5 glimt fra verdens største ledelseskonference

Skiftende forudsætninger såsom digitalisering, globalisering og innovationsbehovet udfordrer den ledelsesmæssige hverdag og kræver andre måder at arbejde på. Det bliver klart, når man skeler til den nyeste ledelsesforskning, som der var masser af på det seneste årsmøde for sammenslutningen AOM – Academy of Management (se boks). I Philadelphia den 1. til 5. august mødtes forskere og praktikere fra hele verden for at dele ny viden og synspunkter om ledelse. Årets hovedtema var ”The Power of Words”, men den fem dage lange konference bød på mange andre temaer inden for i alt 27 faglige ledelsesdiscpliner.

Sammen med blandt andre et stort hold ledelsesforskere fra Copenhagen Business School og 40 danske praktikere fra netværket NOCA (Network of Corporate Academics) deltog vi på konferencen og ”shoppede” løs blandt de tusindvis af indlæg. I det følgende præsenterer vi udvalgte ”glimt” og nedslag.

AOM’s årsmøde 2014 Academy of Management’s årsmøde er kendt som verdens største scene for udveksling af viden, idéer og synspunkter til brug for såvel forskning som undervisning inden for ledelse. Årets omfattende program indeholdt 1.984 sessioner, og næsten 10.000 personer fra 89 lande, halvdelen fra USA, var tilmeldt konferencen. Årsmøde 2014 var den 74. årskonference afholdt af Academy of Management.

 

The Power of Words
Hvordan påvirker ord vores handlinger? Og hvilken effekt har de på medarbejdere, organisationer, brancher, grupper og nationer? Det var nogle af de spørgsmål, som flere af konferencens sessioner stillede skarpt på i forbindelse med årets hovedtema. Brugen af ord ændrer sig drastisk i disse år, ”Vi bruger andre ord end tidligere”, sagde AOM’s formand Debra Shapiro i sin indledningstale med ordene ”Vi tweeter, vi liker, vi bruger thumbs up”.

De digitale teknologier har speedet processerne op for, hvor hurtigt vores og andres ord kan blive modtaget og sendt ud til mange. Dialogformerne har ændret sig, og en stor del foregår via nettet og med ordene alene uden kropssprog, intonation og relation mellem personerne. Selvom de digitale medier har gjort det meget lettere at kommunikere på tværs af landegrænser og kulturer, betyder det også, at mange misforståelser lynhurtigt spredes, da ord og symboler let kan opfattes forskelligt i forskellige kulturer.

Nogle af de temaer, som konferencen ønskede at stille skarpt på, og som vi ikke fik klare svar på, men som blev diskuteret, var blandt andet betydningen af de sociale mediers måde at kommunikere på (i blogs, på Facebook og via tweets), på effektiviteten i teams, og hvilken betydning det har for den organisatoriske effektivitet og trivsel på arbejdspladserne. Hvad er der brug for af empiriske studier og teorier om virksomheders resultater og outcome i lyset af det faktum, at en enkelt ”thumbs up” eller klage fra en bruger på nettet kan afgøre en virksomheds skæbne? De nye medier giver også nye muligheder for blandt andet online-lederuddannelse, hvor de største ledelsesforskere tit giver worldwide undervisning til op til 200.000 studerende på en gang. Det er da ”power of words” at kunne udtrykke sig til så mange på én gang!

Læs mere om årets hovedtema The Power of Words som beskrevet i programmet.

 

Lederen som jazz-musiker
Frank Barrett, professor i virksomhedsledelse, jammede og talte om sin nye bog ”Yes to the Mess”, som netop er kommet på dansk. Han mener, at ledere kan lære en masse om ledelse ved at lære af den måde, som jazz-musikere spiller sammen på, nemlig ved improvisation og ved at koble sig til hinandens improviserede toner. Mange virksomheder har for mange faste rutiner, planer og systemer, som bliver en barriere for improvisation og innovation. Her kan vi tænke på mødestrukturen på mange danske arbejdspladser (sidst latterliggjort mesterligt af ”DJØF med Løgn” på Nørrebro Teater).

Ledelsesopgaven er at koordinere processer og sprog mellem mennesker i en minimal struktur og med maksimal autonomi, som er et af Frank Barrets syv principper for god ledelse med inspiration fra jazz-musikken. Ledelse i praksis er at ”move with the flow and move with the collegues”, siger han. Sproget og den anderkendende tilgang til kolleger er grundlæggende for, at samskabelse og kreativitet kan opstå, blandt andet ved at udnytte hinandens fejl til nytænkning.

