Ledernes humanistiske bagmand

Dansk ledelse er ikke et befalings- og kontrolsystem, men et samspil mellem virksomhedernes kloge hoveder og dygtige hænder.

Det er et af de vigtige forhold bag det smidige arbejdsmarked, det man har døbt flexicurity. Det har givet dansk erhvervsliv konkurrencemæssige fordele, som andre lande misunder os.

En af dem, som ikke kun har praktiseret, men også inspireret den danske lederstil er Ledelse i Dag's stifter og mangeårige redaktør Paul Hegedahl, som døde for nylig, knapt 75 år gammel.

Forinden bladets stiftelse havde han forsøgt at gennemføre et management buy-out af Harvard Børsen, som han og jeg havde redigeret som en dansk udgave af Harvard Business Review med et skandinavisk islæt. Og da det ikke lod sig gøre, stiftede han for egen regning og risiko Ledelse i Dag.

Det blev, som han skrev i sin leder i det første nummer i efteråret 1990 et magasin med ”tanker og idéer for den reflekterende leder.” Og for ledere, som ikke kun udøver deres hverv, men også tænker over det, har det været en levende inspiration i de 48 numre, som udkom under hans redaktion frem til foråret 2002, hvor han trak sig tilbage og overlod til Ledernes Hovedorganisation at føre faklen videre.

Mennesket i centrum
Det menneskesyn, som Paul Hegedahl har stået for, både som leder og som redaktør, viser sig ikke kun i den vifte af artikler, som han udvalgte til sine tænksomme læsere, men også mere direkte i det ”Brev fra redaktøren”, som har indledt hvert nyt nummer.

Det centrale for ham har været, at parterne i lederspillet skulle behandle hinanden ordentligt, at de skulle tænke nyt, og at det var lederens opgave at skabe udvikling og selvstyre for den enkelte medarbejder.

”Ledelse er i højere grad et spørgsmål om holdninger – og, ja, herunder etik – end om erhvervelsen af færdigheder”, skriver han i et af de første numre. ”Det snævert forretningsmæssige og tekniske er ikke nok. Derfor er miljøledelse og ledelseskvalitet vigtige dele af ledelsespaletten i dag.”

Ledelse kommer af at kunne
Han betonede samtidig nødvendigheden af kreativ vilje til nytænkning. Derfor må ikke kun ledere, men også bestyrelse og samfund acceptere kreative fejl hos både medarbejdere og ledere og ikke som i ”USA hvor ledere er jaget vildt og beskytter sig med gyldne faldskærme og andre arrangementer, der ødelægger virksomhedernes mulighed for at udvikle sig.”

Vi kan følge Pauls tanker, udgave for udgave i magasinets første tolv årgange, frem til de sidste numre, hvor han understreger betydningen af folk, som er ledere, snarere end kun chefer, betydningen af at blive set og hørt og troet på som leder. For, skriver han i sit livs sidste brev fra redaktøren, ”ledelse kommer af at kunne”.

Det kunne Paul. Der er grund, ikke til at mindes med vemod, men til at tænke med taknemmelighed på et livs indsats som inspirator for en lederform, som er berigende langt ud over regnskabets bundlinje.