Ned med heltene!

Tag et billede af Henry Mintzberg, et hvilket som helst billede: Han ser rar ud. Tal med ham, og han er rar. Opvakt, morsom, vittig. Men spørg ham så om moderne ledelse, og du vil blive overrasket over den heftighed, hvormed han svarer. Manden, der af mange betragtes som en af verdens førende ledelsestænkere. Professor på McGill Universitetet i Montreal og forfatter til stribevis af ledelsesbøger, der er blevet bestsellere fra New York til Mumbai.

70 år og på papiret gammel nok til, at han med sindsro kunne læne sig tilbage og kigge på et langt livs succes. Men Mintzberg er mere opsat og kampdygtig end nogensinde. Han forsker og underviser i en ung mands tempo, og i en ny bog, ”Mintzberg om Ledelse”, som netop er udkommet på dansk, svinger han krabasken over det erhvervsliv, som til stadighed fascinerer og provokerer ham.

Hvis man overhovedet skal kunne finde et alderstegn her, så er det vel kun, at Mintzberg føler sig gammel nok til at sige, hvad han mener. Han pakker ikke noget ind og er fløjtende ligeglad med politisk korrekthed. Således får både den tidligere amerikanske præsident George Bush, virksomhedernes bonus-systemer og Mintzbergs Harvard-kollega Michael Porter nogle ordentlige stryg i den nye bog, som på engelsk har den enkle titel: ”Managing”.

I bogen går du direkte i kødet på dét, du kalder ”idoliseringen af lederskabet”. Hvad mener du med det?

- Jeg mener, at vi er blevet helt besatte af ”lederskab”. Vi idoliserer ledere og sætter dem op på en piedestal. Vi fylder boghandlerne med biografier om dem og foregiver at uddanne et enormt antal studerende til at blive ligesom dem.

Men realiteten er, at vi har enormt mange dårlige ledere og meget lidt godt lederskab, siger Mintzberg.

Det er blevet populært at tale om, at vi har for meget ledelse og for lidt lederskab, men jeg mener faktisk, at vi i øjeblikket har for meget lederskab og for lidt ledelse. Ved at sætte lederskabet op på en piedestal og skille det fra ledelse, gør vi det hele til et spørgsmål om personer. For lederskab fokuserer jo på individet, og når vi fremhæver lederskabet, devaluerer vi andre til bare at være medløbere. Vi glemmer fællesskabet, som er så vigtigt i alle organisationer, siger Mintzberg.

Han advarer mod et stigende – og foruroligende - antal makroledere.

- Det er ledere, som leder oppefra, fuldstændig afkoblet fra virkeligheden. De baserer sig på en hel masse analyser, men de har aldrig nogensinde smøget ærmerne op og fundet ud af, hvad der reelt sker nede i deres organisation.

Det har Mintzberg. I modsætning til mange andre ledelsesforskere har han helt konkret fulgt en stribe ledere på arbejde og minut for minut beskrevet, hvad de foretager sig. Flere af disse feltstudier er med som appendiks i hans nyeste bog, og Mintzberg dokumenterer, hvordan ledelse i praksis er et komplekst kludetæppe af afbrydelser, spørgsmål, øjeblikkelig stillingtagen og ofte langt flere reaktioner end initiativer. Et kludetæppe, som ikke har meget at gøre med det gængse billede af den velordnede leder bag et nydeligt skrivebord. Manden, som uforstyrret har tid til at udtænke store strategier. Den myte, som de fleste bøger om ledelse fortsætter med at nære.

- Ledelse er ikke noget fag, og det er heller ikke en videnskab, siger Mintzberg: Det er en praksis, som skal læres gennem erfaring.

I sin bog argumenterer han for, hvorfor ledelse er mindst lige så forbundet til kunst og håndværk, som det er til videnskab. Kunst, fordi lederen ofte har brug for sin intuition og sine kreative idéer, og håndværk, fordi meget ledelsesarbejde handler om erfaring og praktisk indlæring.

Selvfølgelig, siger professoren, anvender en leder også videnskab, når han analyserer og inddriver systematisk dokumentation. Men i det store og hele har han specialister til at tage sig af den slags, og tilbage til ham er en rodebunke af uløselige problemer og komplicerede forbindelser, som det er hans opgave at rede ud. Opgaver, som i højere grad kræver hans erfaring, dømmekraft og klogskab. Eller slet og ret menneskelighed.

Er det derfor, du er så kritisk over for MBA-skolerne i din bog?

