Snapshots fra årets Tour de Ledelse

Hvad sker der, når man bringer næsten 10.000 ledelsesforskere og praktikere sammen i fem dage for at diskutere ledelse? Umiddelbart kan det virke kaotisk at deltage i Academy of Management (AOM), men der er styr på det. De 1.600 sessioner – præsenteret af 8.300 oplægsholdere fra 88 lande – falder nemlig i nogle hovedgrupper (HRM, karriere, organisationsudvikling osv.), så man kan enten vælge at shoppe på tværs af disse fagdiscipliner – eller blive inden for det område, der interesserer én mest. I det følgende vil især udviklingstrækkene inden for HRM og ledelse blive trukket frem. Artiklen er dels baseret på egne oplevelser, dels indtrykkene fra de cirka 30 danske HR-professionelle, der deltog sammen med netværket NOCA [1].

HRM og "menneske-ledelse" holder skansen
Til trods for, at der var flere hundrede sessioner inden for HRM, var det meget få af dem, der på et overordnet niveau forholdt sig meget kritisk til HRM-begrebet. De klassiske temaer inden for HRM, for eksempel rekruttering, udvælgelse, aflønning, fravær, afskedigelser og så videre, blev ikke problematiseret nævneværdigt. Derimod blev en række mere specielle og lidt eksotiske temaer trukket frem. På den måde kan man sammenligne det lidt med en vaniljekrans, hvor der som bekendt er et hul i midten, og det spændende befinder sig i omkredsen. Det afspejlede en grundlæggende accept af, at HRM-begrebet trods sine snart 30 års levetid ikke er præget af metaltræthed, men at landvindingerne sker i ”udkants-HRM”.

Et par temaer inden for ”HRM classic” fyldte dog stadig meget (og mere end før), nemlig især talent management og generation Y. Uanset krise og på tværs af landegrænser gives talent management topprioritet i private og offentlige virksomheder. Man skulle ellers tro, at der var masser af talenter at plukke fra, når virksomhederne har måttet skære ned, men dels vil de jo netop i den situation gerne holde på de bedste talenter, og dels er mobiliteten på tværs af virksomhederne faldet. Derfor er talent management et vigtigere område end nogensinde – også fordi der er en erkendelse af, at talent skal dyrkes inden for alle de strategiske kompetenceområder, som en virksomhed er afhængig af, og ikke blot inden for ledelse. Den sublime lærer, kirurg, jurist, ingeniør, bankrådgiver og kok har alle stor betydning for virksomhedens konkurrenceevne. Det er katastrofalt, hvis man reducerer indehaverne af disse kernekompetencer til et B-hold, fordi man kun har sans for én ting, nemlig øremærkning og udvikling af ledere.

På tilsvarende måde er der også tankevækkende – og noget ramsaltet – ny viden om generation Y. Undersøgelser tyder på, at denne generation (født mellem 1977 og 2000) er mere narcissistisk end tidligere generationer og blandt andet præget af større tro på egen fortræffelighed, ønsker højere løn for mindre arbejde, stiller større krav om fleksibilitet og work/life balance, kræver mere ros og positiv feedback, reagerer meget skarpt på feedback, der river dem ud af deres selvforståelse, skyder skylden på omgivelserne, hvis noget går galt og i øvrigt har svært ved at håndtere kompleksitet. Tak for kaffe …! Det er klart, at det stiller krav om meget store psykologiske og diplomatiske evner at beskæftige personer med denne profil, især fordi de ofte er bedre uddannet end deres ældre kolleger og som følge heraf også har et stærkt ønske om at få brugt deres fagprofessionelle kompetence på jobbet.

Stigmatisering, inklusion og co-creation
Hvad var så nogle af de nye temaer eller fagområder, der udgjorde vaniljekransens smagfulde periferi? Da der var mange af slagsen, skal de blot omtales kort:

Den første, der skal nævnes, kaldes med en kryptisk sætning ”usynlig, stigmatiseret social identitet”. Hermed menes personer, der har et karakteristikum, der rummer en risiko for stigmatisering (”stempling”), og som følge heraf (måske) vælger at skjule eller undertrykke det. Et typisk eksempel er alvorlig, kronisk sygdom. Hvilken stigmatisering sker der for eksempel, hvis en person fortæller på sin arbejdsplads eller i en jobansøgning, at vedkommende har fået konstateret sclerose? Frygten for, at man vil blive stemplet, kan få vedkommende til at skjule det, og dermed bliver det et eksempel på en usynlig social identitet.

