Der findes ingen opskrift på succes

Faust er fortsat aktiv. Også blandt de virksomhedsledere, der ellers bekender sig til troen på rationalitet og hårdt arbejde – og slår syv kors for sig, før de bevæger sig ud ad mere spektakulære veje.

Alligevel spøger middelalderens alkymist Faust, der troede, at netop han kunne finde opskriften på det pureste guld, fortsat blandt moderne ledere. Det mener professor Flemming Poulfelt, der med egne ord gerne vil ”pirke til idéen om, at der findes en opskrift på den rigtige strategi”, når det handler om at omgøre sin virksomhed til en succes.

- Naturligvis er det ikke nonsens, hvad Michael Porter, Jim Collins og de øvrige strategi-ikoner skriver. Men forestillingen om, at der findes en opskrift på succes, holder ikke. Der kommer altid en anden virksomhed eller en anden leder og sætter en ny dagsorden, siger Flemming Poulfelt.

Når han i øjeblikket kigger sig omkring i landskabet af danske virksomheder, der måske/måske ikke øjner en vej ud af den aktuelle krise, er rådvildheden blandt lederne påfaldende.

- Dilemmaet for dem er, at du ikke kan drive en virksomhed ved at spare dig ihjel. Man kan ikke, som de allerede har gjort, blive ved med at skære to procent af omkostningerne, men risikovilligheden og paratheden til at gå nye veje er ikke ret stor i øjeblikket. Det er mentalt hårdt at brænde penge af på udvikling, mens du sparer. Mange idéer bliver kvast undervejs i en krise, siger Flemming Poulfelt.

Kriseramte mønstereksempler
Kriser kan ellers være det perfekte udgangspunkt for at tænke nye tanker og lægge nye strategier. Men måske har lederne kigget for dybt i strategibøgerne uden at finde præcis den løsning, der skal trække dem ud af krisen?

Sagen er nemlig, mener Flemming Poulfelt, at succesrige ledere ikke er båret af ledelseslitteratur, men af visioner og idéer, som er svært at læse sig til.

- Udviklingen af en vellykket strategi repræsenterer hovedsageligt hårdt arbejde kombineret med en ihærdig og ofte ikke-konventionel tankevirksomhed og et lidenskabeligt engagement i selve udførelsen. Det er interessant at se på mange af de virksomheder, der har satset på traditionelle opskrifter som ”excellence”, ”great companies” og ”best practice” eller nogle af de letkøbte anbefalinger som for eksempel ”det hele handler om lederskab”, ”det kommer an på medarbejderne”, ”implementeringen er det eneste, der tæller”. Selv i de virksomheder, der er blevet brugt som mønstereksempler, er udfaldet blevet dårligt. Faktisk er en hel del af dem endt i en fatal krisesituation og er derefter smuldret, siger Flemming Poulfelt.

De andre tager din plads på et splitsekund
I bogen ”Return on Strategy” stiller Flemming Poulfelt og medforfatterne Michael Moesgaard Andersen og Morten Froholdt spørgsmålet: Hvorfor er det ikke de ledere, der har læst håndbøgerne grundigst og lært deres strategi-latin, der sammen med deres virksomhed vinder kampen om kunderne og det bedste udbytte?

Til ærgrelse for nogen ledere – og til glæde for andre – er der ikke ét svar på dét spørgsmål, mener Flemming Poulfelt, der træder skridtet tilbage og ser på, hvordan det så går og gik med de virksomheder, der har lært deres strategi-latin af koryfæer som for eksempel Tom Peters, Michael Porter, Jim Collins og Kim & Mauborgne.

De sendte virksomhederne på jagt efter henholdsvis det excellente, det faste fokus på økonomien, de solide, holdbare resultater – og de azurblå oceaner uden konkurrenter, der slås om samme bytte. Men bladrer man tilbage i et kvart århundredes årsregnskaber og kaster et grundigere blik på de virksomheder, strategi-ikonerne roser for at efterleve netop deres idéer, så er det i dag svært at definere dem som langlivede succeser.

