Polyfon ledelse - flere strenge at spille på

Koordinere hensyn, der trækker i forskellige retninger; afbalancere interesserer, som ikke rigtig kan afbalanceres; koble værdier, der ofte strider mod hinanden ...

Ledelse er at befinde sig i et spændingsfelt mellem konkurrerende ”stemmer” og at leve med flertydigheden som altid nærværende makker .

Al den kompleksitet kan lederen frustreres over eller gøre sig til offer for. Lederen kan henvise til sit ’krydspres’ og passivt lade sig fastlåste i en klemme af disse modstridende ’ydre’ vilkår. Lederen kan også lære at acceptere og håndtere det. Polyfoni-metaforen er i modsætning til krydspres-metaforen optimistisk – den tror på oprøret fra neden – på den enkelte leders evne til aktivt at håndtere og orkestrere de mange stemmer. Dét er grundpointen i denne artikel.

MUSIKALITETEN
Utallige er de gange, hvor der henvises til lederes placering i urimelige og handlingslammende ’krydspres’ mellem uforenelige interesser og værdier. Lige så utallige er de gange, hvor løsningen udråbes til at være øget dialog, større gensidig forståelse samt etablering af sympatiske ’balancer’. Og stor er skuffelsen og nederlaget, når enigheden til trods for velmenende indsatser alligevel ikke nås.  

Måske vi skulle gå anderledes til værks. En alternativ tilgang vil være at anerkende forskelligheden frem for at bekæmpe den, at tage den uundgåelige kompleksitet på sig frem for at forsøge at reducere den, at lade enigheden begrænse sig til en enighed om at være uenige – og at se de altid tilstedeværende paradokser som produktive frem for paralyserende. Verden hænger sammen gennem forskelle. Kunsten er at håndtere og lede dem. Dét er den polyfone ledelses gebet.

Fra musikkens verden ved vi, at polyfonien har et ganske særligt kendetegn; polyfoni er ikke monofoni (enstemmighed), ej heller homofoni (én førende stemme styrer de andre ’ledsagende’ stemmer) eller harmoni (alle stemmer stemmes overens eller smelter sammen). Polyfoni er netop flerstemmighed – en musik bestående af ligeberettigede stemmer, der fungerer som selvstændige melodier med egen rytme. Og som kun sekundært harmonerer med hinanden. Den polyfone orkestrering består således i kunsten at komponere flere selvstændige stemmer og på den vis føje en eller flere modstemmer (kontrapunkter) til en melodi. Sådan kunne vi vælge at begrebsbestemme ledelse. Ledelse er at bedrive en polyfonisk musikalitet. At slå på flere strenge. At høre alle stemmerne (alle positionerne), lovsynge hver og en (træne gehøret for ’den anden stemme’, for ’oppositionen’) og orkestrere dem i en for situationen passende komposition.

STEMMERNE
Hvilke forskelligartede stemmer er det så, der typisk omgiver ledelsen? Lad os tage et ridt henover nogle af dem.

- Rettens stemme (legalitets-optik); en af de klassiske og stadig meget højrøstede stemmer (særligt i offentlige organisationer) er reglerne – uanset hvilket område man befinder sig inden for, er det i større eller mindre grad lovreguleret. Lederne må kende lovens bogstav og alle de nye regler og regulativer, der hele tiden dukker op. Hertil kommer mængden af koncepter, værktøjer og procedurer, hvorigennem ledelsen kan/skal formalisere, standardisere og dokumentere processer, produkter og personale. En leder må kunne tale juraens og bureaukratiets sprog.

- Politikkens stemme (magt-optik); hvad enten der er tale om en virksomhedsbestyrelse eller en kommunalbestyrelse, er ledelse altid underlagt et ’politisk’ mandat i en eller anden form. Ledere forventes at agere i relation til, hvad politikerne/bestyrelsen formaner eller pludselig alligevel ikke formaner. Og lederne skal også selv agere ’mikro-politikere’ i hverdagen; dvs. udtænke strategier, kæmpe for deres sag, tage definitionsmagten og forhandle sig til en magtfuld position i ledelsesrummet.

- Økonomiens stemme (penge-optik) er selvsagt også i spil. Afvejningen af pengene er ikke mindst i disse krisetider et yderst presserende hensyn. Ledere forventes at skære ned og stramme op – at agere budgetbisser, der har kontrol med pengene. Ud fra diverse rentabilitetsbetragtninger og cost-benefit-analyser forventes lederne kompetent og ansvarsfuldt at disponere med de altid knappe ressourcer. Og til stadighed tilstræbe sorte tal på bundlinjen.