Et andet og beslægtet eksempel er inklusion, hvormed menes den proces, hvorved bestræbelser på mangfoldighed og diversitet sætter sig igennem i virksomhedens aktuelle praksis. Som det er blevet udtrykt: Diversitet beskriver ”the mix” af persontyper, mens inklusion er ”making the mix work”. Inklusion afspejler dermed, i hvilken udstrækning personer kan føle sig trygge, påskønnede, værdsatte og kan udvise en autentisk adfærd på jobbet, uanset hvilken identitet de har, og uanset om denne (jf. ovenfor) er synlig eller usynlig. Set fra virksomheden afspejler inklusion, at den har kontakt med, engagerer sig i, anvender og drager nytte af de enkelte mennesker, uanset hvilken social identitet disse har.

Et tredje eksempel er co-creation, dvs. hvordan virksomheden i sine bestræbelser på at udvikle strategier, produkter, værdisæt eller etiske guidelines indgår i et tæt samspil med brugere og andre aktører uden for virksomheden. Tidligere har det været god tone, at virksomheden vidste bedst, og al udvikling kom indefra, enten fordi man ønskede at holde kortene tæt til kroppen, eller fordi man ville bestemme, hvad kunderne eller brugerne skulle have. De sociale medier har grundlæggende ændret dette, idet der er skabt særdeles slagkraftige muligheder for, at omgivelserne kan få indsigt i, udtrykke sig om og direkte påvirke virksomhedernes (tidligere) indre anliggender. Virksomhederne har ikke måttet acceptere denne form for ”snagen og medbestemmelse”. De har faktisk ofte en direkte fordel ved at fremme en sådan medskabelsesproces. Brugerdreven innovation, der tager afsæt i kundernes behov, er et eksempel herpå. På det seneste har engelske forskningsprojekter netop påvist, at hvis virksomhedens kultur (og dermed medarbejderne) er præget af et ønske om og en evne til at inddrage brugerne aktivt i strategi- og forretningsudvikling, har dette større betydning for virksomhedens indtjening, end hvad der måtte komme af gode ideer fra forsknings- og udviklingsafdelingen i virksomheden.

Mellemlederne – de nye helte?
Det var gennemgående i mange af sessionerne på AOM-konferencen, at alle rygter om mellemledernes snarlige død er stærkt overdrevne. Ganske vist er der mindre brug for tæt på-ledelse af medarbejderne, fordi disse er kompetente, ansvarlige og har en iboende trang til at ”gøre tingene ordentligt”, men mellemledere har en i stigende grad vigtig rolle som ambassadører for virksomhedens overordnede vision, værdier, mål og etik. Der skal arbejdes sammen på tværs af organisatoriske skel og faggrænser, og for at fremme denne strategiske musikalitet skærpes kravene til mellemlederne. Dette var også konklusionen i det danske udviklingsprojekt ”Ledelse i øjenhøjde” fra 2008 [2]. Her defineredes nemlig fire roller for mellemledere: lede nedad, lede opad, lede udad og lede på tværs. De tre sidstnævnte roller er nye eller i hvert fald voldsomt opprioriterede i de senere år. Mellemlederen kan ikke (længere) koncentrere sig om at (sub)optimere, hvad der foregår i egen enhed. Vedkommende skal også være bannerfører og rollemodel for helhedsperspektivet, den tværorganisatoriske integration og det værdimæssige arvesølv. Overbærenheden over for, at man ikke kan eller vil dette, er lille, og det har ført til, at nogle duknakkede mellemledere har måttet forlade virksomheden ad bagdøren.

Nye alliancer på tværs af organisationens siloer
Ikke alene er der kommet nye, eksotiske landvindinger inden for HRM. Både som forsknings- og praksisområde har HRM fået nye naboer og har fået et tættere forhold til nogle af de hidtidige naboer.

Det er velkendt, at synergien mellem HRM og strategi, organisationsudvikling og forandringsledelse i disse år bliver tydeligere. HRM beskæftiger sig ikke kun med de fire traditionelle områder: tiltrækning, fastholdelse, udvikling og afvikling af menneskelige ressourcer. Disse ses i en organisatorisk kontekst, så den gensidige afhængighed mellem HRM og organisationens rammevilkår eller karakteristika træder frem. På den ene side stiller dette massive krav til de HR-professionelle om at kende kerneforretningen, forstå markedet og kunderne og tale ”the language of business”. På den anden side har det også dermed skabt en genvej til det strategiske epicenter i virksomheden. Eller som det blev formuleret på konferencen: ”HR-chefer skal trække stolen hen til bordet. Der er ikke andre, der gør det for dem”.

En anden ny nabo er CSR. På konferencen var der mange eksempler på, at HR-arbejde i dag lapper over med CSR-indsatsen. Som det er blevet udtrykt: ”CSR without HR is PR”. Et oplagt eksempel herpå er udflagning af arbejdspladser til fjerne kyster, hvor man trods afstanden skal sikre overholdelse af anstændige ansættelsesvilkår. Også miljø- og bæredygtighedskrav har imidlertid HRM-mæssige konsekvenser, for det er virksomhedens ansatte, der i adfærd og holdninger skal være de lysende eksempler på ”code of conduct”.