- Ja, og jeg var endda mere kritisk i min forrige bog, ”Managers not MBAs”. Jeg mener ikke, man kan lære ledelse i et undervisningslokale. Tværtimod. Nogle af de bedste ledere har aldrig tilbragt en eneste dag i et undervisningslokale, mens masser af de værste har siddet der i to år, siger Mintzberg, og i sin bog skriver han direkte:

”Den traditionelle MBA-uddannelse er glimrende til undervisning i de forretningsmæssige aspekter, men den gør ikke noget ved ledelsesområdet. Faktisk opfordrer den ligefrem til hybris ved at give indtryk af, at de studerende har lært ledelse og er parat til at påtage sig et lederskab .... Det kan have meget destruktive konsekvenser.”

På Mintzbergs eget universitet, McGill, har professoren været været med til at udvikle et alternativ til MBA’en, nemlig IMPM, ”International Masters in Practicing Management” (www.impm.org), hvor deltagerne over 16 måneder rejser frem og tilbage mellem deres lederjob og universitetet. Her undervises de blandt andet i mere bløde, psykologiske materier som ”refleksion”, ”samarbejde” og ”verdensklogskab”.

Vekselvirkningen mellem job og kursus betyder i følge Mintzberg, at de travle ledere i perioder får tid til at sagtne farten, træde et skridt tilbage og reflektere sammen med ligesindede, før de så igen kaster sig over deres arbejde og bruger deres refleksioner i praksis. Kurset er så at sige med til at skabe ”mening i erfaringerne”.

Deltagerne undervises også – som på andre business-skoler – i analyse, men analysen er langt fra det vigtigste. Faktisk, mener ledelsesforskeren, kan alt for meget analyse ligefrem skævvride og fordreje lederens verdenssyn.

Dermed er Mintzberg lodret uenig med sin Harvard-kollega, Michael Porter, som konsekvent sætter analysen i højsædet, for eksempel når der skal udvikles nye strategier.

- På det punkt tager Porter fuldstændig fejl, og det har jeg skrevet igen og igen. Ingen har nogensinde udviklet en strategi gennem en teknik, siger han i telefonen fra Montreal.

Diller og hurtige løsninger
Henry Mintzberg mener ikke, at verden som helhed ved ret meget mere om ledelse i dag, end vi gjorde for 50 eller 100 år siden. Derfor citerer han også gladeligt ledelsesforskerne Roy Lewis og Rosemary Stewart, der tilbage i 1958 hævdede, at vi ved mere om de primitive folkeslag i Papua ny Guinea, end vi ved om ledelseskontorerne i Uni Lever.

- Lige siden starten af sidste århundrede har vi ledt efter ledelsens hellige gral inden for videnskab og professionalisme. Du kan bare se, hvor meget populærlitteratur der udkommer med alle mulige opskrifter og hurtige formler om ”strategisk planlægning”, ”tillidsbaseret ledelse” og hvad ved jeg. Men det er alt sammen bare hurtige løsninger, som slår fejl, og som kun bibringer os en illusion om fremskridt, forklarer Mintzberg og advarer direkte i mod det, han kalder ”dysfunktionelle modediller” inden for ledelsesteori.

- Jeg mener i bund og grund, at ledelse står uden for tidens luner. Selv om vi godt kan lide at tro det, så har det egentlig ikke forandret sig særlig meget. Igen og igen har det slået mig, at de adfærdsmønstre, vi ser i dag, er nogenlunde de samme som før i tiden. Okay, måske er der tale om forskellige problemstillinger, men grundlæggende forandrer jobbet sig ikke.

Men hvis ledelse er en urgammel – ret stabil – disciplin, hvorfor bliver vi så hele tiden bombarderet med nye trends og nye værktøjer. Diller, som du kalder dem?

- Fordi konsulenter skal sælge deres ydelser og redaktørerne deres aviser. Alle vil gerne være med på den sidste nye bølge, men personligt mener jeg, at de dårligste ledere er dem, som hele tiden prøver at være med på det nyeste. For ledelse er ikke et fag, som for eksempel kirurgi, hvor du nødvendigvis skal være opdateret på den seneste nye teknologi. Teknikker virker ikke inden for ledelse.

- Bare tag Six Sigma og Lean for eksempel. Det kan være udmærket som et værktøj til at stramme op eller reorganisere, så længe det ikke bliver betragtet som en religion eller en ledelsesmetode, for det er det ikke.

Gode ledere er fyldt med fejl
Men hvis ledelse ikke er et fag, ikke nogen videnskab og heller ikke nogen teknik, hvad er det så? Det indkredser Mintzberg i kapitlet "Effektiv Ledelse".