- Mediernes stemme (nyheds-optik) er ligeledes præsent for mange ledere – der skal kommunikeres til pressen, den skal fodres og håndteres. Nyhedsværdien er ofte stor og dramaerne mange, når medierne konstruerer sine helte, skurke, ofre og vindere. Det kan blive ganske prekært, når lederen kommer i kløerne på en informationshungrende journalist, der primært går efter det, som har karakter af en god og opsigtsvækkende nyhed.

- Videnskabens stemme (videns-optik) er ganske afgørende i videnintensive organisationer, hvor man må kende til de nye forskningsresultater og nye teknologier for at holde trit med udviklingen inden for ens område. Tænk bare på robot-teknologien inden for plejeområdet, der rummer alt fra dementes robot-sæler til intelligente toiletter, der klarer alt omkring besørgelsen. En moderne leder forventes at kende til videnskabens nye, smarte og ikke mindst ressourcebesparende opfindelser. Den videnskabelige logik ses ligeledes i brugen af evidensbaserede metoder, i den fortsatte analysering, registrering og evaluering af ens ’produktion’ og organisation.

- Pædagogikkens stemme (uddannelses-optik) lader sig høre i relation til den aldrig færdiguddannede leder såvel som medarbejder. Læring er et livslangt forehavende. Vi skal lære, aflære og lære at lære. Vi skal være ’forandringsparate’, ikke ’erfaringsramte’. Vi skal altid bevæge os, videre, fremad. At skabe denne bevægelse er alles ansvar – vi har som bekendt ’ansvar for egen læring’, men det er lederens ansvar at facilitere og supervisere undervejs. Lederen kan ikke lade (ud)dannelsens stemme overhørig.

- Omsorgens stemme (hjælpe-optik) er med koncepter som ’Det rummelige arbejdsmarked’, og ’Corporate Social Responsibility’ blevet en del af ledelsens repertoire. Vi forventes at medtænke, vise omsorg og tage ansvar for såvel den nære som den fjerne omverden. At yde hjælp eller hjælp-til-selvhjælp. At være lydhøre over for den andens behov. Ledelse er omsorgsledelse i bred forstand. Ledelse handler ikke om at tænke for andre, men at tænke på andre.

- Kærlighedens stemme (intim optik). Med de senere års fokusering på ’det hele menneske’, hvor alt privat gøres arbejdspladsrelevant, kommer lederen tættere og tættere på den enkelte medarbejder. Lederen betjener sig af flere og flere intimteknologier (MUS, coaching, anerkendende ledelse etc.), der går tæt ind på livet af medarbejderne for at kunne påvirke deres engagement (’passion’) og loyalitet (’troskab’) for ’det fælles projekt’. Ledelse handler her om at ’forføre’ medarbejderen til at blive medleder – til at lade sig forene som i ægteskabet.

- Sundhedens stemme (krops-optik) lader sig også høre. Sundhed er ikke længere en privatsag, det er blevet et statsanliggende og et ledelsesanliggende. ’Sundhedsledelse’ er en ny ledelsesdisciplin. Der foretages diverse sundhedsfremmende foranstaltninger; ’motion på jobbet’-programmer, ’sund livsstil’- og ’sund mad’-projekter etc. Sundhed er noget, der ledes på. ’Bio-politik’ kalder den franske filosof Michel Foucault det. Ledelsens genstand er ikke blot medarbejderens arbejdsudøvelse og mentale forestillinger (’hand, head and heart’), men også deres fysiske formåen og evne til at regulere og omprogrammere egen krop.

- Miljøets stemme (økologi-optik); ledelse handler ikke bare om at skabe ’en sund sjæl i et sundt legeme’, også et sundt miljø er et ledelsesansvar. Der skal tages miljøhensyn – ikke alene fysiske og psykiske arbejdsmiljøhensyn, men også hensyn til vores fælles natur, til genopretningen af vores øko-system. Som klima-kommissionen for nylig har proklameret, er vi alle medansvarlige for vores klodes tilstand. Såvel offentlige som private ledere må tage et forpligtende ansvar og gå foran som rollemodel.