Faktisk har en hel del af virksomhederne klaret sig knapt så godt, nogle er helt forsvundet, mens andre gør det glimrende. Men bare ikke bedre end de meget mere interessante virksomheder med ledere, der tilsyneladende ikke har haft strategikogebøgerne liggende på natbordet.

Flemming Poulfelt pointerer, at det er svært at argumentere imod for eksempel Jim Collins anbefalinger i ”Built to last: Successful Habits of Visionaiere Companies”, der om nogen var 1990’ernes lederbog og solgte i over 3,5 millioner eksemplarer. De virksomheder, der i bogen roses for at passe godt på deres kerneværdier og ideologi, eksisterer faktisk endnu; men de har bare ikke klaret sig bemærkelsesværdigt bedre end andre.

Det gælder for eksempel virksomheder som Motorola, Sony, Walt Disney og Ford. Faktisk har sidstnævnte i den grad afsløret, at den kunne trænge til et glatførekursus i en bilbranche, der alt for længe kun kiggede i bakspejlet og slet ikke så, at større miljøbevidsthed og højere benzinpriser tårnede sig op foran dem.

- Hvordan kan man glemme hele energisiden, når man producerer biler? Eller ikke se, at japanerne producerer mindre biler og europæerne biler, der er lækrere designet end vores i USA? En af de største risici for virksomheder og ledere er selvtilfredsheden. Faktum er, at det kun tager et splitsekund, før der er andre, der har taget din plads, siger Flemming Poulfelt, der nævner SAS som det lokale eksempel på dem, der ikke har formået at tænke ud af boksen.

Flyselskabet der glemte sin strategi
Faktisk er historien om SAS langt hen ad vejen en succeshistorie om det skandinaviske samarbejde, der satte infrastrukturen på plads og Skandinavien på verdenskortet. I dag bløder selskabet. Og ikke kun på grund af den globale finansielle krise, men i høj grad på grund af sin egen uholdbare forretningsmodel, forfejlede strategier, mangel på nytænkning og mange års hvilen på monopoltænkningens laurbær.

Da den legendariske Jan Carlzon i 1981 blev chef for det også dengang nødlidende selskab, lykkedes det ham faktisk at lægge en klar strategi og forvandle dårlig service til god service, forsinkelser til præcision og tab til overskud. Strategien holdt - i en periode med de facto-monopoler – og Jan Carlzon fokuserede målrettet på de forretningsrejsende, på kundeservice og decentralisering af virksomheden. SAS blev ”Airline of the Year”, vandt Fortune’s pris som verdens bedste flyselskab for forretningsrejsende og fløj op gennem 1980’erne hurtigere end konkurrenterne, når det gjaldt passagerservice, markedsføring og teknologistyring. Ja, strategiguruen himself, Tom Peters, forfatter til ”In Search of Excellence”, skrev endda forordet til Jan Carlzons egen bog om ledelse.

Derefter var det slut. Både med Jan Carlzon, der mistede fokus og ville det hele: hoteller, limousiner og fly. Og med SAS, der de sidste ti år for alvor er blevet overfløjet af konkurrenterne. Vel at mærke dem med en helt anden strategi.

Det er her, det bliver interessant, mener Flemming Poulfelt. For hvorfor er et lavprisflyselskab som Ryanair, der i dag flyver flere passagerer end selve nationalklenodiet British Airways, blevet så succesfulde?

Faktisk blev Ryanair konfronteret med et økonomisk sammenbrud i 1991, men siden lykkedes det selskabets kontroversielle chef, Michael O’Leary, at vende næsehjulet mod en succes, der blev grundlagt, da virksomheden besluttede sig for at indføre en strategi med lave omkostninger og ingen ekstra service. Forklaringen på succesen er ikke strategien i sig selv, men at fokus er forblevet på den, mener Flemming Poulfelt, der pointerer, at ledelsen i selskabet havde og til stadighed har blikket stift rettet mod omkostningerne. Michael O’Learys lederskabsgener adskiller sig simpelthen, efter Flemming Poulfelts mening, fra Jan Carlzons ved engagementet i den oprindelige idè og strategi.

