Digitale indfødte stiller nye krav til ledelse

Digitale indfødte [1] er dem, der kom til verden samtidig med det moderne internet, der med sine grafiske, interaktive hjemmesider så dagens lys i 1994. Og som bogstaveligt talt har vokset sig store og stærke sammen med mobiltelefonen, der fra midten af 90’erne blev allemandseje [2]. Nogle af de unge befinder sig allerede i virksomhederne: Allerede nu udgør unge mellem 18 og 25 år cirka 10 procent af den danske arbejdsstyrke. Og om bare fem år vil det være tættere på hver fjerde medarbejder, som i praksis har levet hele deres liv i en digital verden [3].

Artiklen trækker på et aktuelt forskningsprojekt med feltstudier blandt unge ansatte og deres ledere på to store danske virksomheder samt med studerende på videregående uddannelser [4, 5]. Desuden inddrages tidligere studier af den første hele digitale årgang, der fyldte 18 år i 2012. Disse studier er dokumenteret i bogen ”Årgang 2012” [2, 6].

Projektet bevæger sig på jomfruelig grund: Forskning med særligt fokus på digitale indfødte er stadig sparsom [7, 8], og det gælder i særdeleshed empirisk baserede undersøgelser af digitale indfødte på arbejdsmarkedet. Opfattelser af digitale indfødte er derfor oftest præget af beskrivelser af tidligere generationer, især den såkaldte Generation Y, som er født i firserne, og som med vægt på den engelske udtale ”why” sætter spørgsmålstegn ved det meste med et andet syn på en række af samfundsinstitutioner. Dette gælder også forståelsen af arbejde, hvor Generation Y fremstilles som ressourcefulde og individuelt orienterede primadonnaer, der lægger stor vægt på lystorienterede og selvrealiserende elementer [9, 10].

En ny type medarbejder
I denne artikel formidler vi digitale indfødtes forestillinger om arbejde, og beskæftiger os især med nogle særlige træk i forhold til anerkendelse og ledelse, som udspringer af, at disse digitale indfødte gennem hele livet har været online og opkoblede [11] .

Digitale indfødte har nemlig hele deres netværk af venner og bekendte, ja, hele verden, med alle steder via de interaktive, mobile medier. Det konstante samvær med andre og indbyrdes tilgængelighed er dybt forankret i de digitale indfødtes erfaring og adfærd. Aldrig og ingen steder er de helt ”mig”, altid er de ”vi” i et tidsligt baseret, rumuafhængigt nærvær og en konstant tilgængelighed. Og der er vel at mærke ikke tale om abstrakt filosofi, men konkret oplevet og bogstavelig talt livslang erfaring: Digitale indfødte er den første generation i menneskets moderne historie, som aldrig har været alene [2].

Digitale indfødte er de første voksne, der har kendt og anvendt digitale, sociale medier, allerede mens de var børn og unge, og de er meget mere vant til og erfarne med, både at give og få løbende og frekvent feedback, lige så let fra mange som fra én, og ligegyldigt hvad de laver, og hvor det sker. Det er et vigtigt karaktertræk ved den digitale verden, de har livslang erfaring med: At alt flyder let og hele tiden, også anerkendelse og feedback. Det er let, og det er frekvent. Og feedback og anerkendelse bliver derfor i en større udstrækning noget, der kvantificeres og måles.

Sidst men ikke mindst er anerkendelse og feedback noget, man oftere og mere automatisk får i andres påsyn, som det for eksempel fungerer på LinkedIn, Facebook eller på Twitter via kommentarer, followers, likes og kommentarer. Det er blevet synligt og offentligt tilgængeligt for alle.

Feedback og anerkendelse – altid, fra alle til alle om alt alle steder
Alt dette – den digitale livsstil – påvirker unges opfattelse af arbejde og især deres syn på ledelse. Den sociale og relationelle nødvendighed og den konstante indbyrdes tilgængelighed kommer massivt til udtryk i de digitale unges krav om løbende anerkendelse i arbejdet. Feedback og anerkendelse opfattes og ekspliciteres som helt centralt og nødvendigt for at føle sig vigtig, og for forståelsen af sig selv og sin identitet.