- Kunstens stemme (æstetisk optik) er også kommet indenfor i ledelsesuniverset – og det ikke bare i form af kunstforeninger og skiftende kunstudstillinger i kantinen, men også i form af alle mulige æstetiske og grafiske virkemidler; farver, lyde, pjecer og pod-casts til at ’frame’ budskaber og forbedre formidlingen. Og i mere abstrakt forstand i forhold til kravet om kreativitet i ledelse – med midler som fantasi, intuition og improvisation. Målet er, at lederen, som ’kreativ kunstner’ forvandler og former et givent materiale; en organisation, en opgave, et personale, ved at fjerne alt det overflødige, der forhindrer os i at se ’skulpturen’ inde bagved; ’kernen’ i opgaven, organisationen og personen.

- Psykologiens stemme (autencititets-optik); ’Bliv den leder du er’, lyder denne stemme. For at kunne lede andre, må man først og fremmest kunne lede sig selv. Man må finde ind til sin egen ’indre kerne’ af talenter, værdier og visioner. Det giver troværdighed og helstøbthed, at en leder er i kontakt med sig selv og tør bringe sig selv i spil. At udvikle og udvise lederskab forudsætter en autentisk person, der står ved hele sin personlighed og er bevidst om egne styrker og svagheder. Og som kontinuerligt drager omsorg for en fortsat personlig udvikling, hele tiden flytter sig og prøver grænser af for at finde sig selv på ny. Dét er klangen i denne psykologiens stemme.

- Spiritualitetens stemme (åndelig optik) er de senere år trængt ind i ledelsen. ’Spirituel ledelse’ er blevet en ledelsesdisciplin med egne bøger, konferencer og sites (f.eks. spirituelledelse.dk) samt åndelige metoder som; mindfullness, meditation, yoga, visualiseringsrejser, zenmanagement, U-teori. Alt sammen for at skabe spirituel vækst; individuelt som organisatorisk. En vækst, hvor vi indser, at der er noget, der er større end os selv. Der er en kraft, som ’transcenderer vores snævre selv’. Der er en dyb, indre søgen; en ’longing og belonging’, efter en fyldigere personlig sammenhæng. Via denne åndelige livsanskuelse og troen på en iboende guddommelighed (hvad enten den tager form af ’indre stemmer’ eller ydre religiøs tro) er ledelsesfordringen at tænke og handle på baggrund af en klar bevidsthed og en ren samvittighed. Med det mål at nå den højere mening til fælles bedste.

Som det ses, er alle disse stemmer i ledelsens polyfoni af vidt forskellig karakter, de gør noget forskelligt til genstand, har differentierede mål og midler. Og med varierende vægt trænger de sig alle på og påberåber sig, at netop deres stemme har krav på at blive hørt. Ingen må overhøres, overdøve andre, bringes til tavshed eller tvinges ind i en umulig form for samharmoni. Sådan er betingelserne i et hyperkomplekst samfund, i en moderne ’multi-voiced’ organisation og ikke mindst i idealet om professionel ledelse, hvor en leder forventes at besidde flere fagligheder og kunne reflektere og agere ud fra flere ’saglige’ positioner.

FLEKSIBILITETEN
De mange stemmer, der påkalder at blive hørt, giver uhørt kompleksitet og vild forvirring. Nuvel. Men det giver også en stor perspektivrigdom og en omfattende fleksibilitet i ledelsen. Mit studie af lønledelse viser for eksempel, at løn er ganske mere flertydigt end umiddelbart antaget; løn dukker op både som en rettighed, en økonomisk belønning, en pædagogisk udmærkelse, en kærlighedserklæring og en moralsk dom – hvilket øger lønnens funktionsrum og ledelsens handlerum [1]. Og mit studie af mangfoldighedsledelse viser, at mangfoldighed ikke blot, som den internationale litteratur hævder, defineres på tre faconer, men faktisk tillægges hele otte forskellige betydninger, alt efter om det betydningslades efter rationalerne; ret, socialt ansvar, økonomi, uddannelse, innovation, moral, etik eller frihed – der er flere veje at gå i mangfoldighedsarbejdet – mangfoldigheden er mangfoldig [2].

