MUS – fra stivnet ritual til strategisk redskab

Der var engang, hvor det var in at danse disko. Man stod der med hvert sit projekt – optaget af sine egne avancerede moves, som kunne være mere eller mindre synkrone med dansepartnerens. Men det gjorde ikke så meget – man rørte jo ikke ved hinanden. Man fik rørt sig, og iscenesat sig for dem, der mere eller mindre åbenlyst kiggede på.

Det er anderledes med tango, som kræver, at man er to. Rollerne er entydigt fordelt. Det er manden, som fører, og kvinden som lader sig føre og forføre. Men det betyder ikke, at manden alene bestemmer. Den gode dansepartner fører med respekt for partnerens muligheder og begrænsninger. For det andet er dansen tæt. Hvis dansen skal være en succes, skal begge parter være opmærksomme og følge hinandens bevægelser. Grundtrinnene er kendte. Resten er improvisation – afhængigt af musik, humør og kemi.

På samme måde er det med MUSamtaler, som i mange tilfælde afvikles som en asynkron disko uden føling, føring og retning. Mange steder er MUS blevet en smertefuld dans. Dans, fordi den ofte er ritualiseret bort fra ethvert formål ud over sig selv, og smertelig, hvis man tillader sig at opgøre dens udgift i anvendte årsværk. For mange ledere danses MUS som en pligtdans, hvor hver medarbejder troligt og fast tilbydes en svingom, men når musikken stopper, og lyset tændes, finder alle hurtigt deres vante pladser.

Spørgsmålet er, om det er muligt at transformere MUS til et strategisk redskab, hvor der dels fokuseres på at vælge og igangsætte den rette udvikling og dels skabes en udvikling ud over de kurser, som mange MUSamtaler ender med at sende medarbejdere af sted på. Er det muligt at kvalificere MUS på en måde, som kan skabe synkronicitet mellem, hvad henholdsvis leder og medarbejder vil, og sammen igangsætte en strategisk rettet udvikling?
Vores svar er ja, men det forudsætter, at man er villig til at retænke hele konceptet og mind-settet omkring MUS.

Så er gevinsten til gengæld værd at komme efter!

MUS – et stivnet ritual med faldgruber
MUS er langt de fleste steder blevet et årligt tilbagevendende fænomen og ritual, som afvikles med større eller mindre grad af entusiasme og effekt. I undersøgelser fra Teglkamp & Co. og Dansk Erhverv peges der på, at 75 procent af danske virksomheder bruger MUSamtaler, men blot 54 procent følger op på samtalerne efterfølgende, og at hele 34 procent af deltagerne ikke oplever en mærkbar effekt af MUSamtaler. Samtidig bliver der fra flere sider stillet større og større krav om udviklingsplaner for den enkelte og afholdelse af individuelle, årlige MUSamtaler. Sammenstiller man den store udbredelse, denne lille effekt og de tiltagende krav til MUS, ser det sort ud. Der er med andre ord behov for enten at få revitaliseret MUS eller at få lagt den i graven [1].

Mange ledere laver gode, velforberedte MUSamtaler, hvor de vægter løbende opfølgning med kortere 1:1-samtaler, og hvor arbejdet med den besluttede udviklingsplan følges til dørs.

Baseret på en empirisk undersøgelse samt mange års erfaringer som proceskonsulent og lederudvikler, har vi alligevel identificeret en række faldgruber og udfordringer, som vi vil beskrive i det følgende.

1. MUS bliver alene en samtale om medarbejderens trivsel og tilfredshed
Medarbejderen bliver som regel bedt om at forberede sig. Det sker typisk ved at medarbejderne får udleveret et forberedelsesskema eller udstukket nogle spørgsmål at tænke over inden MUS. I praksis sker det dog ofte, at medarbejderen har materialerne med til samtalen uden at have orienteret sig synderligt i dem. Det er jo det samme skema som sidste år. Ligeledes indleder mange ledere MUSamtaler med at spørge medarbejderen, hvad vedkommende gerne ville have ud af samtalen. Men hvor mange ledere har egentlig gjort sig  klart, hvad de som ledere ønsker at få ud af at holde MUS?

