Ledere skal passe på taltyranni

Investeringskalkuler, strategiscenarier, procentsatser, vækstrater, kundemålinger, medarbejdertilfredsstatistikker, faktabokse og markedsanalyser. Man skal i dag ikke opholde sig ret lang tid på direktionsgangene og i bestyrelseslokalerne i organisationer for at konstatere, at tal, målinger, kvantitative analyser og nu også Big Data spiller en stor rolle, når ledere skal træffe beslutninger. Det gælder ikke mindst i turbulente perioder og krisetider, hvor de fleste ledere har det bedst med at kunne bakke de største og sværeste beslutninger op med klar dokumentation og entydige tal.

Men nu advarer to danske forfattere i en ny bog ledere mod at overdrive brugen af tørre tal især under kriser. Kvantitative analyser og algoritmer giver nemlig kun et lille indblik i verden og kan aldrig fortælle den fulde historie om de kunder, medarbejdere eller interessenter, som ledere gerne vil kende, når de skal træffe deres beslutninger. Ved at sætte deres lid for entydigt til tallene kommer ledere til at distancere sig for meget fra den virkelighed, som de tværtimod helst skulle have helt under huden, når de skal træffe de svære valg. Og af samme grund ender for meget ledelse i gætværk og rammen ved siden af, mener forfatterne Mikkel B. Rasmussen og Christian Madsbjerg.

I "The Moment of Clarity" argumenterer de for, at ledere, frem for at læne sig så meget op ad tal, bør trække mere på deres egne menneskelige egenskaber, og i stedet for kun at hente støtte i kvantitative data snarere bør trække på humanvidenskabelige metoder fra antropologiens, sociologiens og etnologiens verden.

- Organisationer og virksomheder har i dag en stor forkærlighed for tal, statistik og alt, der kan kvantificeres. Og mange ledere foretrækker at styre og lede med afsæt i hårde data. Kvantitative metoder kan være gode til at styre i perioder med stor stabilitet. Men når en organisation står i en situation præget af stor usikkerhed, er tallene ikke nok. Der må en mere kvalitativ og menneskelig tilgang til, siger Mikkel B. Rasmussen, der sammen med Christian Madsbjerg er en af få danskere, der er udgivet på det prestigefyldte forlag Harvard Business Review Press.

Måle- og tælleregime er fra forrige århundrede
Han peger på, at organisationers forkærlighed for tal langt fra er et nyt fænomen, men en del af det positivistiske paradigme, som har domineret vores verden i mere end 100 år.

- Vores positivistiske syn på verden er jo gammelt, og vi lever i en tid med en stærk tro på alt det, der kan måles og forklares objektivt. Tal er lov, hvilket også kendetegner den måde, organisationer ledes og styres på. Inspireret af økonomisk teori og matematikken er ledelse blevet til noget, der foregår gennem lineære og forholdsvist forudsigelige styringsprocesser ud fra devisen om, at man kan opstille kalkuler for fremtiden ved at kigge på fortiden, siger B. Rasmussen, som oplever, at tal nærmest har opnået magisk status i organisationer i dag, hvor der ikke bliver truffet ret mange større beslutninger uden et vist kvantitativt talmateriale i ryggen.

- Problemet med nutidens tal-mani er for det første, at verden ikke altid er så simpel og forudsigelig, at den kan forklares med kvantitative briller. Og for det andet, at når alting skal forklares med tal og statistikker, så bliver sprogbrugen i organisationer også mere og mere teknificeret. Ledelse er i dag blevet så teknisk, at det nærmest er kodet, og det truer med at trække det menneskelige aspekt ud af ledelsen, siger han og nævner som eksempler på den teknificerede sprogbrug, at man i dag for eksempel ikke længere kalder det at fyre eller forfremme folk. Men at nedjustere organisationen og geare sine human ressources. Man ser heller ikke på, hvilke produkter der sælger mest, og hvilke sælgere der sælger bedst, men evaluerer sit salgs-mix og vurderer sine salgskanaler.

