Strategiens seje træk

Mange topchefer ynder at citere militære helte, når de taler strategi. Så står de dér og jonglerer med frithængende brokker af Napoleon og Clausewitz. Om områder, der skal indtages, og fjender, der skal nedlægges. Underforstået kunder, der skal kapres, og konkurrenter, der skal udmanøvreres.

Det er for så vidt okay, siger strategieksperten David P. Norton. For moderne virksomhedsledere kan lære meget af militære strateger. Problemet er bare, at langt de fleste moderne ledere aldrig fører deres strategi ud i livet. De taler om den – engang imellem – men i praksis får de ikke gjort noget ved den. Som en hærfører, der i årevis planlægger en erobring uden nogensinde at gå til angreb.

- De fleste ledere har så travlt med dag til dag-ledelse, at de ikke får gjort noget ved strategien. De ved godt, at den er vigtig, men de har ikke tid til at tage sig af den, fordi der hele tiden er akutte problemer, der skal løses, siger David Norton til Ledelseidag.dk.

Han er manden, der i starten af 90'erne – sammen med Harvard–professor Robert S. Kaplan – revolutionerede ledelsestænkningen med sit Balanced Scorecard og sine Strategy Maps. Konceptet blev en ledelsesmæssig bestseller verden over, fordi det hjalp ledere til at måle virksomheden ud fra andre parametre end de rent økonomiske. Populært sagt fik lederne pludselig et instrument, så de kunne tjekke hele organisationens sundhedstilstand: Om kunderne var tilfredse, om medarbejderne var dygtige nok, og om de interne processer var så effektive, som de burde.

Siden har de to forskere forædlet og udviklet deres koncept, så det nu er et egentligt ledelsessystem, der kobler strategi og drift. I deres seneste bog, "Eksekveringsgevinsten"¹ fokuserer de to forskere hardcore på gennemførelsen af strategi:

- Fordi det er et område, hvor der er så mange lavthængende frugter at hente, hvis bare virksomheden forstår at fokusere. Otte ud af ti virksomheder når stadig ikke de mål, de har opstillet i deres strategiplan. Og 85 procent af alle ledere bruger under en time om måneden på at diskutere strategi, sukker Norton, som belejligt åbner sin bog med et citat, der normalt tilskrives den kinesiske general Sun Tzu, der levede for 2.500 år siden – længe før både Napoleon og Clausewitz:

Strategi uden taktik er den langsomste vej til sejr. Taktik uden strategi er larmen før et nederlag.

Eksekvering i seks faser
I 2006 undersøgte Norton og Kaplan 143 organisationer for at finde ud af, hvordan det stod til med strategien. Ikke godt, viste det sig. For ganske vist var der sket fremskridt, siden de to forskere ti år tidligere havde lavet en lignende undersøgelse, men 46 procent havde stadig ikke noget formelt system til strategigennemførelse. Og hos de virksomheder, som faktisk havde et system, var der et miskmask af software, processer og analysemetoder blandet sammen i én stor pærevælling.

- Vores konklusion var, at koblingen mellem strategi og drift stadig foregår på en meget ad hoc-agtig måde. Det er selvfølgelig godt, at virksomhederne har en masse strategiske og operationelle værktøjer at vælge imellem, men de mangler stadig en teori eller en ramme, som kan vise dem, hvordan de mange værktøjer integreres, siger David Norton.

Det er den teori, som Norton og Kaplan nu har udviklet. Selv kalder de den et styringssystem eller en closed loop-proces i seks faser:

Fase 1: Strategien udvikles
Fase 2: Strategien planlægges
Fase 3: Strategien samordnes med organisationen
Fase 4: Driften planlægges
Fase 5: Virksomheden overvåger, hvordan det går, og hvad der kan læres
Fase 6: Strategien testes og justeres løbende

Hvor skal vi hen, du?
Første fase handler om at udvikle strategien, hvilket egentlig lyder nemt nok: Hvor skal firmaet hen? Og hvad er det, man vil? Men ifølge Norton og Kaplan er der rigtig mange virksomheder, som fejler allerede i denne fase, fordi de ikke forstår at formulere en præcis strategi. Hvorved eksekveringen selvsagt er dødsdømt på forhånd.

Ifølge Norton og Kaplan er der tre spørgsmål, som ledere må og skal spørge sig selv om, når de udvikler en strategi, nemlig:

1. Hvilken forretning har vi og hvorfor?
2. Hvad er det for nogle centrale udfordringer, vi står over for?
3. Hvordan kan vi bedst konkurrere?

