Manual for succes-ryttere

Det er ligesom med racehunde og provinsboksere, de bliver sjældent ret gamle. På samme måde er det med moderne virksomheder. Ifølge aktie-indekset "Standard & Poor’s 500" er den gennemsnitlige levealder for et firma i dag nede omkring ti år.

Enkelte stikker imidlertid ud. Det er dem, der bliver ved med at forny sig. Som hele tiden finder på nye produkter og serviceydelser, der kan afløse de gamle, og som derfor lever godt og længe, mens konkurrenterne bukker under.

The High Performers, kalder Paul Nunes dem. Han er forskningsdirektør i konsulenthuset Accentures Institute for High Performance, og sammen med sin kollega Tim Breene har han netop udgivet bogen "Jumping The S-Curve". Her offentliggør de resultaterne af syv års forskning. Med kirurgisk præcision har de dissekeret 800 globale virksomheder for at finde ud af, hvorfor nogle virksomheder holder sig på toppen, mens flertallet sygner hen efter de første års succes.

Ifølge jeres forskning er det kun ti procent, som formår at genopfinde sig selv og blive på toppen. Er det ikke overraskende få?

- Nej, egentlig ikke. Det, som overraskede os mest, var, hvor mange firmaer som faktisk var i stand til at finde på nye sællerter både to og tre og fire gange, for så pludselig at fade ud. Og når først de ramlede ind i muren, og indtægterne begyndte at falde, var der forsvindende få af dem, som formåede at komme op igen, siger Paul Nunes til Ledelse i Dag.

Forblændet af succesen
Han har spækket sin bog med eksempler på virksomheder, der har oplevet stjernesuccesser og været markedsdominerende, for så pludselig at gå bag af dansen. Den finske mobilgigant Nokia er et glimrende aktuelt eksempel.

- De fleste virksomheder, som har succes med et produkt eller en service, bliver så forblændet af deres succes, at de ikke længere tænker på fremtiden. De fokuserer fuldstændig på nuet og nyder farten og væksten. De glemmer, at succesen ikke varer evigt. Glemmer, at de skal have noget nyt klar den dag, deres topnummer begynder at blegne, siger Paul Nunes.

Han og Breene bruger bogstavet S som symbol på den livscyklus, de fleste forretninger følger. Med den første forsigtige start nede i bunden af S-et, når et produkt lanceres, og virksomheden tumler med at finde den rigtige forretningsmodel. Så bevægelsen opad, efterhånden som forretningen blomstrer og accelererer, nyheden spredes, og kunderne mangedobles. Og så den sidste udfasende krumning, når markedet er mættet, og konkurrenterne popper op med noget bedre.

- Den helt store udfordring er at hoppe fra det ene S til det næste. At springe fra den sene, modne fase af en succes til start-fasen på den næste. Hele tiden at have noget nyt i støbeskeen. Og det har de færreste. De opdager alt for sent, at der er hul i pipelinen, og så prøver de desperat at opkøbe nogle nye idéer eller ansætte en turn-around-direktør. Men det er som regel for sent. To-tredjedele går ned eller bliver overtaget af andre, siger Paul Nunes.

Jagten på den næste trend
Men hvad er det så, de kan, de high performers, som springer fra S til S? Dem, som andre bør lære af. Paul Nunes og Breene har indkredset en række fællestræk, og kogt ned i bouillon-størrelse, kan man sige, at high performers aldrig holder op med at innovere. Selv når hovedforretningen buldrer derudaf, har de folk på færten af den næste trend.

I taler i jeres bog om, at de dygtigste og mest vedholdende virksomheder altid er på jagt efter BEMI'es, som er en sammentrækning af "Big-Enough Market Insight". Hvad mener I med det?

- De fleste virksomheder, som leverer et godt produkt eller en god serviceoplevelse, klarer sig som regel meget godt i konkurrencen lige nu og her. Men high performers ser frem i tiden. De ved, hvad kunderne har brug for, længe før kunderne selv ved det. Dermed har de en enorm fordel, for de kan forberede sig, siger Paul Nunes og nævner Novo Nordisk som en af verdens dygtigste BEMI-spottere.

LÆS OGSÅ: Guide til effektiv læring

Tilfældet Novo
- Novo Nordisk forudså allerede i starten af 90’erne, at antallet af sukkersyge ville eksplodere i udviklingslandene inden for en periode på bare tyve år. Novo regnede ud, at når lande som for eksempel Kina fik flere penge, ville befolkningen spise mere usundt og dyrke mindre motion, og resultatet ville blive flere hundrede millioner ekstra sukkersygepatienter, siger Paul Nunes.

