Der behøver ikke være så meget spild i Lean

Lean har det seneste årti fremstået som en mirakelkur, der, med Toyotas topperformance som forbillede, skulle skabe store produktivitetsforbedringer i enhver virksomhed. Imidlertid viser undersøgelser, at 68 procent af danske virksomheder, der arbejder med Lean, ikke er tilfredse med deres implementering [1], mens 76 procent peger på manglende adfærdsændring som den afgørende faktor [2]. Hvorfor er det så svært at få Toyotas Lean-principper til at virke på fuld kraft? Vi har undersøgt dette spørgsmål i et 3-årigt forskningsprojekt, ”Styrkebaseret Lean” [3], hos danske og amerikanske virksomheder. Vi mener, der er alt for meget spildt arbejde med mislykkede initiativer, der ikke skaber den nødvendige kulturændring. Indsatserne kunne lykkes med at opbygge effektiv forbedringskultur ved at fokusere på disse tre centrale pointer:

1. Start med kulturen. Lean-indsatser, primært fokuseret på effektivisering og optimering af tekniske systemer, kan lede til meget spildt arbejde, hvis ikke medarbejderne ændrer adfærd. I modsætning til mange Lean-eksperters råd om at starte med værktøjer og derfra gradvist skabe nye vaner, så peger vores forskningsresultater på, at opbygningen af medarbejderdreven forbedringskultur kan accelereres ved at starte med kulturændringen gennem inddragende processer og derefter arbejde målrettet med ændring af processer og vaner.
2. Udøv styrkebaseret ledelse. Alt for mange Lean-indsatser fokuserer udelukkende på kortsigtet løsning af problemer og lapning af svagheder. Succesfuld forbedringskultur opbygges derimod ved langsigtet ledelsesfokus på at opbygge organisatoriske styrker. Blandt andet ved at bruge ethvert problem som anledning til medarbejderudvikling med øje for hvilke fremtidige styrker organisationen har brug for bliver udviklet.
3. Det starter med dig. Mange Lean-indsatser bliver planlagt af ledelsen og eksperter for at blive implementeret i resten af virksomheden. Men enhver succesfuld Lean-transformation kræver en markant ledelsesændring, så lederen må gøre sig selv til en aktiv del af forandringen fra start. Ligesom lederen må blive ved med at sprede energi omkring sig for at holde udviklingen i gang.

Med afsæt i vores fund og erfaringer fra projektet uddyber vi i det følgende de tre pointer og foreslår fem konkrete greb, der har vist sig særligt vigtige for at skabe en forbedringskultur.

Nødvendigheden af forbedringskultur
Forfatter til bogserien The Toyota Way og en af verdens førende Lean-eksperter, Jeffrey K. Liker, fortæller, at han igen og igen ser kompetente virksomheder lykkes med at etablere de tekniske aspekter af Lean, såsom værktøjer og forandret fysisk flow, men at de samtidig fejler gevaldigt i at skabe den nødvendige kulturændring. Han peger på, at virksomhederne i stor stil overser vigtigheden af den sociale transformation og det nødvendige langsigtede fokus. Der er al for lidt fokus på massiv udvikling af ledelse, tydeliggørelse af fremtidsvisionen og på virksomhedernes aktuelle tilstand [4]. Når ledelsen begynder at tænke kortsigtet og bliver utålmodig efter resultater, bliver det ofte til forhastede beslutninger, der ikke gavner udviklingen af den nødvendige kultur. Når Lean ikke starter med at engagere alle i en kulturforandring, går virksomheden glip af enorme optimeringsmuligheder.