Det første spørgsmål – Hvilken forretning har vi og hvorfor? – handler om mission, værdier og vision. Her gælder det om at være hyperpræcis. For en god missionserklæring er typisk på én eller allerhøjst to linjer, og i den ligger hele organisationens eksistensberettigelse kogt ned til en koncentreret bouillonterning. Det er hér, både medarbejdere og omverdenen skal finde svaret på, hvad formålet med virksomheden er. Et godt eksempel, siger Norton, er for eksempel Google, som har den helt enkle mission at "organisere verdens informationer og gøre dem universelt tilgængelige og brugbare".

Værdierne er vigtige, fordi de er det kompas, som organisationen styrer efter: Dens holdninger og adfærd, selve sjælen, om man vil. Endelig er en klokkeklar vision afgørende, for det er her, ledelsen udtrykker, hvad der er virksomhedens mål.

- Den amerikanske bank Wells Fargos netbankdivision erklærede for eksempel i 1997, at det var dens vision at have 1 million netbankkunder inden udgangen af årtiet. Det var en meget klar vision, som indeholdt både et ambitiøst mål, nemlig antallet af kunder, en definition af den niche, man ville have succes i, i det her tilfælde netbanking, og endelig – meget vigtigt – en overskuelig tidshorisont på tre år, forklarer David Norton.

Når missionen, værdierne og visionen er på plads, bør ledelsen analysere, hvilke udfordringer den står over for. Hvilke styrker og svagheder har virksomheden, og hvilke muligheder og trusler ligger forude? I fagsprog en SWOT-analyse. Først herefter kan ledelsen gå i gang med at formulere strategien.

- Virksomhedens strategi bør opdateres mindst en gang om året, siger David Norton.

- Hvis den eksisterende strategi stadig fungerer, kan ledelsen vælge kun at justere lidt ved den, men de fleste strategier har en begrænset levetid, typisk fem år eller mindre. For uanset hvor god en strategi er, så udspiller den efterhånden sin rolle, når konkurrenterne begynder at tilpasse deres strategier. Så udhules de fordele, som firstmover-virksomheden havde, forklarer Norton.

Hvordan gør vi det?
Anden fase, strategien planlægges. Her, siger Norton og Kaplan, er der fem spørgsmål, som trænger sig på:

1. Hvordan beskriver vi vores strategi?
2. Hvordan måler vi vores plan?
3. Hvilke handlingsprogrammer kræver vores strategi?
4. Hvordan finansierer vi vores initiativer?
5. Hvem skal stå i spidsen for at gennemføre strategien?

Dette er en fase, hvor ledelsen er nødt til at smøge ærmerne op og prioritere benhårdt. For hvis en strategi skal lykkes, skal den følges op af nogle initiativer. Der skal sættes penge af, måske skal medarbejderne ekstrauddannes, eller der skal købes nyt it-gear. Strategien kræver nogle kortsigtede tiltag, for at den kan skydes i gang.

- Det er her, at mange virksomheder hævder, at de i forvejen har alt for mange initiativer i gang, og at de ikke har finansielle eller menneskelige ressourcer til at påtage sig en hel portefølje af nye initiativer. Men det er netop grunden til, at virksomhederne bør udvikle deres strategi, inden de beslutter sig for, hvilke initiativer de vil acceptere, skriver Norton og nævner igen netbankdivisionen hos Wells Fargo som et eksempel på, hvordan implementeringen af en stærk strategi kan forandre og styrke en virksomhed.

Hos Wells Fargo oplevede man i slutningen af 90'erne en eksplosiv vækst, og medarbejderne kom hele tiden med nye idéer til, hvordan man kunne understøtte bankens vækst og styrke dens position på markedet. På et tidspunkt havde netbanken over 600 forslag til nye initiativer på bordet, og topledelsen var nødt til at mødes fast en gang om ugen, alene for at sortere i de mange forslag.

Men det var en uholdbar situation. Ledelsen behandlede alle forslagene som en lange række af selvstændige og individuelle beslutninger uden at sætte dem ind i nogen strategisk ramme.

Hos Wells Fargo fik man i stedet lagt et strategikort. En masse initiativer viste sig at være helt ude af trit med strategien. De blev opgivet. Andre blev slået sammen og uddelegeret til forskellige afdelinger, så antallet af initiativer, der aktivt skulle superviseres af topledelsen, til sidst var skåret ned fra 600 til ti.