Pointe 1: Der er ikke blot én forståelse og tilgang til begreber, fænomener, personer, ting. Der er mange. Vi behøver ikke se entydigt på tingene hele tiden. Principielt er der ingen fast rangordning, intet første system eller sidste reference. Der er altid en flerhed af perspektiver til rådighed. Det er ikke hierarki, men heterarki, der er på spil – dvs. et ’objekt’ har ikke en entydig reference, men kan gives en mængde betydninger, alt efter hvilket perspektiv der anlægges (konstruktivismens grundpointe).

Pointe 2: Valget af perspektiv er selvsagt ikke uskyldigt. Det gør en verden til forskel, om vi for eksempel ’koder’ lønbeslutningen i lyset af et rettighedsargument eller et kærlighedsargument, eller om vi søger at øge mangfoldigheden ved at henvise til diskriminationsregler, økonomisk ressourceudnyttelse, rummelighedsargumenter, kompetence- og innovationsforbedringer eller multikulturelle gevinster. Gennem vores valg af perspektiv skaber vi verden på en ganske bestemt måde. Vi åbner for noget og lukker andet ude. Vi inkluderer og ekskluderer. Dét gør ledelse til en ganske magtfuld funktion.

Den polyfone ledelse henviser til, at en hvilken som helst beslutning eller kommunikation om hvad som helst kan formes efter forskellige perspektiver og således antage vidt forskellig karakter med vidt forskellige konsekvenser. Det stiller den polyfone ledelse over for en stor udfordring: Der skal konstant træffes afgørelser om valg af perspektiv – om hvilke præmisser, der skal ligge til grund i en given beslutnings- og kommunikationssituation. Ledelse handler altså ikke bare om at træffe beslutninger, men også om at sætte præmisserne for beslutningerne; den polyfone ledelse er en beslutningstagning af anden orden.

Og i denne beslutningstagen er der ingen præmishorisont til at regulere om valget er ’godt nok’. Der vil jo altid være andre sagligheder, der gør alt for at oplyse lederen om hans/hendes blinde plet – om alt det, der med det valgte blik så ikke er blik for. Ledelse er en udsat position, der hele tiden mindes om, at positionen er til forhandling – at alting altid kan være anderledes. Kontingensen; ’alt er muligt, intet nødvendigt’, er grundbetingelsen i en kompleks polyfoni.

Pointe 3: Præmissætningen former ikke alene den givne beslutning, men også ledelsen. Ledelse bliver nemlig også selv til noget forskelligt, afhængigt af hvilket rationale der trækkes på. Økonomi gør eksempelvis ledelse til et spørgsmål om kalkuleret transaktion og intet andet, i et pædagogisk blik reserveres ledelse til supervision af læringsduelighed, i en moralsk kommunikation reduceres ledelse til domfældelse over agtede/misagtede, i en kærlig kommunikation udfoldes ledelse som forførelse af ’committede’ partnere, mens en retlig kodificering definerer ledelse ud fra en klassisk legal autoritetsbetragtning. Det er således ikke givet, hvad ledelse handler om – ledelse er et flersidigt fænomen. Det kan ikke andet end at være kontekstbestemt. Den polyfone ledelse skaber derved sin egen polyfone ledelse. Den gør en dobbelt forskel.

STRATEGIEN
Hvordan håndteres så denne polyfone ledelse? Eller lad mig begynde med at spørge på en anden måde: Hvilke strategier benyttes typisk, når ledere skal håndtere flere forskellige og ofte uforenelige hensyn? På listeform kunne de se sådan ud [3];

• Ignoransstrategi - vi hører ikke polyfoniens mange stemmer (’tonedøv’)
• Fundamentalistisk strategi - vi vælger side, ’enten-eller’ (monofoni/homofoni)
• Balanceringsstrategi - vi mixer i ’både-og’ hybrider
• Dekoblingsstrategi - vi udskyder (tid), vi prioriterer (sag), vi arbejdsdeler (social)
• Hykleristrategi - vi lader, som om vi hører alle stemmer (skinmanøvre)

Disse strategier får karakter af overlevelsesstrategier, de reproducerer krydspresretorikken og gør alt for at omgå og fravælge de paradokser og dilemmaer, som samtidigheden af forskelligartede hensyn og værdier skaber.