Barretts syv principper er:

1. All that jazz – kunsten at aflære
2. ”Yes to the mess” – udvikling af bekræftende kompetence
3. At performe og eksperimentere samtidigt – accept af fejl som en kilde til læring
4. Minimal struktur, maksimal autonomi – afbalancering af frihed og begrænsninger
5. At jamme og hænge ud – læring gennem handling og samtale
6. At skiftes til at spille solo og støtte op – følgeskab som et ædelt kald
7. Ledelse som provokativ kompetence – udvikling af en dobbelt vision

Lederskab med meget lidt vægt på hierarki, men lederskab, når det er bedst, mener Frank Barrett.

Læs mere i Frank Barrett: Yes to the mess - Hvad ledere overraskende nok kan lære af jazz, Dansk Psykologisk Forlag 2014

 

5.000 erfaringsøjeblikke om dagen – hvordan lærer vi af dem?
David Kolb, der opfandt læringscirklen tilbage i 1980'erne, beskrev, hvordan han har udviklet sin forskning fra fokus på ”experience” til fokus på ”experiencing”, altså fra vigtigheden af at lære af erfaring til, at erfaring skal kobles til en oplevelse af, at erfaringen har skabt en reel forskel i adfærd og resultat. Ren erfaring er som en bølge, der skvulper og forsvinder igen, sagde David Kolb, som nævner, at man har op mod 5.000 erfaringsøjeblikke på en dag.

Reel læring sker, når man er ”stuck” og sidder fast i et problem, som skal løses. Kolb kobler til studier om hukommelse og taler om den semantiske og episodiske hukommelse, blandt andet inspireret af Daniel Kahnemanns bog ”Thinking, Fast and Slow”, som beskriver forskellen på den hurtige oplevelse, hvor man registrerer noget, der er sket, og så den tanke, som man har gjort sig umage med. Den semantiske hukommelse, altså den langsomme, kan omsættes til læring, til at kunne mestre nye kompetencer og blive bevidst om, at man har den viden. De fleste handlinger tænker vi ikke over, og derfor lærer vi heller ingenting af handlingerne, men det er nødvendigt, at vi både føler, handler, reflekterer og tænker for at lære en ny kompetence, eksempelvis ledelsesmæssige kompetencer som feedback, lytning, facilitering med mere.

Kolb har udviklet en ny læringscirkel med ni læringsstile, som sikrer, at man får udnyttet hjernens fulde funktion. Han har desuden udarbejdet en profil for den underviser, som skal lære ledere at få nye indsigter i ledelse; underviseren skal indtage forskellige roller, som understøtter lederens læring, og veksle mellem rollerne som faglig ekspert, coach, facilitator og evaluator og den, der sætter standarden og målsætninger for læring. Disse fire roller sikrer, at læringen kan omsættes til praksis, og vi tænker derfor, at det er ny forskning og nye redskaber, som med fordel kan anvendes i Danmark, hvor man jo diskuterer, hvor meget virksomhederne egentlig får ud af efteruddannelse af medarbejderne.

Læs mere om de ni læringsstile her.

 

The Ground is moving
Gareth Morgan skrev i 1980 bogen ”Images of Organization”, som handler om, at vi ser organisationer ud fra de billeder, vi forestiller os (for eksempel en maskine, en organisme eller et politisk system), og vores billeder af organisationen farver vores måde at tænke om og handle i organisationen. Han kritiserede en del af den nutidige ledelsesforskning for at være for reduktionistisk, altså at den indskrænker billedet af muligheder for handling frem for at udvikle mulighedsrummet, som han mener, at metaforer kan hjælpe med. Billeder udvider, facts reducerer, og han var kritisk over for, at mange af de oplæg, som man kunne høre fra ledelsesforskerne på AOM, handler om undersøgelser, som baseres på data, så han opfordrede til i meget højere grad at skabe ledelsesforskning og uddannelse af ledere i en fælles og innovativ proces mellem universitetet og virksomhederne. Han sluttede med tre spørgsmål:

Hvordan kan vi facilitere både den responsive og den reduktive tænkning i organisationsudvikling (lige nu er trykket på det sidste), empirisk tænkning og reduktionisme? Hvordan kan vi forstå kontekst-dynamikken og fremme mere holistiske forskningsmetoder? Og hvordan kan nye medier hjælpe os?

”The aim is not just to establish correspondences rather it is to create a form of interaction with the world, that may be confirmed or modified by the process itself, this seeks to be a fundamental challenge! The ground is moving.”

Institutioner som universitetet vil blive forandret. De vil ikke gøre det, fordi de ønsker det, men fordi de er nødt til det, for ”the Ground is in motion”.

Læs mere om Gareth Morgans arbejde på hans hjemmeside.

 

Samskabelse og samarbejde på tværs
Ligesom sidste år holdt det danske konsulentfirma UKON a/s igen workshops på AOM. Manon de Jongh kom i workshoppen med titlen ”Ledelse af samskabelse eller samarbejde på tværs; What’s in a Name?” ind på, hvilken form for ledelse der kræves i nutidens organisationer, som er kendetegnet ved et øget behov for koordinering og samarbejde på tværs af deres funktionelle og organisatoriske grænser.