Et eksempel fra en amerikansk tandpastafabrik viser forskellen: Et millionprojekt med eksterne konsulenter havde netop afsluttet deres håndtering af et kvalitetsproblem, hvor pakker blev sendt ud uden tandpasta i. En avanceret teknisk løsning stoppede produktionslinjen, hver gang en forkert pakke dukkede op, og en medarbejder kunne herefter fjerne den og genstarte produktionen. Alle var glade! Tre uger senere stoppede de forkerte pakker med at dukke op i systemet. Et tjek viste, at løsningen fortsat var fungerende, og der var samtidig ingen kvalitetsproblemer anmeldt. Den undrende direktør endte med at gå ned i produktionen for at blive klogere. Han så en mærkelig ventilator på båndet foran den avancerede installation og spurgte den linje-ansvarlige om, hvad det var. Svaret kom prompte: ”Nå, den dér? Bert nede fra vedligehold gad ikke at gå hen til linjen hele tiden og fjerne de tomme pakker, så han satte en ventilator op, der blæser de dårlige pakker ned af båndet!"

På den ene side illustrerer eksemplet, hvilket kæmpe potentiale der ligger i at engagere alle i medarbejderdrevne forbedringer. På den anden side understreger eksemplet en mangel på forbedringskultur, hvor Bert ikke forbedrer proaktivt, og hvor ledelsen satser på et forhastet milliondyrt konsulentprojekt, der kunne være klaret med en ventilator og lidt kreativitet.

LÆS OGSÅ: Lean ledelse i praksis

Én virkelighed - to logikker
Når det har vist sig svært at forene den nye tekniske struktur med en ny organisationskultur, er det, fordi de opererer ud fra to forskellige logikker. På den ene side er den tekniske logik, der handler om strategisk og operationelt at kunne skabe flow, minimere spild og lave systematisk problemløsning, hvilket kalder på en rationel og analytisk tilgang. På den anden side er den sociale logik, der handler om at skabe ejerskab og engagement. Hvor den tekniske logik handler om at kunne bryde opgaver ned, identificere problemer og lave årsagsanalyser, så handler den sociale logik om at bygge medarbejdere op, skabe mening og styrke engagement gennem at give ansvar, vise tillid og opmærksomhed.

Det er imidlertid vores erfaring, at den første logik er langt mere styrende for mange Lean-indsatser end den anden. Rationalet synes at være at starte med at implementere de tekniske systemer og derefter lade kulturen følge langsomt efter, mens folk vænner sig til ny adfærd. Selv om det lyder logisk, harmonerer det ikke godt med menneskelig natur. Det ligger nemlig dårligt til mennesker at give sig i kast med noget uden at forstå betydningen og uden at føle indflydelse. Det er nødvendigt at skabe mening for at kunne skabe engagement.

Løsningen er derfor at lade den sociale logik være omdrejningspunktet for indsatsen og lade de tekniske metoder og værktøjer understøtte. Kulturforandringen skal initieres ved at skabe en fælles forståelse for den forestående forandring og ved at engagere alle i at ville realisere en tydelig fremtidsvision. Dernæst skal kulturen konstant være omdrejningspunktet for Lean-forløbet. I modsætning til indførslen af de tekniske forandringer, der drives ved at eliminere spild, så skal den kulturelle forandring drives ved at fokusere på den ønskede adfærd igen og igen. Det er nemlig nødvendigt at gribe folk i at gøre det rigtige og at lære af det, der virker godt. Ny hjerneforskning peger på vigtigheden i gentagelse, positive oplevelser og fokus på den nye ønskede adfærd for at opbygge vaner og kultur [5].

Ledere bør udnytte enhver mulighed for at udvikle medarbejdere
Stærke Lean-kulturer udnytter enhver lejlighed til at udvikle deres medarbejdere på den lange bane. Det er ofte overset, hvor stor indsats Toyota faktisk lægger i at fastholde, inddrage og udvikle medarbejdere [6]. Deres forhold mellem førstelinjeledere og medarbejdere er 1:5 for at optimere tid til coaching og fokus på individuel udvikling. Samtidig er de ikke bange for at kaste nye medarbejdere ud i ambitiøse udviklingsprojekter for at give dem muligheden for at lære. De fleste virksomheder vil sikkert mene, at deres medarbejdere er deres vigtigste aktiv.