- Den indsigt fik Novo til at lægge en fremtidsrettet strategi. Selv om virksomheden dengang kun var en mellemstor spiller i den farmaceutiske verden, satsede man målrettet på at blive verdensledende, blandt andet ved at etablere sig i de nye hastigt voksende markeder, og det var en overordentlig klog strategi. I dag sidder Novo Nordisk på 52 procent af verdensmarkedet for insulin, konstaterer Paul Nunes.

Men hvordan bliver man en dygtig BEMI-spotter? Handler det ikke også om held? Om at være på det rette sted på det rette tidspunkt?

- Nej, heldet virker ikke i længden. Og Novo har ikke været heldigere end konkurrenterne. Virksomheden har bare været dygtigere til at se de muligheder, der ligger forude, og til at positionere sig i forhold til de muligheder, siger Paul Nunes.

- Det er jo ikke sådan, at high performers har en eller anden guddommelig inspiration at trække på. Tværtimod bruger de betydelige summer på at forstå markedet og de forskellige tendenser, som kan påvirke markedet. Det kan være den demografiske udvikling, samfundsændringer eller teknologiske nyvindinger.

- High Performers er konstant på udkik efter forandringer og nyskabelser. De spotter selv små og subtile krusninger i deres forretningsområde. Vender hver en sten, fordi de ved, at den næste store trend kan komme fra uventet kant, forklarer Paul Nunes.

Når verden vil have bleer
I sin bog nævner han den amerikanske mastodont Procter & Gamble som et andet godt eksempel på en virksomhed, der om nogen forstår at afsøge fremtidens marked. Det var Procter & Gamble, som tilbage i 60’erne udviklede engangsbleen Pampers. Engangsbleer fandtes allerede, men de var alt for dyre at producere – og derfor også for dyre at købe – i forhold til at vaske stofbleer.

P&G spottede imidlertid forandringen i samfundet. At mange unge kvinder – mødre – var på vej ud på arbejdsmarkedet, og at engangsbleer derfor ville blive svaret på et snarligt behov.

Over en fem-årig periode brugte P&G enorme summer på udviklingen af en prisbillig engangsble – mere end Henry Ford brugte på at udvikle sin første bil – og i 1966 lancerede koncernen de første Pampers. Lige siden er markedet eksploderet. I dag sælges engangsbleer for over ti milliarder dollars om året, og med den stigende levestandard i udviklingslandene er der ikke noget, der tyder på, at toppen af S-kurven er nået endnu.

Ud på kanten, chef!
Du siger i din bog, at det ikke er nok at køre med en klassisk forretningsstrategi, hvis man vil forudsige markedsudviklingen. I stedet må man helt ud i krogene af både organisationen og markedet, hvis man vil forstå, hvad der rører sig. Hvad mener du med det?

- Jeg mener, at hvis man vil være innovativ, så er det ikke nok at have en lille håndfuld ledere, som sidder i toppen og lægger strategi, sådan som det tit sker i traditionelle virksomheder.

Paul Nunes har med sin forskning dokumenteret, hvordan de mest innovative firmaer arbejder med to sæt strategier; den traditionelle, som handler om den daglige drift, og så en parallel strategi, som han kalder edge-centric, og som tager sit afsæt et helt andet sted end i direktionslokalet.

- Edge-centric betyder, at centrum flyttes ud i periferien. Og det kan både være i udkanten af markedet eller i udkanten af organisationen, forklarer Paul Nunes.

- Hvis vi vender tilbage til Novo Nordisk, så ser vi, hvordan den danske virksomhed er sublim til at innovere, fordi den går ud i markedet og finder ud af, hvad kunderne har brug for.

- Novo søsatte for eksempel for nogle år siden et stort initiativ, som man kaldte DAWN – Diabetes Attitudes, Wishes and Needs. Her samlede man flere tusinde mennesker, som havde med sukkersyge at gøre. Læger, sygeplejersker, patienter og delegerede fra store organisationer. Tanken var at sætte individet, altså sukkersygepatienten, i centrum i stedet for sygdommen. Og ved at gøre det, gik det op for Novo, hvor mange psykologiske og sociale aspekter, der er forbundet med det at have diabetes.

- 40 procent af patienterne sagde for eksempel, at de var psykisk påvirket af deres sygdom, og 15 procent var regulært deprimerede. Det er perifere informationer, som Novo siden har inkorporeret i virksomhedens strategi. Fremover vil man fokusere mindre på udvikling af nye lægemidler og mere på forebyggelse og behandling, siger Paul Nunes. - Eventuelt vil man på sigt kunne behandle sukkersyge og depression under ét.

