– danske ledere om vækst og konkurrenceevne
Alle taler om de truende skyer over dansk økonomi, men hvad siger virksomhederne selv om at sikre konkurrenceevnen og finde vejen til fremtidig vækst? En undersøgelse fra CBS og analysefirmaet Epinion giver ordet til knap 1.000 af landets top– og mellemledere.
Af Esben Rahbek Gjerdrum Pedersen, associate professor, CBS
01. februar 2013
Den globale økonomiske krise udgør en alvorlig trussel for Danmark, som derudover slås med en række interne udfordringer i form af højt lønningsniveau, lav produktivitet, udflytning af arbejdspladser, en stor offentlig sektor med mere. [1]. Det er derfor stadig mere relevant at stille spørgsmålet: Hvad skal Danmark leve af i fremtiden?
En lang række politikere, industriorganisationer, erhvervsledere, kommentatorer og klummeskrivere har da også været fremme med diagnoser af problemernes art og forslag til, hvordan Danmark skal klare sig igennem krisen. Nogle agiterer for ændringer i rammebetingelserne, for eksempel nødvendigheden af lavere skattetryk og lønningsniveau, mens andre fremhæver bestemte forretnings- eller temaområder, hvad enten der er tale om velfærdsteknologi, oplevelseserhverv, vandteknologi eller bæredygtighed [2].
Det skorter altså ikke på gode idéer til, hvad virksomheder skal gøre for at få succes i fremtiden. Der er dog kun gjort relativt få forsøg på at belyse, hvordan danske virksomheder selv oplever markedet og deres fremtidige forretningsmuligheder. Formålet med denne artikel er derfor at give læseren et indblik i, hvad danske ledere ser som styrker og svagheder i forhold til at sikre virksomhedens konkurrenceevne. Måske ligger dansk erhvervsliv selv inde med en del af svaret på, hvad Danmark skal leve af i fremtiden. Det er trods alt den enkelte virksomhed, som står for den daglige kontakt med kunder, leverandører og andre samarbejdspartnere. De er i en gunstig position i forhold til at forstå markedets behov og forventninger og således en vigtig kilde til at identificere potentielle vækstområder for dansk erhvervsliv.
Metode
Undersøgelsen bygger på besvarelserne fra 933 top- og mellemledere i en bred vifte af danske virksomheder, som i 2011-2012 deltog i en spørgeskemaundersøgelse designet af CBS og gennemført af analysefirmaet Epinion. Det har været tilstræbt, at respondenterne repræsenterer en række forskellige jobfunktioner, så man undgår skævhed i resultaterne (for eksempel vil en marketingchef måske have en tilbøjelighed til at fremhæve marketings betydning og så videre.). Desuden fokuserer denne undersøgelse kun på virksomheder med mere end ti ansatte, da disse organisationer forventes at være permanente organisationer med de basale virksomhedsfunktioner og -systemer på plads. Flere oplysninger om de deltagende virksomheder kan findes her (tabel 1).
Studiet tager udgangspunkt i ledernes egen forståelse af styrkepositioner og konkurrenceevne. Dette beror på en antagelse om, at virksomhederne har et godt udgangspunkt for at vurdere, hvad der bidrager til deres overlevelse og succes. Ved at tage udgangspunkt i ledernes egne udsagn kan man desuden få inspiration til forbedringer af eksisterende teoretiske modeller og typologier af virksomheders strategier, vækst og konkurrenceevne. For at styrke undersøgelsens kvalitet, blev der brugt flere metoder til at identificere virksomhedernes primære styrker og prioriteringer. Denne artikel er baseret på tre spørgsmål i survey’et:
Virksomhedernes strategiske fokus
Resultaterne fra spørgsmålet om virksomhedens primære styrke er gengivet i figur 1 og viser tydeligt, at danske virksomheder udpeger kundetilpasning, kvalitet, service og image/brand som afgørende konkurrenceparametre. Det er evnen til at producere kvalitetsprodukter og serviceydelser, som er tilpasset kundens behov, der gør danske virksomheder i stand til at klare sig på markedet. Omvendt er det bemærkelsesværdigt få virksomheder, der har en styrke i forhold til for eksempel design, effektivt produktionsapparat, produkt- og procesudvikling samt konkurrencedygtige priser. Der er også kun få virksomheder, som opnår konkurrencemæssige fordele igennem partnerskaber med for eksempel leverandører og distributører.
LÆS OGSÅ: Disciplin og paranoia - vejen til succes
Figur 1: Virksomhedens primære styrke
SPØRGSMÅL: Hvad er din virksomheds største styrke?
(N=512)
En stor gruppe virksomheder (421 virksomheder, 45 procent) svarede "Andet" i spørgsmålet om virksomhedens største styrke. Dette indikerer, at mange virksomheder ikke føler, at svarkategorierne i figur 1 afspejler virksomhedens primære konkurrenceparameter. En kvalitativ undersøgelse af besvarelserne af "Andet" kategorien er dog med til at nuancere resultaterne i figur 1. For eksempel nævner ikke mindre end 97 respondenter, der har svaret "Andet", at fleksibilitet, omstillingsparathed og tilpasningsevne som virksomhedens primære styrke. Desuden fremhæver 60 respondenter virksomhedens viden/knowhow/kompetencer/erfaring/faglighed. Fleksibilitet i bred forstand kombineret med de ansattes kompetencer og færdigheder synes derfor at være fundamentet for mange virksomheders konkurrenceevne.