I anden fase ligger også finansieringen af strategien. Et ømt punkt. For lige så velvillige mange ledere er til at tale strategi, lige så uvillige er de ofte til at sætte penge af til gennemførelse af strategien.

- Det er en fejl. For hvis man tror, man kan finansiere strategien via de traditionelle budgetter, så sætter man strategien på spil, siger Norton.

- Vi har set mange gange, hvordan en strategi slår fejl, fordi en afdeling pludselig udskyder finansieringen for ikke at sprænge budgettet.

Ifølge Norton er ledelsen nødt til specifikt at øremærke penge til de initiativer, der skal understøtte strategien.

- Ellers fristes ledere med en kort tidshorisont til at udskyde eller ligefrem overføre midler fra de strategiske initiativer til den daglige drift bare for at forbedre resultaterne på kort sigt, lyder det kradst.

Norton og Kaplan fremhæver i deres bog Nordea² som et eksempel på en virksomhed, der med succes har forstået at finansiere sin strategi. Hvert år, efter strategien er blevet opdateret, sætter Nordeas ledergruppe sig ned og identificerer, hvilke strategiske intitiativer der skal til for at nå bankens mål, og disse initiativer finansieres så ved hjælp af en separat budget-allokering.

- Selvfølgelig kommer pengene fra den samme kasse, men vi mener, at finansieringen af strategi-initiativer er så vigtig, at den fortjener at figurere som en separat post i virksomhedens interne budget, skriver Norton og Kaplan.

Ansæt en stabschef
Til strategistyringens fase 2 hører også kardinalpunktet: Hvem skal stå i spidsen for at gennemføre strategien?

Dette er lidt af en udfordring, fordi en strategi altid går på tværs af flere funktioner og forretningsenheder. Typisk udpeges nogle temateam, der skal koordinere strategiarbejdet, og lige så typisk er det nogle af topdirektørerne, der bliver temaejere, og som får en ekstra tjans med at holde øje med de forskellige hold og mødes med dem en gang om måneden.

Det er den model, som indtil nu har ligget i Norton og Kaplans model, og som stadig er gangbar, men i den nye bog erkender de to forskere, at strategien alligevel tit falder et sted mellem to stole.

- Problemet er jo, at strategi ofte bliver sådan noget diffust noget, som ingen har ansvar for at tage sig af. Når ledelsen mødes, så sidder der én fra finansafdelingen, én fra HR og én fra salg & marketing. De er alle sammen mestre på hvert deres felt, men de ved ikke ret meget om, hvad der foregår på de andres områder, og derfor er det utrolig svært for dem at tale om en fælles strategi, siger Norton.

Som noget nyt er han og Kaplan begyndt at foreslå virksomheder at oprette egentlige strategistyringskontorer – Offices of Strategy Management – som integrerer og koordinerer aktiviteter på tværs af funktioner og forretningsenheder for at samordne strategien med driften.

- Det er jo ikke, fordi man behøver at have et bestemt kontor til det. Men det kræver erfaring og kompetence at køre et strategistyringssystem, og den kompetence er det ikke alle firmaer, der har. Så kan de selvfølgelig trække på eksterne konsulenter, men det holder sjældent i længden.

- Derfor foreslår vi, at virksomhederne opretter en enhed, der udelukkende tager sig af strategien. Ligesom man allerede har folk i finansafdelingen, som tager sig af budgettet. Det behøver ikke at være nogen stor gruppe – heller ikke selv om firmaet er stort. Hos Volkswagen i Brasilien er der for eksempel 100.000 ansatte, og her sidder en strategigruppe på seks til syv personer, siger Norton.

Jeg har set, at I har fået idéen til strategikontoret fra militæret?

- Ja. Vi opdagede pludselig, at når vi fik succes med vores program i en organisation, var det ofte, fordi der var en leder, som var tændt på systemet og kørte det igennem. Når han eller hun så rejste, og der kom en ny på posten, som ikke nødvendigvis var lige så optaget af det, så tørrede det hele ud.

Det var ærgerligt, og vi begyndte at se på, hvordan vi kunne gøre det anderledes for at holde kontinuiteten. Så var det, vi fik kik på militæret, hvor de fleste skifter job hvert tredje år, men hvor kontinuiteten alligevel er sikret, fordi processen er konstant. Der er en infrastruktur, som er fast, siger David Norton.

I sammenligner ligefrem strategikontoret med en generals stabschef?

