I Danmark er der fortsat tradition for at udnævne den fagligt dygtige medarbejder til leder. Det fremgår af årets European Employee Index (EEI). Her giver cirka hver tredje danske medarbejder nemlig for tolvte år i træk udtryk for, at de har en fagligt orienteret leder. Det vil sige en leder, der er stærk på de faglige kvalifikationer, men mindre stærk på de ledelsesmæssige kompetencer. Kun syv procent tilkendegiver, at de har en ledelsesorienteret leder, det vil sige en leder med stærke ledelsesmæssige kompetencer, men mindre stærke faglige kompetencer.
Om dine medarbejdere kategoriserer dig som en faglig, en ledelsesorienteret eller en balanceret nærmeste leder, har kun lille betydning for dine medarbejderes arbejdsglæde. Men medarbejderne kræver, at både de ledelsesmæssige og de faglige kompetencer er over et vist minimumsniveau. De ”svage ledere”, som er svage på både det faglige og det ledelsesmæssige, kan nemlig slet ikke skabe arbejdsglæde (55 point på en skala fra nul til 100). Modsat forholder det sig for de helstøbte ledere, som mestrer både det ledelsesmæssige og det faglige til ug. Her er medarbejdernes arbejdsglæde helt i top (82 point). Generelt foretrækker medarbejdere stærke ledelseskompetencer frem for en høj faglighed. Så har du stærke ledelseskompetencer, så vil dine medarbejderes arbejdsglæde alt andet lige være højere.
Figur 1. Ledertypologi i forhold til ledelse af medarbejdere

Danske medarbejdere anser i høj grad deres nærmeste leder for at være en "Fagligt orienteret leder", det vil sige stærk på de faglige kompetencer og mindre stærk på ledelseskompetencerne. Det gælder nemlig for hver tredje eller helt præcist 34 procent af alle danske medarbejdere, hvilket er verdensrekord.
I de 12 år Ennova har gennemført European Employee Index- undersøgelsen, har andelen af faglige ledere ligget næsten konstant. Selv om der bliver postet mange penge i lederudvikling, er det ikke noget, som for alvor slår igennem i medarbejdernes oplevelse af deres nærmeste leders lederevner.
Når såvel de faglige som de ledelsesmæssige kompetencer er til stede, blomstrer medarbejderne. Ser man bort fra de ”svage ledere”, så har den store gruppe faglige ledere de største udfordringer i forhold til ledelse af medarbejdere.
Denne artikel undersøger, hvad de faglige ledere skal fokusere på for at hæve deres evner som leder (57 point) til samme høje niveau som deres faglighed (84 point) og dermed gå fra at være faglige ledere til det, vi i resten af artiklen kalder ”gode ledere”. Afslutningsvis berører vi også, hvad de svage leder bør fokusere på for at forbedre deres evner som leder.
Artiklen er baseret på de danske resultater fra årets EEI-undersøgelse, som er en repræsentativ undersøgelse af arbejdsglæden blandt medarbejdere i 23 lande verdenen over. De danske resultater er baseret på cirka 5.500 svar og er repræsentativ for det danske arbejdsmarked og med valide resultater på tværs af branche, sektor, virksomhedsstørrelse, køn, alder, uddannelse mv. Undersøgelsen er gennemført årligt siden 2000.
12 afgørende ledelseskompetencer
Årets EEI-undersøgelse pakker de ledelsesmæssige kompetencer ud set i forhold til ledelse nedad, det vil sige ledelse af medarbejderne. Undersøgelsen afdækker de ledelsesmæssige kompetencer, den faglige leder har svært ved, og som den svage leder har endnu sværere ved eller – lidt hårdt sagt – slet ikke magter.
Figur 2. Tolv vigtigste ledelseskompetencer
Interpersonelle kompetencer:
- Tillid
- Retfærdighed
- Kommunikation
- Samarbejde
|
Performance-orienterede kompetencer:
- Mål og forventninger
- Mulig for at påvirke
- Fokus på præstation
- Opfølgning på præstation
- Anerkendelse og belønning
- Værdier
|
Udviklings-orienterede kompetencer:
- Opgaver
- Fremdrift
|
Mere end 40 specifikke delkompetencer indgår i EEI-undersøgelsen. De er inddelt i 12 ledelseskompetencer, som grupperes under tre overskrifter: Interpersonelle kompetencer, Performanceorienterede kompetencer og Udviklingsorienterede kompetencer, hvor udvikling handler om udvikling af medarbejdere.
Gode ledelseskompetencer betaler sig
Undersøgelsen dokumenterer, at hvis du som faglig leder kan hæve dine ledelsesmæssige kompetencer til samme høje niveau som din faglighed, vil arbejdsglæden blandt dine medarbejdere stige med 9 point, og personaleomsætningen vil blive reduceret markant. Stærke ledelseskompetencer øger nemlig graden af troskab med 10 point målt på en skala fra nul til 100. Og det kan godt betale sig, for en høj personaleomsætning koster som bekendt mange penge.
Ud over øget troskab formår den ”gode leder” også at styrke medarbejdernes håndtering af arbejdspres. Så med gode ledelseskompetencer kan du med andre ord øge produktiviteten i din afdeling uden negative konsekvenser i form af øget stress, mistrivsel mv.
I det følgende ser vi nærmere på, hvad der ligger bag de tre overordnede ledelseskompetencer.
1. Interpersonelle kompetencer
De mest basale ledelseskompetencer er de "Interpersonelle kompetencer" eller relationelle kompetencer i form af Tillid, Retfærdighed, Kommunikation og Samarbejde.
Den faglige leder kan især blive bedre til at sikre tillid, retfærdighed og til at kommunikere. En ofte anvendt talemåde er: ”Tillid er noget, man gør sig fortjent til”. Men tillid handler ikke kun om, at dine medarbejdere har tillid til dig som deres nærmeste leder. Det handler også om, at du har tillid til, at dine medarbejdere gør et godt stykke arbejde. Retfærdighed er særligt i relation til arbejdsopgaverne. Retfærdighed opnår du ved at sikre, at afdelingens arbejdsopgaver bliver retfærdigt fordelt, det vil sige, at det ikke altid er de samme medarbejdere, som får de spændende opgaver, som hele afdelingen sukker efter. Når det handler om at sikre samarbejdet, så er der ikke den store forskel mellem den faglige og den gode leder. Måske fordi vi i Danmark fra barns ben har lært at samarbejde.
Figur 3. Kompetencegab for Faglig leder
- målt på en skala fra nul til 100