Når relationen mellem leder og chef halter

I Lederne har et team af erfarne ledelsesrådgivere i en årrække givet personlig sparring og rådgivning ud fra coachende principper til top- og mellemledere under produktnavnet LederSparring. Et gennemgående tema, som vi har talt med mange ledere om, er relationen mellem lederen og den nærmeste chef. Lad mig præsentere et eksempel:

Bjarne er produktchef i en mellemstor dansk fødevarevirksomhed, som sælger til både danske og udenlandske markeder. Bjarne refererer til virksomhedens salgsdirektør, der er en del af virksomhedens tre mand store direktion. Bjarne ringer til LederSparring, et par timer efter han har været til møde med sin salgsdirektør. Direktøren har nemlig meddelt Bjarne, at direktionen har besluttet at droppe et planlagt produktfremstød i Tyskland med ordene "Jeg ved godt, det er træls, men sådan er det bare, det kan du ikke ændre på".

Bjarnes medarbejdere har i månedsvis arbejdet på at forberede fremstødet, fordi direktionen har lagt en offensiv salgsstrategi frem fra starten af 2014. Bjarne er frustreret og vred, fordi hans chef også fortalte ham, at direktionens beslutning har været undervejs i flere uger. Bjarne synes, hans chef optræder utroværdigt, når salgsdirektøren ikke har delt den viden noget før med Bjarne, og hans motivation er lige nu helt i bund. Salgsdirektørens forklaring på beslutningen var, at bestyrelsen nu ville satse på et andet marked, og at alle ressourcer nu skulle sættes ind på det.

Bjarne oplever, at han ikke længere er en del af den samlede ledelse. Når en markant beslutning kommunikeres ud på den måde, så koster det på tilliden i relationen mellem leder og chef, fordi budskabet kommunikeres uhensigtsmæssigt og envejs uden rum for respons og fortolkning. Og hvis Bjarne og hans lederkollegaer mister tilliden til deres direktion, kan det også smitte af på deres egen kommunikation til medarbejderne.

Toplederes troværdighed vurderes af mellemledere
I samarbejde med rekrutteringsfirmaet Mercuri Urval satte Lederne sig i foråret 2014 for at undersøge [1] egenskaberne hos danske topchefer, når det gælder om at sætte mål og være problemløsende og kommunikerende. Tre vigtige opgaver for den øverste ledelse i en virksomhed.

Vi valgte at spørge både topcheferne selv og deres underordnede chefer og mellemledere, for at se, om der var en rimelig sammenhæng mellem topledelsernes selvopfattelse og deres lederes oplevelse af dem. Ikke overraskende så vurderede alle topchefer deres evner og egenskaber relativt højt. For når vi som mennesker spørges til egne evner på jobbet, vil de fleste af os have en tendens til at overvurdere os selv, og her er chefer som alle andre.

I undersøgelsen, hvoraf jeg her blot skal zoome ind på resultaterne fra den private sektor, spurgte vi til flere faktorer, som vi mener, er vigtige for en topchef, når det handler om at skabe resultater gennem sine mellemledere. To af de vigtigste er motivation/engagement og troværdighed.

For spørgsmålet "I hvor høj grad besidder du (topchef)/din øverste chef disse to egenskaber?" fordeler svarene sig som angivet i tabellen. Her forudsættes det naturligvis, at respondenterne, som alle er ledere eller betroede medarbejdere, har svaret ud fra den topledelse/direktør, de har i deres nuværende job.

For begge egenskaber er der meget stor forskel på, hvad den øverste ledelse selv mener, de mestrer, og hvordan de vurderes af de øvrige ledere. 98 procent af toplederne vurderer sig selv som troværdige, mens kun 51 procent af de øvrige ledere deler den opfattelse. 86 procent af toplederne mener, at de er motiverende og engagerende i relation til deres ledere og medarbejdere. Her er det kun 37 procent af de øvrige ledere, som har den oplevelse [2].

Betyder det noget, når selvopfattelsen halter?
I en anonym rundspørge kan der være en risiko for, at mellemlederne har opfattet undersøgelsen som en gratis mulighed for at kritisere deres ledelse. Det er et af undersøgelsens vigtigste og mest bekymrende resultater, at så mange mellemledere har en markant anden opfattelse af deres topledelse end topledelsen selv. Der, hvor afstanden mellem topchef og de øvrige lederes opfattelser er så fremtrædende, vil det i den enkelte virksomhed have en negativ effekt på den samlede motivation og performance. Fra forskning i social kapital og motivationsfaktorer ved vi, at troværdighed er en vigtig egenskab i opbygningen af tillid i relationen mellem mennesker, og at motivation og engagement påvirkes af tillid til nærmeste leder. Vi skal ikke forstå resultaterne som en indikation på, at alle topledere så er helt ude af trit med deres egne ledere. Men der er store gevinster at hente ved at arbejde meget mere med kommunikationen og relationen mellem topledelser og de øvrige ledelseslag i mange virksomheder.