Andre high performers har ifølge forskerne fået nye – indbringende – idéer ved at lytte til de ansatte. Som den britiske rengøringsmiddel-fabrikant Reckitt Benckiser, der fik idéen til en af sine største sællerter – luftfriskeren Air Wick Freshmatic – fra en koreansk medarbejder ude i salgsdisken.

Skift ledelsen ud – tit!
Noget af det mest forfriskende – men også provokerende – ved at læse Paul Nunes og Breene er deres afsnit om ledelse. For de hævder, at enhver ledelse konstant er i fare for at blive magelig, træt og selvsikker, og derfor, mener de, skal topledere skiftes ud med hyppige mellemrum.

Er det ikke en ret provokerende melding? Hvis ledelsen ellers er effen og dygtig, er der vel ingen grund til kyle den ud bare for fornyelsens skyld?

- Nej, det man sige. Men vores forskning har tydeligt vist, at de virksomheder, som præsterer bedst og mest konstant, er de virksomheder, som indretter ledelsen efter, hvilken fase af S-et de er i. Nogle ledere er bedre til at drive den eksisterende forretning, sætte produktionen i vejret og ekspandere, mens andre er mere entrepreneur-mindede og derfor bedre til at skabe nye forretningsområder.

- Det er ikke sådan, at den ene type er bedre end den anden, men virksomheden bør hele tiden have det ledelsesteam, som matcher dens behov, og de behov skifter hen ad vejen, siger Paul Nunes.

- Selvfølgelig er det ikke nemt for en CEO at træde tilbage, lige som det går allerbedst, når omsætningen stiger, og pengene vælter ind. Men det er faktisk lige præcis dér, en virksomhed bør se sig om efter en afløser. For jo mere succesfuld virksomheden er, jo sværere er det for ledelsen at se behovet for nytænkning. Den kommer alt for nemt til at hvile på laurbærene, overbevist om, at den gør det rigtige. Og det er farligt, siger Paul Nunes.

Giv stafetten videre
Han nævner den amerikanske computergigant Intel som et eksempel på en virksomhed, der bevidst skifter topchefen ud med hyppige mellemrum.

- Intel har haft fem topchefer i sin levetid, og ikke én gang har virksomheden måttet ud og hente talent udefra. For chefskiftet har hver gang været planlagt og præcist orkestreret, siger Paul Nunes.

- Det, som er så spændende ved Intel, er, at virksomheden ikke er specielt interesseret i kontinuitet, når den skifter topleder. Den fokuserer i stedet på at udvikle sig, og derfor vælger man hver gang en leder, der passer til netop det step i udviklingen, som organisationen er på vej ind i.

- Da Andy Grove trak sig som CEO i 1998 var han stadig en superdygtig leder, og principielt kunne han have fortsat tre år mere, til han nåede pensionsalderen, men han valgte at give stafetten videre til Craig Barret, som efterfølgende stod for at implementere den næste nødvendige strategi, fortæller Paul Nunes.

- Intel vælger med andre ord den leder, som passer bedst til at klare de udfordringer, der forestår, og ikke bare ham eller hende, som er næst i rækken. De venter ikke på en krise for at skifte ledere. De bruger skiftet proaktivt til at forandre virksomheden op igennem S-kurven, forklarer forskningschefen og fremhæver, at de hyppige skift også giver chancer og håb til mange ambitiøse talenter længere nede i systemet, som drømmer om en dag at nå toppen.

- Hvis cheferne sidder for længe på taburetterne, er det desillusionerende for de underordnede, som er på vej op. Det så vi for eksempel hos Sun Microsystems, hvor den øverste direktør blev siddende i 22 år. Her kunne man bevisligt måle et stort frafald af yngre talenter, som hoppede over til mere fristende stillinger hos konkurrenterne, fortæller Paul Nunes.

Dødsfælden
De to amerikanske Accenture-forskere opererer i deres bog med begrebet skjulte S-kurver. Det er bevægelser i forretningen, som mange ledere ikke ser, men som de kunne se, hvis de ikke havde øjnene så stift rettet på finanserne.

De skjulte S-kurver er interessante, fordi de modner før det overordnede S. De viser, hvordan afmatningen i en forretning starter længe før, man begynder at se det på indtjeningen, og hvis ledelsen lærer at spotte de skjulte S’er, har den alle muligheder for at sætte ind i tide.

Et af de skjulte S’er handler om medarbejdere. Om talent. Om kompetenceudvikling. Og her falder rigtig mange virksomheder i en farlig faldgrube, mens det går godt, forklarer Paul Nunes.

- Mange virksomheder begynder at slække på det med talentudviklingen, når først det kører for dem. Og det er på en måde forståeligt, for du behøver ikke nær så mange talentfulde folk til at vækste og drive en forretning, som du gør for at udvikle den, siger Paul Nunes.