Det handler om at få anerkendelse, og så gør det ikke så meget på hvilken måde. Men bare du føler, du har lavet noget godt, føler dig vigtig. (Studerende, HA, 20 år)

 

Uanset alder er feedback og anerkendelse essentielt i ledelse [12]. Så det er typen og omfanget af anerkendelsen, som er interessant i denne kontekst. Fordi det er så massivt, selv når man tager hensyn til, at det er unge, identitetssøgende og relationsafhængige mennesker. Og fordi der er krav om, at den skal flyde konstant. Kvaliteten er selvfølgelig ikke uden betydning, men det særlige ved de digitale indfødte er, at feedbacken især måles og beskrives kvantitativt. Den lille, løbende ros har stor betydning.

Det tager 10 sekunder, og det betyder, at man er bedre i to uger. Og [omvendt] hvis lederen lige glemmer at kigge én i øjnene og sige tusind tak for en god indsats. (Graduate, personlig assistent, cand.merc., 27 år)

 

Hvor generation Y og ældre generationer kun ønsker anerkendelse, når det er fortjent, for ikke at udvande værdien af anerkendelsen og undgå, at den bliver til rutine [10], er ros netop hverdagsrutine hos de digitale indfødte. Lederne giver udtryk for, at processen med at rose og anerkende, når det handler om deres unge ansatte, bliver rutinepræget og skal opretholdes i en lind strøm. Men de kan også se, at det virker, og at det er noget, deres digitale ansatte eksplicit efterspørger.

Jeg skal, næsten grænsende til det kvalmende, anerkende og rose og give synlighed. Det er et klap på skulderen, når vi sidder to og to, men det er også rigtig meget, at huske og sige det i kantinen, når de andre hører det. Det handler rigtig meget om synlig anerkendelse. […] Det er noget, de selv giver udtryk for. De kommer hen og siger: ”nu skal I huske at rose lidt mere”. (Leder, 45 år)

 

Digitale indfødte har levet hele deres liv med en type feedback og anerkendelse, hvor det er vigtigere, hvor hurtigt, hvor ofte og fra hvor mange man får feedback, end det er fra hvem. Og det er interessant at konstatere, at de digitale indfødtes ekspliciterede krav til feedback og ledelse ikke nødvendigvis er noget, der skal udføres af ledere.

Hvis jeg ikke får feedback og synes, jeg mangler den, opsøger jeg den selv. […] I andre situationer har jeg bedt en kollega om at vurdere, hvordan min præstation har været. (Civilingeniør, 27 år)

 

Når altså kvantiteten er afgørende for feedbacken, accepterer eller ligefrem foretrækker de unge ansatte, at en række vigtige ledelsesopgaver, især i forhold til deres høje krav om frekvens og kvantitet, kan overtages af andre end lederen. Det kan der også være en helt pragmatisk grund til, når den formelle leder ikke er så meget til stede, og man så i stedet vender sig til de kolleger, man arbejder mere sammen med:

Min leder snakker jeg med en gang om ugen, Casper og Anders (kolleger, red), det er dem, jeg sidder med. (Kontorelev, 19 år)

 

Ledelseslitteratur og -forskning [13-16] understreger, at synlig ledelse er en af de væsentligste faktorer for jobtilfredshed og trivsel, ligesom det nærmest har været et mantra på arbejdspladserne de seneste årtier. Både ledere og unge ansatte taler da også om tilstedeværelse og nærvær. ”En-til-en-møder” nævnes i den forbindelse af en leder som et tegn på tilstedeværelse og empatisk, nærværende ledelse.

Tilstedeværelse tænker jeg meget i den der en-til-en-relation – at du møder folk, der hvor man er, både fagligt og personligt, for at være i stand til at udvikle på en medarbejder. At du er til stede. Tilstedeværelse i forhold til en-til-en med mine medarbejdere hver 14. dag. (Leder, cand.merc., 44 år)

 

De samme en-til-en-møder nævnes også specifikt af de unge ansatte i forbindelse med nærværet i ledelsen. Men der er den lille afgørende forskel, at de tværtimod ser møderne som et tegn på manglende tilstedeværende ledelse, der ikke er særligt nærværende, da frekvensen ikke er tilstrækkelig.