Der er mange gode grunde til, at man som leder sørger for at sikre medarbejdernes basale rettigheder til at blive set, hørt, værdsat og mødt som et menneske med personlige, sociale og faglige behov. Peter Warr [2] har flere gange peget på betydningen af, at man som medarbejder føler sig set og hørt af sin leder, og MUSamtalen er ingen undtagelse. Det er en afgørende forudsætning, at medarbejderen er glad og tilfreds, men set i et organisatorisk eller strategisk perspektiv, er det næppe tilstrækkeligt.

2. MUS bliver en rigtig hyggelig samtale om dig og mig
Der er igennem årene blevet lagt vægt på, at MUSamtaler skal være ligeværdige og foregå i en god og tryg atmosfære. Kombineret med den store opmærksomhed på, at man som leder skaber følgeskab og samarbejde gennem sine relationskompetencer, kan det betyde, at det er den gode relation, der sætter dagsordenen. Det er naturligvis vigtigt at pleje og evaluere relationen. Mange bruger for eksempel MUS til gensidig feedback.

Men hvad bliver der egentlig af organisationen, når samtalen kommer til at handle om dig og mig? Og hvor udbyttet er, at “vi fik en god snak”? Risikoen kan også være en overinvolvering i den enkelte medarbejder, hvor det senere kan være vanskeligt for lederen at holde den rette distance i forhold til nødvendige beslutninger og prioriteringer.

3. MUS bliver en samtale uden synligt resultat og uden målbar effekt
Det kræver sin leder at få gennemført samtlige MUSamtaler med de rituelle forpligtelser, der følger med. I nogle organisationer skal samtlige MUS gennemføres på et bestemt tidspunkt af året – eller man skal måske gennemføre samtaler med alt for mange medarbejdere. Der er ikke noget at sige til, at der så ikke er energi til opsamling, perspektivering, dokumentation og aftaler om opfølgning. Som leder kan man stå noget drænet tilbage med et overload af informationer, som man ikke rigtig ved, hvordan man skal strukturere, anvende og samle op på.

4. Kompetenceudvikling bliver et mål i sig selv
Da MUS i sin tid begyndte at vinde frem, talte det ind i en gryende diskurs om, at man gerne så den enkelte medarbejder udvikle sig løbende. På den tid var det for mange et succeskriterium at få medarbejderen til at vælge at udvikle og dygtiggøre sig – så betød det mindre, hvilket kursus der blev hevet ned fra hylden. Dette privilegium er siden blevet en basal rettighed og indlejret forventning. Der stilles krav om livslang læring, og den enkelte medarbejder holder så at sige sit eget læringsprojekt i favnen. Dette understøttes af høj uddannelsesaktivitet, hvad kurser og efteruddannelsesaktiviteter angår. Det er for mange medarbejdere personligt betydningsfuldt og tilfredsstillende at arbejde aktivt på sin egen professionelle kompetenceudvikling. Medarbejdernes faglige ambitioner er i højere grad et mål uafhængigt af organisationen – og kan være mere eller mindre i tråd med organisationens behov.

Det kan være svært for en leder at sige nej til ønsket uddannelse – for hvad er argumentet i forhold til en medarbejders brændende trang til udvikling og dygtiggørelse?

MUS har tre ben – en status
Gennem forskningsprojektet "Communitas" undersøgte et team fra DPU og Relation Technologies, hvordan større danske organisationer bruger MUS. Undersøgelsen havde fokus på anvendelsen blandt C20-virksomhederne, men inddrog også erfaringer fra en række offentlige virksomheder og kommuner. I projektet fandt man ud af, at MUS i dag har tre ben at gå på: et ledelsesben, et bagudrettet evalueringsben og et fremadrettet udviklingsben.