- Ja, for i det team er det også generalen, der udvikler strategien, men stabschefen, der sikrer, at tingene kører, som de skal. Han skemalægger generalens tid og sørger for, at generalen udnytter sin tid bedst muligt. Han sørger for, at de rette personer dukker op til møderne, at der bliver taget referat og fulgt op på de beslutninger, som er blevet taget. Alt det praktiske, som er nødvendigt, for at generalens strategi og taktik kan eksekveres, siger Norton.

Kommunikér, kommunikér, kommunikér!
Tredje fase – samordning af organisationen med strategien – handler blandt andet om medarbejderne. For hvis medarbejderne ikke forstår strategien eller idéen med at gennemføre den, bliver den med garanti aldrig ført ud i livet.

Ifølge Norton og Kaplans undersøgelser er det i mange virksomheder under ti procent af de ansatte, som reelt forstår, hvad strategien går ud på. Hvilket selvsagt er en katastrofe.

- Strategi gennemføres nedefra. Hvis strategien for eksempel er at komme tættere på kunderne, så skal den jo gennemføres af dem, der har kontakt til kunderne, for eksempel sælgerne. De skal med andre ord forstå, hvorfor strategien er vigtig, og hvorfor det er nødvendigt, at de ændrer adfærd, siger Norton.

- Vores erfaring siger os, at det er alfa og omega, at ledelsen kommunikerer strategien hele vejen ud i organisationen. De ledere, vi har arbejdet med, siger alle sammen, at det er umuligt at overkommunikere budskabet. Det skal siges igen og igen og serveres på mange forskellige måder. Gennem taler, nyhedsbreve, brochurer, opslagstavler, intranet, træningsprogrammer og interaktive møder, forklarer Norton.

- Medarbejdere vil gerne være stolte af den organisation, hvor de tilbringer så stor en del af deres vågne liv. Så hvis lederne formår at appellere til medarbejdernes ønske om at arbejde for en succesrig virksomhed, der gør en positiv forskel i verden, så frigør de en masse intern kreativitet og energi, skriver han i "Eksekveringsgevinsten".

Rutinerne under lup
Fjerde fase – planlægning af driften – er en kritisk fase. Her skal ledelsen have alle de daglige processer og rutiner op til revision for at se, om de spiller sammen med strategien.

Er det for eksempel et strategisk mål at skabe øget loyalitet fra kernekundernes side, må virksomheden sørge for at forbedre kundestyringsprocesserne.

Norton og Kaplan bruger i deres bog et eksempel fra et lavprisflyselskab, som havde gjort det til deres strategi, at de ville tilbyde kunderne de laveste billetpriser og de mest pålidelige afgangs- og ankomsttider i hele flyindustrien. Det var en ambition, som kun kunne lykkes, hvis selskabet fik forkortet den tid, flyene stod på jorden. Altså måtte alle rutiner gås efter, herunder hvor længe det tog at tømme og rengøre et fly, hvor lang tid det tog at læsse bagage af og på, og hvor lang tid det tog at fylde brændstof på flyet. Analysen viste, at ved at stramme op på disse processer kunne der undgås så mange forsinkelser og så meget spildtid, at målene kunne nås.

De vigtige møder – også bagefter
Femte og sjette fase handler om at følge op, lære og justere. Nu er strategien fastlagt og implementeret, men ledelsen må hele tiden holde øje med, hvordan det går, og kontinuerligt tilpasse og optimere både drift og strategi.

Norton og Kaplan foreslår, at virksomhederne afholder operationelle opfølgningsmøder en gang eller to om ugen. Her tackler ledelsen de daglige problemer, som hele tiden dukker op; hvad Norton kalder ildebrande, der skal slukkes. Det kan være klager fra kunder, forsinkede leverancer, fejl i produktionen, maskinnedbrud, likviditetsproblemer eller sygefravær. Disse møder bør være korte, fokuserede og handlingsorienterede. Norton nævner ligefrem en virksomhed, hvor de operationelle driftsmøder altid foregår i et lokale uden stole. Mødet varer derfor kun så kort tid, som det tager at diskutere hvert enkelt punkt og udarbejde en handlingsplan.

Cirka en gang om måneden bør ledelsen holde et selvstændigt strategiopfølgningsmøde, hvor man drøfter, om strategien holder sig på sporet, og hvilke problemer der eventuelt er omkring implementeringen. Det er altså ikke selve strategien, der er til diskussion, men gennemførelsen af den. På disse møder er der mødepligt, og deltagerne skal komme til tiden, siger Norton. Det skal ligge i luften, at disse møder er så vigtige, at man ikke kan tillade sig at melde fra.