Den ledelse, jeg har aktivt i min hverdag, er one-to-one-møde en gang hver anden-tredje uge, […] og det virker ikke så nærværende. (Marketing and Sales Graduate, cand.merc., 24 år)

 

Tiltideværende ledelse
Indsigten i den digitale generations adfærd og udtrykte behov kan give anledning til overvejelser om potentielt problematiske perspektiver for de digitale indfødte og deres kommende og nuværende ledere: Hvordan løser man ledelsesmæssigt de digitale indfødtes krav til mere kvantitet i den anerkendende ledelse? Er det realistisk at forvente denne type og mængde af feedback og anerkendelse fra sin leder? Er det hensigtsmæssigt ud fra et medarbejderudviklingsperspektiv, og vil det i det hele taget ikke devaluere virkningen af den professionelle, gennemtænkte feedback, når der er så meget fokus på kvantiteten? Under alle omstændigheder peger de unge digitale indfødte på, at den nærhed og tilstedeværelse, tilgængelighed og anerkendelse, som skabes via dedikerede, personlige, seriøse og fortrolige en-til-en-samtaler – selv så hyppigt som hver anden uge – ikke er dét, der primært efterspørges. De kræver frekvent, kvantitativ ledelse og altså ikke tilstedeværende ledelse i traditionel forstand, men hvad man med et nyt begreb og en ny forståelsesramme kunne kalde ”Tiltideværende ledelse”!

Tiltideværende ledelse betyder, at man som leder skal være synlig og tilgængelig konstant. Det bryder med den gamle opfattelse om, at tilstedeværende ledelse kan opnås via dybde og nærvær i planlagte, velforberedte møder eller dedikerede en-til-en-samtaler hver anden uge på kontoret. Dét, de unge ansatte sætter højt i den anerkendende ledelse, skabes i tid, ikke i rum. Det er en tidslig tilgængelighed, ikke en konkret, rumlig synlighed.

For at kunne imødekomme den ledelse, digitale indfødte efterspørger, anbefaler vi en todelt strategi, der dels handler om at skille ledelsen fra lederen. Altså, at feedback og anerkendelse ikke nødvendigvis, og måske ikke en gang primært, er noget, der udføres af ledere. Desuden bør lederen være til tide, og ikke nødvendigvis til stede, hvilket blandt andet peger på distanceledelse som en integreret del af den daglige ledelsesadfærd.

Med den digitale generation stilles nye krav til ledelse
Netop ved at trække på erfaringerne fra digitale og sociale mediers struktur og opbygning giver vi her seks konkrete anbefalinger til inspiration i forhold til at matche ledelsesmæssig anerkendelse og feedback til de digitale indfødte ansatte:

1. Lad feedbacken flyde i en jævn strøm. Gør feedback og anerkendelse til rutine, hvor frekvensen øges, men gør det til gengæld kort. Sæt det i system, ved for eksempel at udvikle korte formater som alternativ til de kendte formater som en-til-en-møder hver anden uge eller den årlige MUS.

2. Indfør løbende bonus. Bonussystemer bør følge samme principper, det vil sige være let gennemskuelige med en klar, letforståelig formidlet sammenhæng. De skal være:

1. Offentlige og åbne (klarhed omkring ”hvem, hvad og hvorfor”)
2. Konkrete (økonomisk bonus er fin, men ikke nødvendigvis den eneste mulighed)
3. Små og hyppige (snarere end én årlig bonus)
4. Knyttet til en reel, konkret indsats (frem for pr. automatik, for eksempel som en procentdel af lønnen)
5. Udløst umiddelbart efter indsats (ikke på bestemte tidspunkter, for eksempel efterfølgende MUS)

3. Involvér alle medarbejdere i feedback og anerkendelsesprocesser. Skab formater og systemer, som understøtter, at feedbacken og anerkendelsen, dialogen og sparringen kommer fra andre end personalelederen. Det kunne være body-systemer såvel som i arbejds- og projektteams og for eksempel med inspiration fra Lean-tavlemøder, men med fokus på medarbejderindsatser. Herved bliver anerkendelsen direkte, synlig og offentlig.

4. Flyt feedback fra det fortrolige til det offentlige rum. Sørg for at understøtte, at en stor del af feedbacken netop ikke kun sker i et fortroligt rum mellem leder og ansat, men så andre også kan se den, og så den unge ansatte føler sig set. Effekten er trefold; for det første skabes synlighed både for lederen og den ansatte – synlig ledelse handler ofte lige så meget om medarbejderens synlighed som lederens. For det andet kan offentlige feedback være relevant og brugbar for andre, som har lignende udfordringer. Og for det tredje skaber det ligeledes synlighed og anerkendelse af den kollega, som giver relevant og fornuftig feedback.