Traditionel ledelsesteori fokuserer tit på situationer, hvori mål og strategier er specificeret, grupper er forholdsvis homogene, og ledere tager beslutningerne. Samarbejde på tværs er derimod kendetegnet ved uklare mål og strategier, høj kompleksitet og tvetydighed, og mangfoldige grupper. Og i stedet for at der er en person, der har en lederrolle, er der ofte flere parter, der tager ledelse i forskellige faser i processen. Collaborative Leadership er den ledelsespraksis, som fokuserer på ledelsesopgaven på tværs. Den form for ledelse har relationelle og strukturelle facetter og kan udøves af flere personer, parter, medier eller strukturer.

Manon de Jongh pegede i workshoppen på, at samskabelse og samarbejde på tværs er komplekst og ofte kendetegnet ved divergerende interesser mellem parterne, markante ressource- og magtforskelle samt uhensigtsmæssige og forskelligartede forventninger til ledelse, struktur og proces. Hendes pointe var derfor, at ledelse i virkeligheden handler om at skabe de rette betingelser for samarbejde. Men hvordan kan de rette betingelser skabes, og det enorme potentiale fra engagerede interessenter udnyttes samtidigt?

Hendes forskning viser, at nogle særlige pointer er vigtige i at skabe betingelserne. Først og fremmest er det vanskeligt for samarbejdsparterne at finde frem til en klar problemdefinition, der kan rumme egne organisatoriske interesser, og samtidig håndtere den fælles opgave. Endvidere oplever parterne ofte, at det er udfordrende at navigere i nye og ukendte roller, og at de politisk strukturelle kontekster ikke altid er tilstrækkeligt fleksible til at kunne rumme de nye samarbejdsformer. Succesfuld ledelse på tværs sikrer derfor:

• En klar opgave
• En klar vision for fællesskabet (som fungerer som rammen for parternes egen vision)
• Interessenterne bliver inddraget ligeværdigt; parterne er hinandens forudsætning (rolleforskellene bliver italesæt)
• Uenighed mellem parterne: forskellene bliver italesæt med sagen i centrum
• Parterne er undersøgende og prøver at forstå hinanden
• De svære organisatoriske og politiske betingelser bliver håndteret

De ledere, der skal bedrive ovenstående form for ledelse, skal have gode relationelle og psykologiske kompetencer. De skal for eksempel kunne: tale om de vanskelige ting; adressere konflikterne i samarbejde fra start; håndtere magtdynamikker og forhandle ressourcer og prioriteringer. Og de skal ikke mindst kunne bevare et helikopterperspektiv, når målene er komplekse og flertydige.

Læs mere om Manon de Jonghs forskning inden for ledelse af samskabelse i Ledelse i Dag nr. 9 2014 (udkommer 29. oktober).

 

Opening Governance
Temaet for næste års AOM-konference bliver Opening Governance: Hvordan strukturerer vi de øverste niveauer af ledelse i vores organisationer? Hvad er konsekvenserne af forskellige Governance-systemer? Og hvordan kan disse systemer komme til at skabe mest mulig værdi? Her kan det være spændende at studere fortsættelsen af den aktuelle diskussion om ”Pracademics”, nemlig grænselandet mellem ledelsesforskning og ledelsespraksis, og hvordan de to parter kan berige hinanden bedst.

LÆS OGSÅ: Snapshots fra årets Tour de Ledelse

 

---

 

Referencer
Morgan, Gareth. Images of Organizations, Barrett-Koehler, 2006, updated version

Gittell, Jody Hoffer (2012). Effektivitet i sundhedsvæsenet, Munksgaard

Kahnemann, Daniel (2011). At tænke hurtigt og langsomt, , Lindhardt og Ringhof

Gray, B. (1989). Collaborating; Finding Common Ground for Multiparty Problems. San Francisco: Jossey-Bass Publishers.

Huxham, C. & Vangen, S. (2005). Managing to collaborate; the theory and practice of collaborative advantage. London: Routledge.

Vansina, L. (2007). How could one lead without being the leader? The problem of leading collaborative processes and the potentials of distributed initiatives in creating minimal structures. MOPAN 2007.

De Jongh, M. & Tortzen, A. (2014). Magt og afmagt i borgerinddragelse. I: Magt i organisationer. Aarhus: Klim.

De Jongh, M.S. (2013). Group dynamics in the Citizens’ Assembly on Electoral Reform. Doctoral thesis. Utrecht Universitet, Holland.

Schruijer, S. & Vansina, L. (2004). The dynamics of multiparty collaboration and leadership. In: Camps, T. & Diederen, P. & Hofstede, G.J. & Vos, B. (eds). The emerging world of chains and networks: Bridging theory and practice. The Hague: Reed Business Information, p. 219-234.