- Begge ledere havde succesrige visioner, de evnede at mobilisere medarbejderne til en ekstra indsats, og de demonstrerede begge to stor beslutsomhed i forhold til at gennemføre deres strategi. Men Jan Carlzon blev offer for magelighed og konkurrencemæssig nærsynethed og begyndte at flakke væk fra sin oprindelige strategi. Michael O’Leary er derimod stadig engageret i sin strategi med lave omkostninger, en skrabet service og stadig fornyelse, siger Flemming Poulfelt.

Han peger også på, at SAS gik fuldstændig galt af kunderne, da man som et forsøg på at tage kampen op på lavprismarkedet skabte sit eget lavprisselskab – når nu det var den vej, de kommercielle vinde blæste. Dermed eroderede man sit fundament endnu mere, for hvorfor være kunde hos dyre SAS, når man også kunne købe lavprisbilletter samme sted – eller endda endnu billigere hos de rigtige lavprisselskaber?

- Naturligvis kan man lære af andres succes eller fiasko, man skal bare ikke gøre som dem. Det går sjældent at kopiere, for man kan ikke direkte overføre andres erfaringer. Der eksisterer ingen opskrift på succes, men der skal i hvert fald en god idé til samt de rigtige mennesker til at udføre den – og også en vis portion held, siger Flemming Poulfelt, der også pointerer, at det slet ikke er sikkert, at de virksomheder, vi i dag opfatter som innovative og succesfulde, overhovedet eksisterer om ti år.

- Virksomheder kan erodere væk, hvis ledelsen ikke formår at udnytte momentum. Alting går meget stærkere i dag end dengang, de store strateger skrev bøgerne om vejen til succes, siger Flemming Poulfelt, der medgiver, at det i sig selv er en smule paradoksalt at tale om strategi – samtidig med at man skriver strategerne ud af nutidshistorien.

Man skal ikke kimse ad kriser
Men man kan godt tale om strategi – på trods. Måske som en form for udefinerbar X-faktor, hvor fokus netop ikke er på kogebogen, men på iværksætteri, den gode idé og en smule held i sprøjten. Her skal man ikke, mener Flemming Poulfelt, kimse ad kriser, som den nuværende, som katalysator for både kommercielle succeser og nye måder at lede på.

Som eksempler på det første peger han blandt andet på Apples tidligere CEO Steve Wozniak, der med Apples succes som bagtæppe engang proklamerede, at ”alt det bedste, jeg foretog mig hos Apple, udsprang af: A – ikke at have nogen penge og B – aldrig at have gjort det før.”

I den hjemlige andedam er Saxo Bank et glimrende eksempel på samme fandenivoldskhed og brud på uskrevne strategier for en ordentlig bank, mener Flemming Poulfelt.

Saxo Banks stiftere skelede ikke til banksucceser, der traditionelt er bygget på historie, stærk tilstedeværelse i lokalmiljøet og et stort serviceapperat, men gik derimod på tværs af alt det gammelkendte og satte deres helt egen bank sammen af de byggeklodser, de selv savnede i branchen.

- Det er interessant at se, hvordan Saxo Bank, og det har bestemt ikke været uden problemer på vejen, kan være så succesrig, når man samtidig bryder med en masse strategiteoretiske regler. Ledelsen blæser og har mel i munden samtidig og kombinerer forskellige generiske strategier, for eksempel differentiering, omkostningsledelse og nicheudvikling, og følger på samme tid både Blue Ocean- og Red Ocean-strategier, siger Flemming Poulfelt, der har stifternes ord for, at man slet ikke brugte nogen opskrift, men som sande iværksættere gjorde tingene på sin egen måde.

- Når man kigger på mønsterbryderne blandt ledere og virksomheder, er hovedbudskabet i forhold til det strategiske, at det handler om den rejse, du sætter ud på. Hvor vil du gerne hen? Der er mange ruter, og man kan sagtens arbejde med forskellige strategikomponenter undervejs – og også stik imod de gængse teorier. Fællesnævnere for de succesrige virksomheder, som vi har undersøgt, er egentlig kun, at de er innovative og har formået at holde fast i deres position, siger Flemming Poulfelt.