Forestil dig, hvordan Bjarne skal forklare sine medarbejdere, at måneders arbejde skal kasseres, samtidig med at han skal udvise engagement for det kommende projekt. Hvad han siger, og hvordan han siger det, vil have betydning for både hans relation til medarbejderne og deres motivation til at implementere kursskiftet – og for hans egen relation til sin direktør fremover.

At lykkes med ledelse trods forskelle
Heldigvis fungerer de fleste virksomheder hver dag – også der, hvor ikke alle ledere føler sig motiveret af topledelsens kommunikation. En måde at forstå det på kan vi hente i den systemiske teori. Teorien beskriver, hvordan vi gennem sprog og relationer konstruerer en socialt acceptabel fælles mening i beslutninger, som vi i første omgang finder utroværdige og motivationsdræbende. Når Bjarne umiddelbart reagerer negativt på budskabet fra salgsdirektøren, så er han som mange ledere lineært tænkende. Han leder efter en forklaring og en "skyldig", da han hører envejsbudskabet, og så er det nærliggende at skyde på direktionen eller bestyrelsen. Men hvis Bjarne var trænet i at reflektere mere cirkulært, ville han eksempelvis have svaret: "Den beslutning overrasker mig, men lad os nu se på, hvordan vi kan bruge erfaringerne fra forberedelserne til det oprindelige produktfremstød i Tyskland til at forberede os på det nye marked".

Sagt på en anden måde, så er Bjarne i ordets bedste forstand "hverdagsleder" [3]. Han er ansat til at lede på de taktiske og operationelle niveauer for at udvikle og afsætte produkter til et marked. Bjarnes salgsdirektør er derimod systemleder, så han leder strategisk ud fra markedsanalyser og de taktiske muligheder i direktion og bestyrelse. De kommunikerer altså ud fra to forskellige positioner og møder i det konkrete tilfælde ikke hinanden på en fælles ledelsesbane. I en virksomhed eksisterer der parallelt flere virkelighedsopfattelser, og betinget af den formelle og reelle magt samt de konkrete relationer forhandles der hele tiden en virkelighed på plads – vi konstruerer dermed hurtigt en ny virkelighed [4].

To bud på forbedringer
I praksis konstruerer vi ofte en forklaring, så vi kan forstå situationen. På den måde "overlever" vi som ledere utroværdige budskaber fra topledelsen og genfinder motivation til at implementere en beslutning, som vi ikke forstår. Men det kræver også mange ressourcer og meget tid, hvis ledere hele tiden skal forhandle sig frem til en ny virkelighed, hver gang topledelsen kommunikerer beslutninger. Selvom beslutningen er strategisk fornuftig på lang sigt, kan den for den enkelte mellemleder opleves som indgribende, forstyrrende og værst af alt demotiverende på kort sigt. Og imens ser medarbejderne undrende til og tænker: "Hvad har de gang i i ledelsen?"

Se ledelse som en service
En af de nyere teorier inden for ledelsesforskningen er Blue Ocean Leadership, som har sit ophav hos de to INSEAD-professorer W. Chan Kim og Renée Mauborgne, der har givet den oprindelige Blue Ocean-teori et lederskabsperspektiv. Ifølge teorien bag Blue Ocean Leadership skal ledelse ses som en service. Ved at ledere ser deres medarbejdere som kunder – og i dette tilfælde at topledelsen tænker, at de skal servicere deres mellemledere og vice versa – vil virksomheden kunne øge både motivationen og produktiviteten markant.  

Forskerne fremhæver, at hver leder har "kunder" i skikkelse af chefer, der skal leveres til, og "følgere" i skikkelse af medarbejdere, der har brug for støtte og anvisninger [4].