Ledelsesbenet består af muligheden for at være nærværende og uforstyrret med den enkelte medarbejder for her at kunne diskutere toninger og betydninger af den pågældende medarbejders arbejdsopgaver. At MUSamtaler af ledere blev tænkt som et forum at bedrive ledelse i, kom for mange som en overraskelse: Skulle MUS ikke være et magtfrit rum, hvor leder og medarbejder kan føre en samtale i øjenhøjde om medarbejderens fremtidige udvikling?! Men MUS er alt andet end et magtfrit rum, ligesom udvikling ikke nødvendigvis er et spørgsmål om kompetenceudvikling, men i lige så høj grad et spørgsmål om at justere medarbejderens måde at udføre arbejdet på. Det er sådanne muligheder, som gør MUS til et vigtigt rum for ledelse. Det betyder naturligvis ikke, at lederen skal tale 70 procent af tiden, men at det faktisk er o.k. at bruge tid på, at medarbejderen får dit syn for sagen.

Også tilstedeværelsen af evalueringsbenet overraskede i undersøgelsen. Da medarbejdersamtaler blev indført, kom de som et fremadskuende modtræk til 1960'ernes bagudskuende og evaluerende performancesamtaler [3]. Med tiden blev medarbejdersamtaler til medarbejderudviklingssamtaler, ligesom de kom til at stå i kontrast til performancesamtalerne og deres evaluerende natur. Nu skulle der ses fremad. Alligevel viste det sig gennem Communitas-projektet, at evalueringselementet lever i bedste velgående i MUSamtalen blandt landets C20-virksomheder, hvor det bruges til at identificere, hvor der er udviklingsbehov, og særligt, hvor der ikke længere er behov for udvikling. Samtidig har kvalifikationsevalueringer holdt sit indtog i mange samtaler. Her har man med forskellige metoder forsøgt at holde medarbejderens kompetencer op imod de enkelte arbejdsopgavers krav.

Vi opfatter denne tendens som en søgen mod at introducere målestokke i samtalen. For hvis ikke alt skal være lige godt – hvad afgør så, hvad der er godt og mindre godt?

Særligt i finanssektoren og de store produktionsvirksomheder har man fået blik for betydningen af at skabe et sprog for udvikling – og her kommer udviklingsbenet ind. Behovet har vist sig som en forståelsesramme, hvor man dels kan italesætte en kompetence som udviklingsparat eller -nødvendig, og dels kan italesætte et niveau af kompetence som tilstrækkeligt, for derpå at få medarbejderen til at fokusere sin udvikling på områder, som måske opleves som mindre spændende, men som er relevant at få udviklet i forhold til vedkommendes jobprofil. Samtidig gav det at definere, hvad der blev betragtet som "opfylder kravene til fulde", en ro hos medarbejderen, som ikke længere skulle bekymre sig om, hvorvidt vedkommende burde blive bedre til Lean, Excel eller rådgivning.

Væk var 80'ernes åg og kravet mod konstant at skulle udvikle sig mod stjernerne.

At revitalisere MUS med organisatorisk effekt for øje
Vi vil vove den påstand, at MUS uden effekt er spild af god arbejdstid for både medarbejder, leder og organisation. Derfor er det vigtigt at indtage en refleksiv distance til, hvordan denne glimrende ramme og form kan bruges fremadrettet.

Vores helt overordnede råd til at forbedre både kvaliteten og udbyttet af MUS er at starte med at forberede sig på et overordnet niveau. Hvad ønsker organisationen? Hvad ønsker den enkelte leder? Hvad kaldes der på hos kunder og interessenter?

På denne baggrund kan man så tilrettelægge både MUS- og kompetenceudviklingsforløbet på måder, der hjælper medarbejdere og ledere til at flytte organisationen i den ønskede retning. Hvis MUS tænkes som noget, som blot skal overstås, så bliver værdien af den minimal, men hvis man formår at bruge MUS strategisk, kan det blive et vigtigt redskab i lederens strategiske værktøjskasse.