Vi vil hævde, at det faktisk er virksomhedens styrker, der er det vigtigste aktiv. Det vil sige, når arbejdsprocesser og medarbejderstyrker tilsammen fungerer optimalt. Når gode Lean-virksomheder satser på medarbejderudvikling, handler det derfor både om at udvikle individer, men i lige så høj grad om proaktivt at satse strategisk på udvikling af virksomhedens styrker, så de matcher fremtidige ønsker og behov.

Det er derfor ledelsens primære opgave at udvikle styrker på den lange bane. Denne ledelsestilgang bliver bakket op af en omfattende Gallup-undersøgelses resultater, der konkluderer, at den bedste indikator for performance og engagement er svaret på, om medarbejderne har mulighed for at bruge deres styrker hver dag. Dermed er ledelsens vigtigste opgave at udvikle og sætte medarbejderstyrker i spil [7]. Disse pointer suppleres yderligere af følgende forskningsresultater omhandlende udvikling af forbedringskultur:

LÆS OGSÅ: Lean - frisættelse eller besættelse?

Det starter med dig!
Succesfuld Lean-implementering kræver et opgør med den traditionelle tilgang til implementering, hvor ledelsen identificerer et behov og designer en løsning, som resten af organisationen skal efterleve. Når målet er at skabe kulturforandring til en medarbejderdreven forbedringskultur, så er det en opgave, der kræver oprigtigt engagement. Det kan ikke kræves. Det er noget, man som leder skal gøre sig fortjent til, og for mange kræver det en holdningsændring. At gøre det på en oprigtig og troværdig måde forudsætter en ledelse, der har erkendt, at forandringen starter med dem selv, og som derfor er parat til at tage konsekvensen og bringe sig selv i spil. Overvej for eksempel dette spørgsmål: Hvordan kan jeg og vi som ledelse gøre os fortjente til vores medarbejderes initiativ og engagement?

En yderligere opgave for at udvikle og fastholde forbedringskultur er at skabe energi og engagement. Termodynamikkens anden lov beskriver, hvordan et system automatisk bliver mere og mere uordentligt (entropien stiger), hvilket betyder, at det er nødvendigt at tilføje energi for at fastholde tilstanden. Helt praktisk betyder dette vilkår, at det er nødvendigt med løbende forbedringer for blot at fastholde et performanceniveau, og nødvendigt med endnu mere for løbende at skabe reelle forbedringer. Der er derfor en vigtig ledelsesopgave i hverdagen at bringe positiv energi med på arbejde og dermed gøre sig fortjent til engagement og en forbedringskultur.

Fem greb til at skabe forbedringskultur
Vi har operationaliseret projektets erfaringer i nedenstående model med fem greb, der er særligt vigtige til at skabe forbedringskultur:

Figur 1. Fem greb til udvikling af forbedringskultur.

1) Engagér alle i et brændende ønske: De fleste virksomheder har en vision og sætter ambitiøse mål, men få gør dem attraktive og levende for alle. Mennesker motiveres ikke af tal alene, men af meningsfuldhed og deltagelse. Når mennesker har et attraktivt formål at stræbe efter, så styrker det engagement og samarbejde og inspirerer til at bidrage og gøre en forskel. Hos Toyotas kalder man integrationen mellem et brændende ønske og de daglige driftsmål for Hoshin Kanri.

Dette understøttes af forskning, der beskriver, hvordan positive fremtidsbilleder og attraktive metaforer accelererer organisatorisk transformation [8] [9].

2) Udøv styrkebaseret ledelse: Hvis ledelsen er for fokuseret på kortsigtet problemløsning og lapning af svagheder er det svært at nå ud over en brandslukningskultur. I stedet bør ledelse være fokuseret på proaktivt at engagere og udvikle organisatoriske styrker på den lange bane. Blandt andet ved at bruge ethvert problem som anledning til medarbejderudvikling med øje for, hvilke fremtidige styrker organisationen har brug for. Desuden har lederne en opgave i at skabe energi og engagement for at holde gang i forbedringskulturen.