Teorien anviser at sætte ind på alle ledelsesniveauer. Så den er ikke kun en kur til topledelser med ondt i troværdigheden, som undersøgelsen ovenfor kalder på. Det vil føre til større empowerment i alle ledelseslag, så alle tager større ansvar for både beslutninger og performance. Og ikke som i Bjarnes tilfælde fralægger sig et ledelsesansvar i situationen, hvor man er uenig eller ikke kan forstå det. Blue Ocean Leadership-modellen foreslår, at topledelsen sammen med alle medarbejdere kortlægger, hvad ledelsen bruger henholdsvis for lidt og for meget tid på. Alle ledelseslag skal ændre deres prioriteringer i kommunikationen og de målsættende aktiviteter ud fra medarbejderes og kunders input – altså efter hvilken type ledelsesservices, der efterspørges. Det vil betyde mindre brug af tid på interne magtkampe, suboptimering og ligegyldig afrapportering og mere tid til at koordinere, kommunikere, rådgive og vejlede på tværs af ledelseslag og ud til medarbejderne. Et så markant ændret ledelsesfokus vil have positiv effekt på at øge motivation og performance hos både ledere og medarbejdere, viser flere casestudier fra de to forskere. Læs mere om Blue Ocean Leadership i Ledelse i Dag og i Harvard Business Review (kræver login).

Led opad
Et mindre radikalt bud på at reducere forskellen mellem topledelsens og øvrige lederes oplevelse af troværdighed og motivation er at se pragmatisk på relationen leder-chef. Det vil sige, give Bjarne mere ansvar for at lede opad. Den definition for "at lede opad", som LederSparring arbejder med, lyder: "At du aktivt bidrager til at udvikle relationen til din chef, så I begge bliver bedre ledere og skaber gode resultater til gavn for virksomheden".  

Pointen er, at mellemlederen selv skal tage et større ansvar for at styrke relationen og forbedre kommunikationen med sin nærmeste chef. En topleder skal også kommunikere med og til en omverden; det vil sige både bestyrelse, investorer, beslutningstagere, konkurrenter osv., altså en bred vifte af interessenter. Disse interessenter er sjældent i mellemlederens fokus – langt fra direktionskontoret. Han hører ofte kun konklusionerne og ikke de mange mellemregninger, der er foretaget, når topledelsen melder en beslutning ud. De mellemledere, som synes, deres topledelse virker utroværdig, kan selv tage fat på at lede opad. Bjarne kan vælge at se på, hvordan han hjælper sin direktion med at implementere den nye beslutning, så han samtidig klæder dem bedre på til at træffe beslutninger fremover. Det kan han gøre ved at starte med sig selv. Der er tre vigtige råd, når du som leder vil tage fat på at lede opad til din chef:

• Kend dit job: Hvad er din rolle, dit ansvar og dine opgaver? Få løbende afstemt forventningerne med din chef og i relation til virksomhedens aktuelle strategi og mål.
• Kend din chef: Find ud af, hvad der er vigtigt for din chef. Hvad er hans/hendes ledelses- og kommunikationsstil? Hvad har din chef brug for af dig, og hvilken relation vil han/hun gerne have?
• Kend dig selv: Hvad er dine styrker og svagheder i forhold til dine ledelsesopgaver? Forstår du, hvad ledelseslaget over dig, er optaget af? Kan du formidle til din chef, hvad du har brug for for at lykkes i lederjobbet? Hvordan vil du bidrage til at styrke relationen til din chef?

Som en forudsætning for at lede op ad, skal chefen skal have mod til at invitere sine nærmeste ledere til at give feedback, få ideer på bordet og drøfte scenarier, så der bliver skabt en kultur for at lede opad. Det gælder både direktøren til sin mellemleder, og mellemlederen til sine linjeledere.

Hvilke relationer er vigtige frem over?
Kommunikation er både en kerneydelse og bør være en kernekompetence for alle ledere. Men den foregår på mange planer og fra mange positioner. Inden for en del af ledelsesforskningen, blandt andet inspireret af systemisk teori, er der de senere år kommet meget fokus på betydningen af relationer i organisationer. Ét felt oplever jeg dog stadig som meget underbelyst, det er 1:1-relationen leder-chef. Her kan jeg kun opfordre til, at flere danske forskere og praktikere, som er optaget af at kortlægge dynamikker og begrænsninger i ledelse og lederskab, ser på, hvorfor nogle ledere lykkes godt med at udvikle relationer og kommunikation mellem ledelseslagene, og andre ikke gør.

LÆS OGSÅ: Blue Ocean Leadership: Dine medarbejdere er dine kunder 

Referencer 

1. "Den målsættende, problemløsende og kommunikerende topchef", undersøgelse udført af YouGov for Mercuri Urval og Lederne (sept. 2014).

2. Du kan en uddybning af tallene på side 20 i undersøgelsen.

3. Digmann, Annemette & Claus Sørensen (2006): "Dialog mellem ledelsesniveauerne – hvorfor er det så svært", Lederweb.dk

4. Haslebo, Gitte (2004): Relationer i organisationer – en verden til forskel, Dansk Psykologisk forlag

5. Weiss, Kirsten (2014): "Blue Ocean Leadership: Dine medarbejdere er dine kunder", Ledelse i Dag nr. 7/2014