Figur 2 viser en liste over de temaer, som dukkede op i besvarelserne af det åbne spørgsmål om, hvad virksomheden skal prioritere i fremtiden. Overordnet set stemmer resultaterne godt overens med det foregående spørgsmål om virksomhedens primære styrke (se figur 1). Resultaterne viser, at kvalitet af produkter og service bliver betragtet som det afgørende konkurrenceparameter. Kvalitet skal forstås bredt og kan både handle om at smile til kunden og overholde aftaler. Innovation/udvikling fremhæves også af flere respondenter, hvilket grundlæggende handler om at gøre tingene bedre, hvad enten det handler om produkter eller processer. Viden, uddannelse og kompetenceopbygning dækker over nødvendigheden af at kunne tiltrække, fastholde og udvikle medarbejdere med den rette uddannelse, viden og knowhow. Endelig fremhæves fleksibilitet, omstillingsparathed og tilpasningsevne, hvilket drejer sig om evnen til at kunne tilpasse organisationen, dens produkter og serviceydelser til markedets efterspørgsel.
Omvendt er det værd at bemærke, at kun en mindre gruppe virksomheder ser effektiviseringer, internationalisering, bæredygtighed som vejen frem i forhold til at få succes i fremtiden. Effektivitet, produktivitet og optimering handler om at strømline organisationen for at reducere omkostningerne og sikre konkurrencedygtige priser. Internationalisering handler om at sælge varer og serviceydelser på udenlandske markeder og/eller flytte produktionen uden for landets grænser. Bæredygtighed kan både dække over, at virksomheden arbejder på at reducere sit eget energiforbrug, og at bæredygtige løsninger er en del af virksomhedens ydelser til kunden (for eksempel virksomheder inden for bæredygtigt byggeri).
Figur 2: Åbent spørgsmål om succesfaktorer for danske virksomheder
SPØRGSMÅL: Politikere, erhvervsfolk og andre meningsdannere taler meget om vækstkrisen og spørgsmålet om, hvad danske virksomheder skal konkurrere på i fremtiden. Fra dit synspunkt – hvad skal din virksomhed satse på i fremtiden for at få succes?
I det sidste spørgsmål, som er inkluderet i denne artikel, bliver respondenterne bedt om at investere DKK 1.000.000 i de virksomhedsfunktioner, som rummer de største potentialer i forhold til at forbedre virksomhedens konkurrenceevne. Besvarelserne (se figur 3) viser tydeligt, at respondenterne ønsker at prioritere marketing/salg, personale /HR og design/innovation, mens de i mindre grad ser internationalisering og bæredygtighed som vejen frem i forhold til at forbedre virksomhedens konkurrenceevne. Resultaterne hænger godt sammen med resultaterne fra de foregående spørgsmål, bortset fra at respondenterne ikke tidligere har lagt nævneværdig vægt på marketing/salg. En mulig forklaring kan være, at respondenterne knytter virksomhedens marketing/salg sammen med kvaliteten af virksomhedernes service til kunden.
Figur 3: Virksomhedernes prioriterede indsatsområder
SPØRGSMÅL: Hvis du havde en ekstra million DKK til at forbedre din virksomheds konkurrenceevne, hvordan ville du så fordele pengene på nedenstående områder (i runde tal, 100.000)?
(N=691)
Konklusion og diskussion
Denne artikel forsøgte at give læseren et indblik i, hvad danske erhvervsledere betragter som afgørende for virksomhedens fremtidige overlevelse og vækst. Undersøgelses bagvedliggende antagelse er, at danske virksomheder selv sidder inde med vigtig viden i forhold til at identificere de områder, som vil have strategisk betydning for fremtidens erhvervsliv. Undersøgelsen er baseret på en kvalitativ og kvantitativ analyse af besvarelserne fra 933 top- og mellemledere i Danmark. Analysen bygger både på en række spørgsmål med på forhånd definerede svarkategorier, ligesom respondenterne selv har fået mulighed for at sætte ord på, hvad de ser som vigtigt i forhold til virksomhedens overlevelse og succes.
Undersøgelsen viser, at det er kvalitet snarere end produktivitet, der ifølge lederne skaber virksomhedens styrkeposition. Desuden er fleksibilitet i bredeste forstand, det vil sige evnen til at tilpasse sig nye markeder og kundebehov, et vigtigt konkurrenceparameter. Endelig fremhæver virksomhederne også innovation/udvikling samt medarbejdernes viden/færdigheder som afgørende for virksomhedens konkurrenceevne. Omvendt er der for eksempel ikke mange virksomheder, som tillægger globalisering/internationalisering nogen større strategisk betydning, ligesom der ikke er stor opbakning til idéen om, at bæredygtighed kommer til at spille en afgørende rolle for konkurrenceevnen i fremtiden.