3) Skab en kultur for understøttende standarder: Standarder skal ikke blot sikre effektivitet og kvalitet, men skal stræbe efter højere effektivitet og kvalitet. En lille, men vigtig forskel, idet det første opmuntrer til kontrol, mens det andet opmuntrer til læring og udvikling. Understøttende standarder flytter fokus fra, hvor fejlen er, til, hvordan kan vi blive bedre. Der findes et stort repertoire af understøttende standarder til både drift og ledelse, for eksempel visuel ledelse som Obeya (stort rum med visualiseringer af data), aktivitets-kort (for eksempel Kamishibai og T-kort) og træningsstandarder.

4) Brug forbedringsmetoder til både problemløsning og innovation: Mere helhedsorienterede forbedringsmetoder som Appreciative Inquiry kan integreres i det daglige forbedringsarbejde til løbende at videreudvikle kulturen og håndtere mere komplekse problemstillinger og initiere ud-af-boksen-tænkning. Systematisk coaching til løbende udvikling af alle medarbejderes forbedringskompetencer hjælper til at forankre forbedringsmetoder i kulturen.

5) Tænk samskabelse som basis for forbedringer: Mennesker kan bedre forstå og engagere sig i det, de er med til at skabe. Ved at tænke involvering på alle niveauer og i alle aspekter af arbejdet etableres et tidligt ejerskab og en loyalitet, der sikrer en hurtigere implementering, men også inviterer til yderligere forbedringer, som ledelsen ikke selv har haft øje for. I Toyota kalder de det for Nemawashi. Denne tilgang øger samtidig organisatorisk og individuel læring, relationer på tværs af organisationen og gør organisationen robust og bedre rustet til at stå sammen om udfordringer.

Så er I på rette vej med jeres Lean-indsats? Vi håber, vi med denne artikel har inspireret til fornyet fokus på sammenhængen mellem en effektiv Lean-indsats og fokus på en stærk medarbejderdreven forbedringskultur. 

 

---

 

Noter:
1. CapGemini (2010) Lean for the Long-Haul: Why behavior is key for sustaining success. http://www.capgemini.com/insights-and-resources/by-publication/lean-for-the-longhaul-why-behavior-is-key-for-sustaining-success/

2. ACE - Allied Consultants Europe (2008). Operational and Lean Management Survey.

3. Forskningsprojektet ”Styrkebaseret Lean” tog sin begyndelse i 2009 som et 3-årigt samarbejde mellem Danmarks Tekniske Universitet, Resonans og Novo Nordisk. Projektet udforsker, hvordan medarbejderdreven forbedringskultur kan udvikles baseret på viden om styrkebaseret ledelse. Projektets empiriske del er baseret på et aktionsforskningsprojekt hos Novo Nordisk Device Manufacturing and Sourcing, hvor kvalitative metoder har været anvendt for at skabe viden om forbedringskultur. Desuden bygger projektet på en række case-studier på amerikanske virksomheder samt forskningslitteratur om Lean, organisationsudvikling, psykologi og driftsledelse. Projektet afsluttes ultimo 2013.

4. Liker, J. K. & Convis, G. (2011). The Toyota Way to Lean Leadership: Achieving and Sustaining Excellence through Leadership Development. McGraw-Hill.

5. Rock, D. & Schwartz, J. (2006). “The Neuroscience of Leadership”, Strategy+Business, Issue 43.

6. Takeuchi, H., Osono, E. & Shimizu, N. (2008). “The Contradictions That Drive Toyota’s Success”. Harvard Business Review, June, pp. 96-104.

7. Buckingham, M. (2005). “What great managers do”, Harvard Business Review. March, pp. 70-79.

8. Cooperrider, D. L. (2001), “Positive Image, Positive Action: The Affirmative Basis of Organizing” in Cooperrider, D. L., Sorensen, P. F., Whitney, D. & Yaeger, T. F (Eds.), Appreciative Inquiry: Rethinking Human Organization Toward a Positive Theory of Change, Stipes Publishing, Champaign, IL, pp. 29-53.

9. Bushe, G. R. & Kassam, A. F. (2005), “When Is Appreciative Inquiry Transformational? A Meta-Case Analysis”, Journal of Applied Behavioral Science, Vol. 41 No. 2, pp. 161-181.