- Og når så samtidig konkurrenterne presser på, og marginerne bliver mindre, så er det fristende at spare på talentudviklingen og læringen. Men det er en dødsfælde, konstaterer han.

- For det har den perverse sideeffekt, at du jager de folk væk, som netop skulle være med til at genopfinde virksomheden.

- En masse af de ledere, vi interviewede i vores forskning, havde idéer til nye forretningsområder. Men de havde ikke længere medarbejdere, de kunne sætte på sagen, og derfor var de nødt til at droppe oplagte business-muligheder, siger han.

Hothouses of talent
Ifølge Nunes og Breen går high performers den modsatte vej. De investerer konstant i talentudvikling og sparer aldrig på læring, heller ikke i krisetider.

- Tag en CEO som Jeffrey Immelt fra General Electric, en af verdens største virksomheder. Ikke én gang, siden han i 2001 overtog roret fra Jack Welch, har han skåret i uddannelsesbudgettet. Ikke én gang. Og det til trods for, at virksomheden har været igennem både finanskrise og økonomisk tumult.

Ifølge Paul Nunes er high performers ekstremt bevidste om deres talentudvikling, ja faktisk producerer de med vilje alt for mange talenter. For hele tiden at have pipelinen fyldt op med folk, som kan være med til at udvikle virksomheden.

- High performers ansætter folk med det klare mål at beholde dem længe, ikke bare fordi de lige aktuelt står og mangler én. De håndplukker talenter, har spioner og rekrutteringsfolk ude på de bedste skoler. Satser hardcore på at finde folk, som passer ind i deres kultur, og som de kan forme og træne, siger Paul Nunes og nævner igen og igen det fransk-amerikanske olieservicefirma Schlumberger som et selskab, der helt bevidst producerer en alt for stor mængde af talenter og ledere. Faktisk så mange, at Schlumberger over årene har leveret snesevis af ledere og nøglemedarbejdere til sine konkurrenter. Uden at det i øvrigt har påvirket deres egen performance negativt, forklarer han.

- Schlumberger er, hvad vi kalder et hothouse of talent, og det kan nogenlunde sammenlignes med et væksthus. Firmaet bruger så enormt mange ressourcer på at finde og rekruttere de bedste unge hjerner, hvorefter de giver dem flere års uddannelse og frem for alt – som i et drivhus – plads til at udfolde sig og gro, siger Paul Nunes.

- Et af de bedste tegn på talent-overskud er, at medarbejderne har tid til at tænke på arbejdet. Sådan som det for eksempel er casen hos 3M og Google, hvor der er sat regulær tid af til, at de ansatte kan udforske og eksperimentere. Lige siden 20’erne har 3M for eksempel givet sine medarbejdere 15 procent af arbejdstiden til at forfølge egne idéer, og det har helt konkret affødt blockbuster-produkter som Scotch-tape og Post-it.

Stress dine medarbejdere
Men du siger også i din bog, at high performers fremavler deres talenter ved at stresse dem. Det lyder hårdt?

- Ja, det er selvfølgelig en balance, man skal jo ikke slå folk ihjel. Men high performers tror så meget på deres talenter, at de forsætligt kaster dem ud i situationer, som kan synes frygtindgydende. En krise, der skal løses, for eksempel.

- Da Jeffrey Immelt, som nu er øverste chef i General Electric, var helt ung, blev han af daværende topchef Jack Welch sat til at løse et problem med millioner af køleskabe, som var fejlbehæftede. Welch troede på ham og satte ham på opgaven, selvom Immelt intet anede om hverken køleagregater eller tilbagekaldelse af produkter. Immelt har siden sagt, at han aldrig var blevet CEO, hvis han ikke havde fået den opgave, fortæller Paul Nunes.

- Hvis vi bliver i drivhus-teorien, så handler det om at give planten plads til at gro og rum til at brede sig. Men samtidig skal den også hærdes. For nylig var der en havekender, som fortalte mig, at når man planter et nyt træ i haven, bør man slå på stammen med en sammenrullet avis hver dag. For det stresser træet og tvinger det til at sætte rødder og gro hurtigere.

- Sådan er det også med mennesker. Man kan ikke bare passivt vente på, at naturlige ledere popper op. Så sker der ikke noget. Kun de færreste er fødte ledere, resten bliver det i løbet af deres karriere. Og det ved de bedste virksomheder. De ved, at hvis de ikke selv skaber og hjælper deres talenter, så er der ikke nogen til at køre forretningen videre. Ingen lederskab og ingen til at opfinde nye succeser. Så enkel er moralen faktisk.

LÆS OGSÅ: Leadership Pipeline - på dansk