Her starter han ironisk med at opstille alle de karakteristika, som traditionelt hæftes på en god leder. Blandt andet har han skrællet en stribe brochurer fra MBA-skoler, og resultatet er en liste med 52 egenskaber, som de fleste HR-folk svælger i, når de skal skrive annoncer: Modig, ambitiøs, visionær, karismatisk, nysgerrig, udholdende, innovativ, fleksibel, fair og pålidelig. Eller ærlig, empatisk, selvsikker, afbalanceret, indsigtsfuld, tolerant og god til at lytte, bare for at nævne nogle af dem. Ja, man kunne endda skrive høj, mener Mintzberg, for de fleste ledere er faktisk bevisligt højere end gennemsnittet.

- Hvis du opfylder alle 52 punkter, vil du med garanti være en effektiv leder, men måske ikke en menneskelig leder, skriver Mintzberg, og hans pointe er, at alle mennesker, selv de mest succesfulde ledere, er behæftede med fejl.

Derfor er listerne utopiske, og det samme er vores ”romantiske” syn på lederen som en helt, der kan ordne det hele.

I stedet skal vi hellere smide listerne ud og acceptere fejlene. Selvfølgelig, siger Mintzberg, findes der masser af inkompetente og fejlplacerede ledere eller direkte overfladiske og arrogante chefer, som hellere skulle have et andet job, men der findes også masser af sunde – fejlbehæftede – ledere, som er gode nok, og som med den rette lederudvikling kan blive endnu bedre.

- Det gør ikke noget, at lederen har fejl. Bare de ikke er fatale. Jeg plejer at sige, at man ikke behøver at være fuldstændig vidunderlig som leder. Man skal bare være nogenlunde følelesesmæssigt sund og klarhovedet.

Inspiration fra sunde familier
I sin bog præsenterer Mintzberg ikke nogen handy femtrinsmodel til effektiv ledelse, men han har udviklet, hvad han kalder en ”struktur til belysning af ledelsesmæssig effektivitet”.

Strukturen består af fem ”tråde”, og professoren fortæller, at han har fundet stor inspiration hos familieforskere, der har kortlagt, hvad der sker i sunde, velfungerende familier i forhold til i dysfunktionelle familier¹. De resultater, siger han, passer overraskende godt på, hvad der sker i ledelse.

De fem tråde i strukturen er: Den reflekterende tråd, den analytiske tråd, den verdenskloge tråd, den samarbejdsbaserede tråd og den proaktive tråd. Hertil kommer yderligere to tråde: den personligt energiske og den socialt integrerende.

Mintzberg lægger vægt på, at trådene i højere grad bunder i den praktiske udøvelse af ledelse end i de naturlige anlæg hos den person, der praktiserer ledelsen. Og at det ikke er en enkelt tråd, der er afgørende for, om man er en effektiv leder, men derimod det sammenvævede tæppe.

Akkurat ligesom psykologer ikke kan finde én enkeltstående kvalitet, som er kendetegnende for velfungerende familier, men derimod et helt sammenrand af forskellige kvaliteter.

Om den reflekterende tråd skriver Mintzberg, at der er et bemærkelsesværdigt stort antal effektive ledere, som er reflekterende. De ved, hvordan de skal lære af deres egne erfaringer, de udforsker forskellige muligheder, dropper dem, der ikke virker, og afprøver nogle andre.

Om den analytiske tråd hedder det, at selv om Mintzberg generelt advarer mod at lægge for stor vægt på analysen, så erkender han, at ledere har brug for en vis portion logik og køligt overblik for netop at klare og overskue ledelsesarbejdet, som han generelt karakteriserer som et ”kalkuleret kaos”.

Med den verdenskloge tråd mener Mintzberg, at vi i stedet  for globale ledere hellere skal efterspørge verdenskloge ledere. For global indebærer en vis konform homogenitet, hvorimod en verdensklog kan defineres som en person, der – uden at glemme sine egne rødder – elegant bevæger sig i andre kulturer. Den verdenskloge er både livserfaren, sofistikeret og praktisk.

Den samarbejdsbaserede tråd handler om lederen, som har naturlig tilbøjelighed til at samarbejde. Og vel at mærke ikke i betydningen motivere eller bemyndige folk i afdelingen, for det smager stadig af lederautoritet, mener Mintzberg. Men at hjælpe folk til at samarbejde. At lytte, vise tillid, inspirere. Mintzberg citerer en ledelsesforsker, der allerede tilbage i 1920 sagde, at ”prøven på en god formand består ikke i, hvor god han er til at koste rundt med andre, men hvor lidt han er nødt til at gøre det”.