Hvis MUS skal have effekt, er det vigtigt, at man som leder formår at løfte samtalen ud af at handle om trivsel og tilfredshed og i stedet tør tale om, hvilken udvikling den pågældende medarbejder ville være tilfreds med, forberede og tage en diskussion om den pågældende medarbejders udvikling, som en del af en større strategisk udvikling af organisationen, og som en del af den diskussion tage snakken om trivsel og tilfredshed.

Her har vi samlet en række gode råd til, hvordan man som leder og ledergruppe med fordel kan forberede og fokusere årets MUS.

1. Brug nærhedsprincippet
Som tommelfingerregel plejer man at sige, at 15 medarbejdere er max "span of control".  

Hvordan går det så til, at ledere har samtaler med op til 30 medarbejdere? Er det ønsket om overblik og kontrol eller blot gammel vane? Eller en konsekvens af de flade strukturer? Vores erfaring siger, at skal man vide noget om, hvordan en organisation er skruet sammen, og hvordan ledelsesstrukturen reelt fungerer, er det værd at undersøge, hvem der holder MUS med hvem. Det giver nyttige informationer – men også anledning til overvejelse om hensigtsmæssighed.

Lad nærmeste leder tage MUS med nærmeste medarbejdere. De næste lederlag bliver ikke arbejdsløse af den grund. Deres opgave bliver derimod at lede en forudgående rammedrøftelse af årets MUS-indsats med deres mellemledere – samt at facilitere en efterfølgende indsats og fokus.

2. Sæt MUS i en strategisk kontekst – hvert år
Hvis nu årets MUS er en unik chance og et fortættet omdrejningspunkt i forhold til at sætte det "organisatorisk vigtige" på dagsordenen – hvad skal den så handle om?

Mange ledere har lagt vægt på at se tilbage, samle op og evaluere – og nogle gange er man så ikke nået så meget længere. Det er okay – hvis det var det, der var målet, og ikke blot hvad der mere eller mindre tilfældigt skete.

Måske kan det give mening at vende MUS’en om – og kalde den SUM! (Strategisk Udviklings Mål)? En sådan tanke finder man i Nykredits koncept om effektsikring. Her handler det ikke om at sætte udvikling i gang, men derimod at sætte de udviklingsprocesser i gang, som bedst muligt støtter op om at sikre en bestemt ønskværdig effekt.

Der er derfor god ræson i, at lederne mødes, inden årets MUSamtaler går i gang. Hvor skal vi hen i år? Hvilke strategier skal der satses på? Hvordan prioriterer vi udviklingsmidler? Hvad betragter vi som et tilstrækkeligt niveau for en forsikringsrådgiver, og hvordan sikrer vi os, at de er på niveau? Videndeling er ikke kun en læreproces, som medarbejdere kan nyde godt af. Som leder kan der være en enorm værdi i at kunne diskutere formålet og forløbet for MUS med andre kolleger, ligesom ledelsesgruppen kan bruge hinanden til at sikre, at der rent faktisk bliver fulgt op på de skibe, som de hver især sætter i søen.

3. Start forfra – og kald det noget andet
Ud fra en dekonstruktionstænkning kan man spørge; ”Hvad er det for underliggende spørgsmål, som bliver til svarene "medarbejderen", "udvikling" og "samtale?”. At det i dag kaldes for MUS er ingen tilfældighed, og afspejler en række historiske begivenheder, som hver især har bidraget til at privilegere bestemte fokuseringer i processen. Men fokuseringer har altid en dobbelt effekt; på den ene side hjælper de os til at fokusere på noget, gøre det klarere og nemmere at begribe, og på den anden side flyttes fokus bort fra noget andet, som så udgrænses, gøres mindre vigtigt og i sidste ende overses. Spørgsmålet er dog, om det er muligt at transformere MUSamtalen på en måde, som gør det muligt at bruge den som et strategisk redskab – dels til at vælge og igangsætte den rette udvikling og dels til at skabe en udvikling, som reelt gavner organisationens produkt.