Nonsens at satse på et blåt ocean
Nogle af de virksomheder, der i dag kan kalde sig succeser, er lagt fra kaj i det blå ocean, som de nyere strategitænkere W. Chan Kim og Renée Mauborgne introducerede med deres ”Blue Ocean Strategy” i 2005. Her anbefalede de virksomhederne at skabe markeder – blå oceaner – uden konkurrence.

I modsætning til strategen Michael Porter, der frarådede at blande strategier sammen og ligefrem advarede mod at blive ”fanget midt i det hele”, så har blåt hav-strategerne blik for, at de strukturelle betingelser for en branche ikke er givne, men at markedsgrænser og branchestruktur kan omdefineres.

- Kims og Mauborgnes idé om en strategi er dristig, så tag dog det fra den, der kan anvendes, men vær samtidig opmærksom på, at farven på havet har det med at ændre sig, påpeger Flemming Poulfelt.

- Lego startede måske på et blåt ocean, men blev diffuse, da de fraveg strategien og blev først en succes igen, da de fandt tilbage til den. Starbucks, der også startede på et blåt ocean, har opdaget, at der også er andre, der laver kaffe. Monopoler eksisterer kun på en meget kort bane, og 90 procent af virksomhederne har aldrig set et blåt ocean. De lever på det røde, og at anbefale dem at satse på et blåt er jo nonsens, siger Flemming Poulfelt, der pointerer, at man netop ikke kan definere den X-faktor, de succesrige virksomheder har.

Strategiopskrift-universet og X-faktor-universet er to vidt forskellige steder at opholde sig, men skal man komme med et par anbefalinger til ledere, der gerne ser større udbytte og flere veje ud af krisen, så kan det være hensigtsmæssigt at kigge mod dem, det tænker ”ud af kassen”. Og sørge for at de kommer med – eller i hvert fald bliver hørt – i ledelsen, mener Poulfelt. 

- Større diversitet i topledelsen giver mere dynamik og bedre forudsætninger for at arbejde med strategien og eksekvere idéerne. Et strategisk lederskab er en forudsætning for at opnå større return on strategy – udbytte af strategien, siger Flemming Poulfelt, der opfodrer til, at man lægger strategikogebøgerne fra sig og ser på dét, det egentlig handler om: de rigtige mennesker, de gode idéer og organisationer, der giver rum til at udføre dem.

- Det er sjældent, at opskriften i bogen passer. Det handler mere om mennesker, om at gå imod strømmen og om at følge op på de centrale mål, virksomheden har sat. Ikke ved at læse i en kogebog, men ved at følge og følge op på sine egne strategiske mål. Og gerne kombinere flere strategier. Der findes ikke én opskrift på guld i erhvervslivet.

 

---

 

Otte graverende fejl hos strategi-ikonerne
I ”Return on Strategy” gennemgår Flemming Poulfelt og medforfatterne en række anbefalinger i de klassiske strategikogebøger og konkluderer, at de er sørgelig læsning. Forfatterne – fra Michael Porter til Jim Collins, Tom Peters og Kim & Mauborgne er ikke længere troværdige, fordi:

1. Et uacceptabelt højt antal af de virksomheder, der optræder i kogebøgerne om ledelse, ender med at bukke under.
2. Nogle af de samme virksomheder bruges som eksempler på og dokumentation af vidt forskellige opskrifter.
3. Opskrifterne levner ikke plads til restfaktorer eller noget, der ikke kan forklares.
4. Opskrifterne bygger på et fuldstændigt sammenfald mellem opskrifter og succes som beskrevet i kogebøgerne.
5. Den formodede årsag-virkning-relation mellem opskrifter og succes er ikke dokumenteret.
6. Skjulte og endog åbenlyse problemer i mange af de succesrige virksomheder behandles ikke.
7. Vrangforestillingen om den såkaldte glorieeffekt får overtaget.
8. Best Practice er vanskelig og undertiden umulig at omsætte fra én virksomhed til en anden.