På baggrund af undersøgelsen er det derfor værd at fremhæve følgende forhold som afgørende for virksomhedens konkurrenceevne:
Resultaterne har implikationer for både teori og praksis. Fra et teoretisk perspektiv kan der stilles spørgsmålstegn ved, om de eksisterende modeller for virksomheders konkurrenceevne altid er dækkende. Fra et praktisk perspektiv er det værd at bemærke, at de politiske prioriteringer og ekspertsynspunkter ikke nødvendigvis stemmer overens med virksomhedernes egen oplevelse af styrker og svagheder. Bemærkelsesværdigt få virksomheder tillægger for eksempel internationalisering stor strategisk betydning, ligesom kun et begrænset antal organisationer ser bæredygtighed som et springbræt til større konkurrenceevne. Endelig er det kun en relativt lille gruppe virksomheder, som gør produktivitet til det konkurrencemæssige omdrejningspunkt. En forklaring kan selvfølgelig være, at danske virksomheder endnu ikke har forstået, hvad der kræves for at konkurrere på fremtidens globale markeder. En anden fortolkning er dog, at de mange anbefalinger måske ikke altid er funderet i virksomhedernes faktiske virkelighed. Resultaterne fra undersøgelsen har også ledelsesmæssige implikationer. Spørgsmålet er for eksempel, om ledertræning og -uddannelse i dag afspejler erhvervslivets faktiske behov? Et enøjet uddannelsesfokus på indtjening og effektivitet vil for eksempel ikke dække behovet hos virksomheder, der primært konkurrerer på kvalitet og fleksibilitet.
Undersøgelsen har selvfølgelig en række begrænsninger. Først og fremmest skal det understreges, at der er overlap imellem de begreber, som er beskrevet i denne artikel. For eksempel har produktudvikling/innovation ofte indflydelse på produktkvalitet, ligesom investeringer i bæredygtighed kan have en positiv indvirkning på virksomhedens produktivitet (lavere ressourceforbrug etc.). Desuden dækker undersøgelsen kun danske virksomheder i en dansk kontekst. Det ville være muligt at få et mere fintmasket billede af dansk erhvervslivs konkurrenceevne, hvis undersøgelsen også var blevet gennemført blandt virksomheder i andre lande. Konkurrenceevne er trods alt et relativt fænomen.
LÆS OGSÅ: Succes avler succes - hvis det doseres rigtigt
Noter
1. Bindslev & Henriksen, 2012; Økonomi- og Erhvervsministeriet, 2011; Danmarks Vækstråd, 2012
2. Danmarks Vækstråd, 2009; ENV, 2013; Bendtsen, 2012; Regeringen, 2011
3. Kategorierne er inspireret af Hambrick et al. (1993) og Galbreath & Galvin (2008)
4. Udvælgelsen af kategorier er inspireret af Pedersen & Sudzina (2012)
Litteratur
Bendtsen, R.L. (2012): "Vækstmilliarder rammer forkert", Børsen, Fredag den 27. juli 2012.
Bindslev,J.C. & Henriksen,T.B. (2012): "De ti største trusler mod dansk økonomi", Børsen, Torsdag den 12. juli 2012, 16-17.
Danmarks Vækstråd (2012): Danmarks Vækstråds anbefalinger om Danmark som produktionsland, (Erhvervs- og Vækstministeriet, Danmark).
Danmarks Vækstråd (2009): Velfærdsteknologi - på vej til ny vækst, (Danmarks Vækstråd, København).
ENV (2013): Veje til en Bæredygtig Fremtid - Idekatalog fra Tænketank om bæredygtig forbrug og grønne forretningsmodeller, Miljøstyrelsen og Copenhagen Resource Institute, januar 2013
Galbreath, J. and Galvin, P (2008): "Firm factors, industry structure and performance variation: New empirical evidence to the classic debate", Journal of Business Research 61(2), 109-117.
Hambrick, D. C., Geletkanycz, M. A., and Frederickson, J. W (1993): "Top Executive Commitment to the Status Quo: Some Tests of Its Determinants", Strategic Management Journal 14(6), 401-418.
Pedersen, E. R. G. and Sudzina, F (2012): "Which firms use measures? Internal and external factors shaing the adoption of performance measurement systems in Danish firms", International Journal of Operations & Production Management 32(1), 4-27.
Regeringen (2011): Regionalpolitisk vækstredegørelse 2011, Økonomi- og Erhvervsministeriet. Maj 2011:18,
Økonomi- og Erhvervsministeriet (2011): Økonomisk Analyse nr. 5: Produktivitet over et konjunkturforløb', (Økonomi- og Erhvervsministeriet, Danmark).
Esben Rahbek Gjerdrum Pedersen, erp.ikl@cbs.dk, ph.d., er lektor ved Institut for Interkulturel kommunikation og Ledelse og leder af Center for Corporate Social Responsibility, Copenhagen Business School. Han forsker blandt andet i virksomheders samfundsansvar, nye forretningsmodeller, procesledelse og performancemålinger. Resultaterne af hans forskning er udgivet i en lang række danske og udenlandske tidsskrifter og bøger.