Som et tredje, vigtigt – om end velkendt – eksempel skal nævnes employer branding. Dette er pr. definition en kommunikation og øjenkontakt med virksomhedens omgivelser med det sigte at få virksomheden til at fremstå som et attraktivt arbejdssted i potentielle ansøgeres øjne. I snæver forstand handler det om at have en attraktiv HRM-profil, men ansøgeres krav til arbejdsgiverne vedrører i stigende grad også mere overordnede forhold som for eksempel virksomhedens miljøpraksis, etik og bæredygtighedspolitik.

Globalisering
Med oplægsholdere fra 88 lande er det uundgåeligt, at AOM-konferencen havde en global duft. Nogle temaer rummede eksplicit en sammenligning af ledelse eller HRM  i forskellige lande/kulturer, men selv frimærkestore studier af meget specifikke, afgrænsede HRM-metoder har ofte en national eller kulturel duft. Hvad er det således, der gør, at erfaringerne med for eksempel personalebedømmelse, ledervurdering, øremærkning af talenter eller performance-baseret løn varierer så meget fra én kultur til en anden? Det er forskelle imellem de nationale kulturer, der ligesom forskellig jordbund får planter til at vokse forskelligt. I den internationale HRM-forskning (for eksempel det såkaldte Cranet-projekt, der kortlægger HR-strategi og -praksis i cirka 40 lande [3], har man brugt mange kræfter på at belyse, om HR-praksis på tværs af landegrænser nærmer sig hinanden eller tværtimod bliver mere og mere forskellig. Faktisk sker begge dele på samme tid, for på nogle områder flyder oplevet ”best practice” over grænserne, men på andre områder udvikles specifik praksis i skyggen af den nationale kultur. Sidstnævnte er en videreførelse af det hævdvundne princip om, at HR-praksis skal være situationsspecifik og i harmoni med rammevilkårene.

En stjernestund på AOM-konferencen var et oplæg fra topchefen i det kinesiske hvidevarefirma Haier Group, Ruimin Zhang. Han tiltrådte i 1984, og på det tidspunkt var virksomheden i ruiner. Kvaliteten var under al kritik, og det fik en kunde til at vise Zhang det køleskab, han netop havde købt. Zhang var rystet – og blev endnu mere chokeret ved at konstatere, at 20 procent af de cirka 400 køleskabe, virksomheden havde på lager, var af lige så ringe kvalitet. Han stillede de 76 ringeste køleskabe op på en række på fabriksgulvet, forsynede hver medarbejder med en mukkert og bad dem smadre køleskabene. Det tøvede de med at gøre, idet hvert køleskab kostede, hvad der svarede til to årslønninger, men de gjorde det til sidst, og på den måde skabte han en bevidsthed om, hvad god og dårlig kvalitet er!

I løbet af de næste 15 år, det vil sige frem til år 2000, oplevede virksomheden en vækst på intet mindre end 11.500 procent, og i dag er Haier Group verdens største producent af hårde hvidevarer. Virksomheden er bygget op omkring 2.000 selvstyrende teams, der alle har tæt kontakt til leverandør- og kundesiden.

Det var forunderligt at høre Ruimin Zhang. Ikke blot gnistrede han af engagement og jernvilje og emmede af kinesisk nationalkultur. Han krydrede også sit oplæg med citater fra talrige vestlige ledelsesguruer og sluttede af med at sige, at den enormt hårde og krævende rejse, han havde været på, mindede ham om Matthæus-evangeliet (!). Frit oversat: ”Gå igennem den smalle port. Når porten er vid og vejen bred, leder det til ødelæggelse, men mange vælger den vej. Når porten er snæver og vejen smal, leder det til livet, men få vælger at gå den vej.”

Mod nye horisonter
Når man ankommer til AOM-konferencen, kan det godt opleves som at få væltet en stor portion brikker fra et puslespil ud på bordet, men nogle dage senere er puslespillet stort set samlet. De mange indlæg kommer til at udgøre en enhed, selv om de i indhold og form er meget forskellige.

Igennem tre årtier har vi udviklet og raffineret forskning og praksis inden for HRM og ledelse. Landvindingerne er mange, men det er de ubesvarede spørgsmål også. Ved at praktikere og forskere tager hinanden i hånden – på tværs af landegrænser, kultur og præferencer – kan fagområdet udvikles yderligere. Der er masser af kilometer endnu i HRM-begrebet, men det kræver, at hverken forskningsverdenen eller HR-professionen kører i tomgang. Academy of Management bidrager til at forhindre dette, og vejen forude går ind i fremtiden.

LÆS OGSÅ: Fem skarpe om fremtidens ledelse

Noter
1. Network of Corporate Academies, www.noca.dk 

2. Læs mere om og download hvidbogen ”Ledelse i øjenhøjde” på DEA’s hjemmeside her

3. Jf. www.cranet.org