Men allervigtigst: De må aldrig blandes sammen med de operationelle opfølgningsmøder. Ja, de må ikke engang holdes samme dag.

- Masser af ledere tror, at de kan diskutere drift om formiddagen og strategi om eftermiddagen. Men den går ikke. For det vil altid ende med, at ledelsen sidder og diskuterer akutte problemer, og så bliver strategien kvalt i driften. Det er to vidt forskellige mindset, der skal bruges, og derfor må strategiopfølgningsmødet nødvendigvis have sin helt egen tid og sin egen dagsorden, siger David Norton.

Lederen som drivkraft
Norton og Kaplan har de seneste ti år samlet erfaringer fra over 100 virksomheder og organisationer, som har formået at gennemføre en succesrig strategi. De to forskere har samlet virksomhederne i en slags Hall of Fame, og fælles for de udvalgte organisationer er, at de har brugt Balanced Scorecard-konceptet til at forandre deres virksomhed.

Men Norton og Kaplan erkender åbent, at deres strategistyringssystem ikke har gjort det alene. Samtlige virksomheder var drevet af en stærk ledelse.

- Vi har arbejdet med alle mulige forskellige virksomheder og organisationer, hvis eneste fælles-element i virkeligheden var, at de havde en exceptionel visionær ledelse. En topchef, der stod i spidsen for forandringen, og som forstod betydningen af at kommunikere visionen og strategien ud til medarbejderne, skriver David Norton.

- Ja jeg vil faktisk sige, at uden en stærk ledelse i toppen kan det ikke lade sig gøre at gennemføre et så omfattende styringssystem.

 

---

 

Noter

1) "Eksekveringsgevinsten – Øget konkurrencekraft med fokuseret strategi og drift", Gyldendal Business 2009

2) Nordea blev skabt i 90'erne som en fusion mellem fire nordiske banker. I 2000 var banken førende i Norden og verdens førende inden for netbanking. Banken havde 31.000 ansatte, 11 millioner kunder, 1.225 filialer og en markedsandel på 45 procent i de nordiske lande.

På papiret et flot resultat. Alligevel var bankens øverste ledelse misfornøjet med den traditionelle resultatbudgettering. Man følte, at budgettet i for høj grad fokuserede på den hidtidige præstation i forhold til den fremtidige. Dertil kom, at budgetprocessen i sig selv var usmidig og arbejdskrævende, til stor frustration for medarbejderne. Tit var budgettet endda forældet, allerede inden det nåede at træde i kraft, fordi der var sket renteændringer eller uforudsigelige hop i aktiemarkedet.

Samtidig manglede ledelsen et system til at overvåge, hvordan det gik med implementeringen af strategien, og Nordeas ledelse besluttede at indføre et nyt styringssystem kaldet Planning and Performance Management Model, som blandt andet indebar, at de ufleksible budgetter blev skiftet ud med kvartalsvise rullende forecasts.

Nordeas strategi blev skrevet ned på et koncern-scorecard, som blev kommunikeret massivt ud i hele virksomheden. Samtidig fik hver afdeling og forretningsområde sit eget Balanced Scorecard, og selv topledere og visse mellemledere fik deres eget personlige scorecard.

Snart havde Nordea 1.000 scorecards i sin detaildivision, hvilket førte til en betydelig – og sund – konkurrence mellem filialerne, og hvert kvartal revurderede topledelsen strategikortet og opdaterede målene.

Gevinsten – eller eksekveringsgevinsten, som Norton kalder den – var til at føle på. I 2003 nåede det samlede aktieafkast op på 47 procent, hvorved Nordea kom ind på en tredjeplads blandt 20 sammenlignelige banker. Samme år voksede Nordeas driftsoverskud med 17 procent, og målt på markedskapitalisering gik banken fra en 15. plads til en 8. plads fra 2003 til 2004.

 

---

 

Lyder det for nemt? Bliv introduceret for en alternativ strategi-model ved ass. professor Elmer Fly Steensen, der gør op med Davids Nortons og andre strategitænkeres syn på strategi som værende ”en plan for at nå målene”. Læs om, hvorfor opfattelsen ifølge Fly Steensen er en forsimplet udgave af virkeligheden i artiklen ”Opgør med en forsimplet stategi-model”, Ledelseidag.dk nr. 8/2010.