- Ved at læne sig op ad tal og den talterminologi, som følger med, kommer ledere i dag til at distancere sig fra den virkelighed og de mennesker, det være sig medarbejdere eller kunder, som de er sat i verden for at være noget for, siger Mikkel B. Rasmussen, der sammen med Christian Madsbjerg er stifter og medejer af innovations- og konsulentfirmaet ReD Associates.

LÆS OGSÅ: Big data - på kanten af en ledelsesrevolution

Brug fænomenologien i de største kriser
I bogen opfordrer de to forfattere derfor ledere til at lægge en dæmper på begejstringen for de kvantitative data og i stedet selv udvikle en stærkere sensitivitet og fornemmelse for den verden, som deres virksomhed befinder sig i. Noget, de skal gøre ved i højere grad at benytte sig af humanvidenskabelige og fænomenologiske undersøgelsesmetoder.

- Vores verden forandrer sig mere og mere, og derfor kommer virksomheder ud i situationer, hvor deres antagelser om virkeligheden, deres marked og deres kunder ikke bliver ved med at holde. Det er i de situationer, hvor man som leder kan fornemme, at noget er forandret og galt, men til gengæld ikke gennemskue, hvad det mere præcist er, der sker i verden. Når man befinder sig i det, vi kalder "The Big Unknown", siger Mikkel B. Rasmussen til Ledelse i Dag.

- I de situationer nytter det ikke at læne sig op ad statistik og målinger fra fortiden. Her er man nødt til at bruge nogle andre metoder til at forstå verden. Nemlig de fænomenologiske, som handler om at se og opleve verden midt i den. Altså sådan som den opleves af ens kunder, brugere eller af borgerne. Man må ud og observere forandringerne indefra og på tættest mulige hold gennem dybdeborende og kvalitative metoder for at kunne forstå dem, siger Mikkel B. Rasmussen og bruger som eksempel, at hvis man som producent af løbesko oplever, at ens strategier fejler, uden at man rigtigt kan få styr på, hvad det er for nogle forandringer, der foregår i samfundet, er man nødt til selv at bevæge sig ud i virkeligheden. Man er nødt til at observere fænomenet "løb" på nærmeste hold og forstå det fænomen, som "løb" er i folks liv.

Mærk verden som etnolog under forandring
- Hvis man vil forstå, hvordan kulturen omkring det at løbe forandrer sig i vores samfund, er man bogstavelig talt nødt til selv at prøve at løbe med for at se verden fra en løbers perspektiv. Man må forstå, hvad det betyder for folk at løbe i dag? Hvorfor løber de i løbeklubber? Hvilken funktion har det i forhold til familien? Hvad er det, der motiverer til at løbe, og hvordan spiller det sammen med teknologien?

Med andre ord, ifølge Mikkel B. Rasmussen, ved at bruge samme metoder som etnologer og antropologer har gjort det i århundreder, og siden de oprindeligt udviklede deres metoder til at forstå fremmede folkeslag rundt omkring i verden. Med en notesbog i hånden ved at gennemføre feltstudier, nærobservationer og kvalitative dybdeborende metoder. Hvilket er den metode, som ReD Associates har udviklet og arbejdet med i organisationer og virksomheder de sidste 15 år, blandt andet i samarbejde med virksomheder som Adidas, Lufthansa, Samsung, Novo Nordisk, Udenrigsministeriet, Intel, Dong, Coloplast og Carlsberg.