En polyfon ledelse fordrer omvendt et tilvalg af paradokserne. Den lader sig hverken lamme af (eller bliver ekstatisk af paradokser), men er optaget af de spændinger, som paradokserne hele tiden skaber, og de mulighedsbetingelser, som dette medfører. To polyfone strategier byder sig til;

• Refleksionsstrategi - vi hæver os op over situationen, så vi får et udsyn over stemmerne og de indlejrede dilemmaer (baggrund, indhold, konsekvens), og derudfra træffes et mere reflekteret (analytisk) valg/fravalg. Fra første til anden ordens position.
• Profleksionsstrategi - vi ’gør’ noget i nuet, vi ’er’ i dilemmaet, leger kreativt og innovativt med dets grænser og muligheder i et eksplorativt laboratorium, hvor det på godt og ondt må vise sig, hvad der virker i den konkrete praksis.

Uanset om det er refleksions- eller profleksionsstrategien; den analyserende tankes eller den eksperimenterende handlings vej, der vælges, kræver den polyfone ledelse fire operationer:

1. Orientering: Først og fremmest må den polyfone ledelse være åben for og bevidst om, at der faktisk kan kommunikeres med udgangspunkt i forskellige referencerammer.
2. Hacking: Dernæst må ledelsen hacke sig ind på de mange ’koder’ eller stemmer for at kende deres ræsonnement, mønstre og konsekvenser.
3. Oscillering: For så at vekselvirke og jonglere mellem rationalerne og afveje de forskellige hensyns indflydelse i en given situation.
4. Eksekvering: Og til slut træffe et valg om, hvilke rationaler der skal gøres gældende hvornår - hvilke stemmer der skal høres eller for en stund forstumme.

Polyfon ledelse er en paradoksal operation mellem konsekvent og kontingent ledelse: På én gang skal der reduceres kompleksitet ved i en given situation at vælge et bestemt rationale som præmis for beslutningen og ledelsen – og samtidig skal der produceres kompleksitet ved at opretholde valget mellem forskellige alternativer og derved sikre et bredt beslutningsgrundlag og en mangfoldig ledelsespalet.

UDFORDRINGERNE
Den polyfone ledelse er ikke uden udfordringer; afslutningsvis et par af slagsen:

• Hvordan skabe den rette polyfone komposition i den konkrete situation? Hvilke hensyn skal betones? Hvilke skal nedtones? Hvornår? Og hvorfor?
• Hvordan afveje hensyn, der ikke kan afvejes? Hvad gør man, når der konstant skal træffes afgørelser om beslutningspræmisser, men der ingen præmishorisont er til at regulere, om valget er ’godt nok’, fordi alle værdierne i en polyfoni principielt er ligestillede?
• Hvordan sikres troværdighed, når der altid kan indtages et andet standpunkt? Eller er det netop troværdigt og imødekommende, at alle stemmer høres?
• Hvordan håndterer lederen den tilsyneladende umulighed, der ligger i, at det, man vil lede, og det, man vil påvirke, ofte orienterer sig efter andre ’stemmer’ end de(n), man selv leder ud fra?
• Hvordan udfordrer lederen de ’favorit-hensyn’ og det værdihierarki, der til trods for de polyfone idealer ofte findes i organisationen/afdelingen/en selv? Hvordan ændre egne forudantagelser og umiddelbare præferencer, egne sym- og antipatier?
• Hvordan tage sig tid til overbliksskabende refleksion eller legende ’profleksion’ i en travl hverdag? Hvordan hindre at det – alle intentionerne til trods – alligevel bliver tidspresset, der gør os nødsaget til at vælge en bestemt vej?
• Hvordan undgår lederen, at empatien over for alle hensynene, resulterer i apati; i handlingslammelse og følelsesmæssig overstimulation? Hvordan skærmer lederen sig over for kompleksiteten uden at flygte fra den?

Svarene er ikke enkle. Men én ting er sikkert: Kompleksitet er et ledelsesvilkår. Og det kan vi håndtere enten ved at lukke os inde i et krydspres og afkræve klarhed – eller ved at udnytte kompleksitetens udvidede ledelsesrum og lære at slå på flere strenge. Det er mere enkelt sagt end gjort. Men sådan er ledelse jo nu engang.

 

---

Noter
1. Se Rennison, B.W. (2007): “Cash, Codes and Complexity - New Adventures in the Public Management of Pay Scales”, Scandinavian Journal of Management, vol. 23, no. 2, 2007: Elsevier.
2. Se Rennison, B.W. (2009): Kampen om integrationen – Diskurser om etnisk mangfoldighedsledelse, 2009, København: Hans Reitzels Forlag.
3. Læs mere i min nye bog Ledelsens Genealogi