Den proaktive tråd handler om, at den effektive leder er en engageret person, som tager initiativer, sætter aktiviteter igang, tager forholdsregler for at omgå forhindringer, og – ikke mindst – griber de frihedsgrader, han kan få, og udnytter dem. Uanset, hvor han befinder sig i hierakiet.

Endelig er der de ekstra tråde, hvor Mintzberg med den energiske tråd konstaterer, at effektive ledere generelt har et højt energiniveau, og med den integrerende tråd, at de er gode til sammenfatte alle de andre tråde og dermed danne sig et overblik i kaos. Som en baseballspiller, der kan læse banen og forudse, hvordan spillet udvikler sig, for derefter at placere sig selv i forhold.

Grådigheden har taget over
Men som det altoverskyggende mantra i Mintzbergs tænkning står ”Dømmekraften”. Den er lederens allervigtigste arbejdsredskab.

Desværre, mener professoren, har mange ledere totalt mistet dømmekraften. Ifølge ham skete det et sted mellem starten af 1980’erne og slutningen af 1990’erne, hvor virksomhederne blev så fokuseret på bundlinje og aktionærværdi, at ledernes sunde dømmekraft blev sat ud af spil.

Du taler ligefrem om, at man i erhvervslivet har ophøjet grådighed til en æterisk kunstart?

- Ja, det er gået helt grassat, og jeg mener, at det er en del af forklaringen på den globale finanskrise. Jeg er netop ved at skrive en artikel, hvor jeg argumenterer for, at krisen i bund og grund er en ledelseskrise.

- For hvis man som leder alene fokuserer på bundlinje og overskud til aktionærerne, så bliver man så kortsigtet og snævertsynet, at man kører virksomheden i sænk. Og når mange virksomheder gør det, kan man køre et helt samfund i sænk, siger Mintzberg.

- Bare tag et land som USA. Virksomhederne har fyret så mange medarbejdere ud fra kortsigtede økonomiske kalkuler, at de slet ikke kan komme op i gear igen, når krisen er overstået.

- Det amerikanske samfund er i dag fuldstændigt økonomisk og socialt paralyseret, og det bliver ikke anderledes, før amerikanerne vågner op og laver om på deres ledelseskultur, siger Mintzberg.

Han mener, at den økonomiske grådighed har fået ledere til at spille hasard med deres virksomheder, og han tordner mod de gigantiske chefbonusser, som han i Wall Street Journal har kaldt ”den mest prominente form for lovlig korruption”.

- En bonus. Hvad er det for en måde at bedømme en leder på? At belønne ham eller hende ud fra nogle kortsigtede stigninger i aktieprisen? Det er et meget dårligt signal. Ledere skal bedømmes på det lange sigt, siger han.

Der er godt nok nogle, der siger, at hvis man ikke betaler chefbonusser, kan man ikke få den rigtige person som CEO. Jeg vil hævde, at hvis man betaler den slags bonusser, så får man helt sikkert den forkerte person på posten. Enten en selvcentreret narcissist og eller i bedste fald en person, som er villig til at blive fremhævet frem for alle andre på det økonomiske plan. Er det en måde at bygge en fællesskabsånd op?, spurgte Mintzberg blandt andet i Wall Street Journal og vendte endnu engang tilbage til det forpligtende fællesskab som et af de vigtigste elementer i succesfuld ledelse.

Du kalder vores forhold til ledelse forskruet?

- Ja, for vi har taget noget fuldstændigt naturligt og gjort det meget indviklet. Og i den proces har vi undermineret god gammeldags ledelse ved at sætte lederen op på en piedestal og og gøre alle de andre i virksomheden til ”ressourcer”, siger professoren, som i sin bog blandt andet citerer ledelsesforskningens grand old man, Peter Drucker for at sige: ”Ingen institution har mulighed for at overleve, hvis den har brug for genier eller supermænd til at lede sig. Den skal organiseres på en sådan måde, at den er i stand til at klare sig under et lederskab bestående af gennemsnitlige mennesker.”

Du er meget direkte. Har du skrevet bogen hér som sådan en slags opsamling på dine gamle dage, hvor du kan få lov til at bide fra dig?

- Nej, jeg tror, jeg altid har været direkte. Nogle kalder mig endda kontrær, men det er jeg ikke. Jeg mener bare, at tiden er inde til at droppe vores barnlige betagelse af lederskabet. Selvfølgelig har vi brug for, at nogen koordinerer vores indsats og angiver en eller anden retning i organisationen. Men så er det som ledere, der arbejder sammen med os. Ikke ledere, som regerer os.”

 

---

Noter

1) Lewis, J.M., Beavers, W.R., Gossett, J.T. & Philips, V.A. (1976): No Single Thread: Psychological Health in Family Systems. New York: Brunner/Mazel