- Vi har igennem de sidste 15 år arbejdet med den her metode sammen med en lang række virksomheder og ledere, der har befundet sig i forskellige former for kriser uden at kunne gennemskue de forandringer, de stod i. Og hver gang er det tydeligt at se den lettelse, der opstår hos ledere, når de pludselig får skabt den her klarhed, som netop kommer med den fænomenologiske metode. Fordi de med ét selv kan se verden tæt på, som den opleves, og derfor også kan tilpasse deres virksomhed og deres strategier, siger Mikkel B. Rasmussen, som kalder metoden for "Sensemaking" inspireret af organisationsteoretikeren Karl E. Weick, der udviklede teorien omkring organisationers meningsdannelse og sensemaking i 1990'erne.

Sensemaking som ledelsesform
- Det er vigtigt at understrege, at den metode, vi anbefaler, ikke kun handler om at gå ud efter en fænomenologisk tilgang og lave feltstudier og andre dybdeborende analyser. Lige så afgørende er det, at man som leder bagefter bliver i stand til at analysere og fortolke sig frem til nogle overordnede temaer med afsæt i det samlede datagrundlag. De temaer, som betyder noget for virksomheden, og som man kan tilpasse sine strategier efter. Og til det skal man bruge sine menneskelige egenskaber, siger Mikkel B. Rasmussen.

- Mange tror jo i dag, at ledelse basalt set handler om at kigge på numre og tal. Det mener vi er forkert. For hvis man tror, at ledelse kun er en talknuserfunktion, så har man reduceret lederen til en beslutningsmaskine og trukket det menneskelige aspekt ud af ledelse. Så har man efter vores opfattelse dehumaniseret ledelse, og gør man det, så behøver man jo dybest set slet ikke en leder.

- Med de mange forandringer i vores samfund er lederens vigtigste funktion blevet at kunne navigere ind i fremtiden. Det kan du kun ved at bruge dine menneskelige indsigter til at skabe mening. Den fænomenologiske tilgang bruger du til at komme helt tæt på virkeligheden, men dine menneskelige indsigt, og altså din intuition og din sensitivitet, skal du bruge til at fortolke, skabe klarhed og mening i det, du har observeret i dine studier, siger Mikkel B. Rasmussen, der i bogen sammen med Madsbjerg argumenterer for, at ledere netop skal gå fra at være "decisionmakers" til i højere grad at blive "sensemakers".

Hold fast i mavefornemmelsen
- Rollen som sensemaker handler i vores øjne for det første om at have en omsorg for det, ens organisation og virksomhed laver. Har man en oprigtig interesse og passion for det produkt eller ydelse, ens organisation lever af, vil man også have en langt bedre intuitiv fornemmelse af de forandringer, der påvirker.

Dernæst handler det at være sensemaker ifølge Mikkel B. Rasmussen om, at man som leder fastholder et tilstrækkeligt langsigtet perspektiv på sin ledelsesfunktion og sin organisation. Nogle ledere kærer sig primært om deres egen karriere og løn, andre har et lidt længere perspektiv, der også omfatter virksomheden. Endnu andre ledere formår at fokusere på, hvordan deres organisation kan bidrage til branchen, og endelig er der de ledere, der løfter blikket mest muligt og tænker på, hvordan man kan bidrage til samfundet.

- Mange ledere tænker ikke så meget længere end til deres egen virksomhed. Vi tror, at det er uhyre vigtigt, at man som leder lærer at få et så langsigtet perspektiv som muligt på det, man laver. Det er med til at sikre en sensitivitet i forhold til at forstå verden og vide, hvad der rører sig, siger Mikkel B. Rasmussen, som endelig også ser lederens dømmekraft som afgørende for en sensemaker.

- Lederens dømmekraft, og altså intuition og mavefornemmelse, er utrolig afgørende. Der hersker en udbredt holdning i dag om, at hvis ledere bruger mavefornemmelsen, så skyder de i blinde, fordi de så ikke læner sig op ad tal. Men mavefornemmelse handler jo netop om din egen personlige dømmekraft, og den har altid kendetegnet de største ledere. Og det mener vi også, at ledere i dag er nødt til at have for at kunne skabe klarhed i de afgørende øjeblikke, siger Mikkel B. Rasmussen.