Så i stedet for at gribe manualerne fra sidste år, skal der måske tænkes helt anderledes.

Fokus vælges først – og den passende ramme derefter.

4. Medarbejderens kompetencer skal matche organisationens behov
Spørgsmålet er, om succesfuld medarbejderudvikling kan få nogen effekt, hvis ikke også organisationen flytter sig. ”Nej”, ville det enkle svar være fra professor Bente Elkjær, som i sin bog ”Når læring går på arbejde” peger på, at organisations- og medarbejderudvikling må følge en pragmatisk tredje vej, hvor de to udvikles i samspil for, at nogen af dem vil få effekt. Hvis ikke medarbejderudviklingen gøres følgeskab af en udvikling af de rammer, som medarbejderen skal agere under, er det nærmest usandsynligt, at medarbejderudviklingen vil få effekt. Et ensidigt fokus på medarbejderen, såsom at sende denne på kursus eller en forventning om, at vedkommende nok selv skal bringe den nye viden i spil, er derfor ikke særlig konstruktivt.

Samtidig giver et fokusskift fra at tænke i medarbejdere til at tænke i kompetencer en analytisk fleksibilitet, ja nærmest en frihed, som gør det muligt at invitere medarbejderen ind i det kreative ledelsesarbejde.
I stedet for at skulle tænke medarbejdere ind i en på forhånd defineret proces, kan åbningsspørgsmålet være ”Hvis vi skal nedbringe vores interne sagsbehandlingstid, hvad er det så for kompetencer, vi har brug for, og hvor i arbejdsgangen?”

Eller ”Hvis vi skal øge kvaliteten af vores arbejde i forhold til at betjene direktionen, hvad er det så for kompetencer, vi skal udvikle?”

Fokusskiftet fra medarbejder til kompetencer og opgaveløsning skal hjælpe medarbejdere og ledere til at skabe et reelt billede af, hvilke kompetencer der er behov for at udvikle, før individuelle ønsker bringes op.

5. Der skal tænkes i match og integration
Ifølge Edgar Schein har udvikling tre faser; en destabilisering, som får det nuværende til at forekomme utilstrækkeligt, en bevægelsesfase, hvor udviklingen finder sted, og en fastholdelsesfase, hvor den opnåede udvikling bliver stillet som tilstrækkelig, hvorpå niveauet fastholdes, og processen standses. Desværre overser megen organisationsudvikling den tredje fase, og medarbejderudvikling er ingen undtagelse. Svaret udvikling står ofte uden mål og runger af diskoens samtidsparole "Enten er man under udvikling, eller også er man under afvikling". Men udvikling er på ingen måde et mål i sig selv – udvikling er kun et middel, men til hvad? Hvor meget bedre skal sygeplejersker, som allerede er fortrinlige til at coache, blive til at coache? Hvor mange flere it-kurser skal administratoren på?

Hvornår kan man tillade sig at sætte et punktum for udviklingen af en bestemt kompetence?

Ved at skifte fokus fra at tænke udvikling som målet og i stedet tænke i match, opnås en mere forpligtende kontrakt, som skal være til glæde for både leder og medarbejder – og kunne måles på organisationens resultat.

6. Samtalen fremmer muligvis udvikling – men gør det ikke alene
Det er i mange henseender ironisk at holde fast i MUS som en samtale.
Spørgsmålet er nemlig, hvor produktivt en samtale under fire øjne er i forhold til at støtte op om virksomhedens udviklingsstrategi. Under Communitas-projektet pegede en filialdirektør fra Danske Bank på, ".. at når MUSamtalen er overstået, så er man kun 30 procent gennem processen” [4]. Han peger derved på vigtigheden af at tænke udviklingsprocessen til ende.