5. Brug digitale medier bevidst i ledelse. En konkret måde at sikre, både at andre har tilgang til feedback, og at det sker i et offentligt, åbent rum, er at bruge sociale medier i ledelsen. Både den kvantitet, lethed og synlighed, som digitale indfødte efterspørger, ligger ”naturligt” i disse medier, hvis man bruger dem på den rigtige måde. Digitale og virtuelle løsninger med funktioner, der ligner LinkedIn’s og Facebooks like-funktion til understøttelse af kollegial kritik og sparring, kan udvikles med mere nuancerede feedbackmuligheder.

6. Se distanceledelse som hensigtsmæssig. Digitale indfødte har ikke den traditionelle reservationen mod ledelse på distance og anser det ikke som ”substitut” eller barriere for nærhed i rum og tilstedeværelse, men derimod som en forudsætning for tiltideværende, effektiv feedback og ledelse. I den forbindelse kan nye formater for distanceledelsen udvikles, som ikke nødvendigvis kræver virtuelle møderum, videokonferencer og andre ”rige” medier, men derimod dyrker SMS’en som ledelsesredskab eller kommentarforløb (som på Facebook) som et asynkront møde, der netop ikke kræver samtidig tilstedeværelse.

 

---

 

Noter og Referencer
1. Prensky, M. (2001). Digital Natives, Digital Immigrants. On the Horizon. MCB University Press, vol. 9 (5)

2. Hansen, S.S. (2011). Årgang 2012. Informations Forlag

3. Danmarks Statistik (2013). Statistikbanken. http://www.statistikbanken.dk/RASA1 

4. Forskningsprojektets bygger på en kvalitativ undersøgelse (fokusgruppe-, enkeltinterview og workshop) foretaget fra september 2012 til september 2013 blandt studerende i arbejde og nyansatte mellem 18 og 27 år og deres ledere. Empirien beskriver primært de unges opfattelser, forventninger og krav til arbejdet og giver herudfra en karakteristik af virksomhedernes kommende medarbejdere. De unges syn på mening i arbejdet er beskrevet i en tidligere artikel [5]

5. Hansen, S.S. & Skakon, J. (2013). Meninger om mening – ledelse af digitale indfødte. Erhvervspsykologi, nr. 3

6. Forskningsprojektet om Årgang 2012, undersøger unge fra den første hele digitale årgang. Data udspringer af en række kvalitative fokusgruppeinterview om unge og deres samvær via brug og opfattelse af især Facebook, mobilen og chatten. I alt medvirkede 48 folkeskoleelever mellem 14 og 15 år samt otte udvalgte voksne mellem 30 og 50 år.

7. Manafy, M. & Gautschi, H., red. (2012). Dancing With Digital Natives. CyberAge Books

8. Boyd, D. (2014). It's Complicated - The Social Lives of Networked Teens, Yale University Press, online version: http://www.danah.org/books/ItsComplicated.pdf 

9. Parmant, A. (2008). Generation Y – bortskäma och lata eller kreative och bildade. Ungdomsforskning. Nr. 3

10. Hein, H. H. (2013). Primadonnaledelse. Gyldendal Business

11. Det er i undersøgelsen tilstræbt udelukkende at inkludere informanter, der er digitale indfødte af både navn og af gavn. For det er naturligvis ikke alle, der opfører sig som digitale indfødte, selvom de ifølge deres dåbsattest tilhører generationen, ligesom også ældre medarbejdere og ledere lever i den digitale virkelighed. Artiklen om digitale indfødte på vej mod arbejde sigter derfor ikke mod at give et fuldt ud dækkende billede af en hel generation af unge. For yderligere oplysninger om forskningsprojektet kan Søren S. Hansen kontaktes: www.aargang2012.dk

12. Kluger, A. N.& DeNisi, A. (1996).The effects of feedback interventions on performance: A historical review, a meta-analysis, and a preliminary feedback intervention theory. Psychological Bulletin, vol. 119 (2)

13. Cunliffe, A.L. & Eriksen, M. (2011). Relational leadership. Human Relations, vol. 64 (11)

14. Kosfeld, M.& Neckermann, S. (2011). Getting More Work for Nothing? Symbolic Awards and Worker Performance. American Economic Journal: Microeconomics, vol. 3 (3)

15. Visholm, S. (2005). Uklare roller i postmoderne organisationer - om ledelse og selvstyrende grupper. Tidsskrift for Arbejdsliv, Vol. 7 (1)

16. Kuoppala, J.et al. (2008). Leadership, job well-being, and health effects – A systematic review and a meta-analysis. Journal of occupational and environmental medicine. Vol. 50 (8)