Her slap lederen ikke udviklingsprocessen, når MUSamtalen sluttede. Nok var det medarbejderen, der først skulle på kursus, dernæst skulle finde arbejdsopgaver, som gjorde det muligt at træne de nye færdigheder i praksis, integrere dem i nye arbejdsgange, deltage i føl-ordninger med mere erfarne kolleger, videndele og på et tidspunkt agere mentor for en mindre erfaren kollegas læreproces. Men det var stadig lederens opgave at følge op, sikre, at der blev fundet tid til at forberede kurset, plads til at finde relevante arbejdsopgaver, inden den nye viden forvitrede, sikre integrationen i nye arbejdsgange, før medarbejderen faldt i vanen, og sikre, at der var plads til at videndele kolleger imellem. MUSamtalerne trak med andre ord en hale af ledelsesopgaver efter sig.

Filialdirektørens formulering peger på, at MUS i bedste fald kun er et skridt på udviklingsvejen. Forud for samtalen ligger opgaven i at skulle formulere medarbejderens udviklingsmuligheder ind i afdelingens strategi, og efter samtalen ligger hele opgaven med at skulle lede medarbejdernes udvikling. På samme måde som medarbejderens udviklingsproces ikke slutter med MUSamtalen, men derimod skal finde sted gennem et samspil mellem videntilførende, videndelende, praksistransformerende, refleksions- og videnintegrerende processer, slutter ledelsesopgaven ikke med MUSamtalen. Der ligger et stort arbejde i at skulle lede medarbejdernes udviklingsprocesser, men formentlig også et endnu større strategisk udbytte, hvis udviklingen bliver fulgt til dørs.

7. Medarbejderudvikling sker, når viden omsættes i daglig praksis
Når man tilrettelægger medarbejderudvikling, er det vigtigt, at man som leder ikke går med på antagelsen om, at det kan klares ved at sende medarbejderne på kursus. Dette skyldes til dels, at der efter et kursus ligger et enormt arbejde i at skulle omsætte og integrere den nye viden til arbejdsgange, men også at det ikke er alt viden, som bedst læres gennem et kursus.

I deres artikel [5] peger Henrik Holt Larsen & Stina Vrang Elias på fire læringsformer til at skabe effektive læreprocesser: læring på jobbet, læring i netværk, digitale læringsformer og læring gennem spil og leg, og som hver især bidrager med sit til at give klasseværelsesformen dødsstødet i en virkelighed med krav om innovation, fleksibilitet og effektivitet. Et af de steder, hvor kursusformen altid er kommet til kort, er ifølge praksis- og arbejdspladslæringen i at lære kursisterne "how" og ikke kun "what". Den suverænt sværeste overgang i en medarbejderudviklingsproces er overgangen fra kursus- til anvendelseskontekst, og hvor medarbejderen skal transformere en teoretisk viden til en praktisk. Dette transferproblem er ofte blevet omgået ved at forsøge at bringe praksis og "knowing how" ind i kursuslokalet, eksempelvis gennem brug af læringsspil til at undervise i forandringsledelse, for derigennem at udvikle en praktisk, handleorienteret forståelse for feltet.

Kursusformens modpart, praksislæring, excellerer derimod igennem brug af praktiske learning by doing-principper i at skabe praktiske og anvendelige forståelser for et problemfelt. Her fokuserer man på at etablere et "knowing how" og mindre fokus på "knowing what" eller på at skabe et helikopterperspektiv på sagen.

Her må man som leder forsøge at modstå fristelsen for at blive forført af en af de to læringsformer og ende i en ”læringsmæssig disko” med hvad, der kunne se ud som den eneste ene løsning. Pointen er at se deres forskellighed, deres forskellige bidrag og derigennem se, hvordan de på forskellig vis skal indgå i det, man inden for uddannelsesforskningen kalder for et didaktisk design, hvor forskelligartede læreprocesser koreograferes, så deres (lige så) forskelligartede bidrag skaber den læringsmæssige helhed, som man ønsker at nå frem til. Her er det dels et spørgsmål at vælge og sammensætte de rette læreprocesser og tilsvarende sikre, at medarbejderen tilbydes de fornødne omstændigheder til at begynde at bruge sin nye viden, først i form af træningsopgaver, så som føl hos mere erfarne kollegaer, for derpå selv at påtage sig et egentligt ansvarsområde. Her er det vigtigt, at man som leder formår at tildele medarbejderen opgaver, som gør det muligt at øve sig – ellers forvitrer den nye viden hurtigt.

LÆS OGSÅ: Guide til effektiv læring

Hvordan skal vi så skabe den optimale udvikling?
Der findes ikke én måde at skabe optimal læring på. Det, som virker bedst i en sammenhæng, er altid et spørgsmål om, hvad der skal læres, i hvilken situation og til hvem, med hvilken effekt og med hvilket mål. 

Udfordringen ligger derfor i at sammensætte det bedste didaktiske design til at udvikle sine medarbejdere i rette retning, for derfra at lede udviklingsprocessen.

At skabe den optimale MUS er heller ikke et spørgsmål om at have det rette skema eller den rette spørgeteknik. Det er fuldt ud et spørgsmål om at gøre sig klart, hvad man vil med MUSamtalen, og så skabe et forløb, som peger udviklingen i den retning. Her ligger der en stor udfordring for lederen i at skulle tænke strategien helt ud i den enkelte medarbejders udviklingsplan, men også en mulighed i at skulle invitere medarbejderen ind i det strategiske arbejde for derfra at lade medarbejderen tænke med om udvikling.

At lede medarbejderudvikling handler ikke om at kunne arrangere og gennemføre MUS, det er kun en del af det. Som leder er det nødvendigt at kunne tilrettelægge og følge op på udviklingsforløb, som kombinerer en vifte af forskelligartede didaktiske aktiviteter. Det vigtigste er nok her at sikre, at medarbejderen hurtigst muligt kommer i gang med at bruge sin nye viden i praksis, både så den ikke forvitrer, men også så organisationen begynder at få gavn af den nye viden. Og her ligger nok den væsentligste ledelsesopgave, hvis man som leder ønsker, at medarbejderne skal komme videre end kurset.

 

---

Noter

1. Henriksen, T. D. (2010): MUS - fra stivnet ritual til strategisk mulighed. Erhvervspsykologi, 8(2), 36-59.

2. Warr, P. (2002): The Study of Well -being, Behaviour and Attitudes. In P. Warr (Ed.), Psychology at Work (5.th. ed., pp. 1-25): The Penguin Group.

3. Larsen, H. H., Nielsen, J., & Helmersen, T. (1995): Medarbejdersamtaler: et strategisk udviklingsværktøj (2. ed.). København: Teknisk Forlag.

4. Larsen, H. H., Nielsen, J., & Relster, E. (1989): Medarbejdersamtaler - nøglen til personaleudvikling. København: Teknisk Forlag.

5. Elias, Stina Vrang og Larsen, Henrik Holt (2011): Guide til effektiv læring. Ledelse i Dag, nr. 1 februar.

 

Fire faldgruber i MUS MUS bliver alene en samtale om medarbejderens trivsel og tilfredshed MUS bliver en rigtig hyggelig samtale om dig og mig MUS bliver en samtale uden synligt resultat og uden målbar effekt Kompetenceudvikling bliver et mål i sig selv

 

Syv muligheder for at kvalificere brugen af MUS Brug nærhedsprincippet Sæt MUS i en strategisk kontekst – hvert år Start forfra – og kald det noget andet Medarbejderens kompetencer skal matche organisationens behov Der skal tænkes i match og integration Samtalen fremmer muligvis udvikling – men gør det ikke alene Medarbejderudvikling sker, når viden omsættes i daglig praksis