Ledelse med slag i – en introduktion til styrkebaseret ledelse

Da ledelsesdisciplinens grand old man Peter Drucker i et interview på sine ældre dage blev spurgt om, hvad han mente, lederskabets største opgave var, udtalte han:

”At samle vores styrker på en måde, der gør vores svagheder ubetydelige.”[1]

Og det er netop det, styrkebaseret ledelse handler om. At lederen lægger alle sine kræfter i at samle organisationens, egne og medarbejdernes styrker – på en måde, så svaghederne bliver ubetydeliggjort. Det essentielle her er, at styrkebaseret ledelse ikke handler om at ignorere svaghederne – men derimod om at håndtere dem.

For at kunne det, skal man kende organisationens, sine egne og kollegernes styrker og svagheder. Første skridt i forhold til at bedrive styrkebaseret ledelse er dermed at kortlægge styrkerne og svaghederne, næste skridt at forstørre styrkerne samt håndtere og ubetydeliggøre svaghederne.

Inden vi kaster os over en nærmere beskrivelse af konkrete måder at bedrive styrkebaseret ledelse, så lad os se nærmere på, hvorfra inspirationen til denne ledelsestilgang er kommet.

Den styrkebaserede ledelses opblomstring
Peter Drucker var tidligt ude med at gøre opmærksom på, at det at lægge fokus på styrker er godt for trivsel, engagement og ikke mindst bundlinjen i en organisation. Faktisk nævner han allerede i sin første bog fra 1955 vigtigheden af, at lederen fokuserer på medarbejdernes styrker, hvilket følgende citat vidner om:

"A man should never be appointed to a managerial position if his vision focuses on people’s weaknesses rather than on their strengths. The man who always knows what people cannot do, but never sees what they can do, will undermine the spirit of the organisation.”[2]

Det har imidlertid vist sig lettere sagt end gjort at bede ledere om at fokusere på, hvad medarbejderne kan, frem for på, hvad de ikke kan. Det ligger så dybt i os mennesker at fokusere på fejl og mangler, fordi det engang sikrede os vores overlevelse, at vi lagde mærke til disse ting. Opdagede vi det, der ikke fungerede (i os selv, hos andre, i det vi byggede og foretog os) – så kunne vi rette ind og overleve. Tilbøjeligheden til at fokusere på fejl og mangler stammer altså fra vores tidlige ur-alder, hvor vi som mennesker overlevede ved at ”rette, opdage og tage højde for farer, fejl og problemer”[3].

I dag lever vi imidlertid under nogle helt andre forudsætninger. Moderne individer kan godt overleve, at der er fejl visse steder. Vi kan også udvikle os ved at fokusere på fejl. Det interessante er imidlertid, at det har vist sig, at vi udvikler os endnu mere ved at fokusere på det, der fungerer [4]. Det har vores hjerner bare ikke opdaget, hvorfor vi må tvinge os selv til aktivt at lægge mærke til, hvad der går godt, hvad der fungerer, hvor vores styrker er.

Grunden til, at det kan være en god idé at tvinge os selv til at ændre fokus, er ganske enkel: forskningen viser nemlig, at det kan betale sig. Men det fandt man først ud af i løbet af 80'erne og 90'erne, hvilket kan være en af forklaringerne på, at der skulle gå så mange år, fra Peter Drucker første gang fremsatte sin teori og sine tanker om betydningen af at arbejde styrkebaseret, til tankegangen for alvor vandt indpas. Først med Gallup-instituttets omfattende forskning inden for engagement og performance, der vandt frem i 90'erne, kom der for alvor fokus på tilgangen. Og at tilgangen blev konceptualiseret og dermed let at gå til kan i høj grad tilskrives Marcus Buckingham.

Marcus Buckingham var tilknyttet Gallup-instituttet og var med til at interviewe mange af de high-performance ledere, man satte sig for at studere, for at finde ud af, hvad det var de gjorde og kunne, som år efter år resulterede i ekstra-ordinære resultater. Der blev også lavet kvalitative studier. Resultaterne fra studierne var entydige [5]:

Der, hvor den højeste resultatskabelse forekommer kombineret med den højeste grad af trivsel, medarbejdertilfredshed og engagement, er dér, hvor lederne interesserer sig for og støtter medarbejderne i at bringe deres styrker i spil.

Det viser sig blandt andet ved, at ledere med fokus på styrker oplever:

• lavere medarbejderomsætninger
• højere salgsrater
• bedre produktivitet
• bedre kundeloyalitet
• øget individuel performance og engagement
• bedre teamsamarbejde
• større åbenhed i forhold til forandringer og
• generelt øget arbejdsglæde

Da Marcus Buckingham i løbet af 90'erne og starten af dette århundrede sammen med Gallup-instituttet gjorde sig disse opdagelser, gik han i gang med at skrive en lang række bøger om, hvordan man som individ kan opdage og få bragt sine egne styrker i spil og håndteret svaghederne, samt hvordan organisationer og ledere konkret kan arbejde styrkebaseret [6]. Det var her, man for alvor kunne begynde at tale om, at den styrkebaserede ledelsestilgang var født.

Det er sidenhen blevet langt mere udbredt at arbejde styrkebaseret, end det var før 1990. Men vi oplever som konsulenter stadig mange organisationer, der primært arbejder fejlfokuseret og med ”svaghedsudvikling” frem for løsnings- og styrkeorienteret. Hvilket er en skam, når nu der rent faktisk er belæg for, at det kan betale sig først og fremmest at lægge sit fokus på styrker og muligheder.

Den styrkebaserede ledelsesfilosofi
Når man gennemgår litteratur og teori om den styrkebaserede tilgang, springer det i øjnene, at der er nogle helt klare filosofiske grundantagelser bag tilgangen. De kan opsummerende sammenfattes i ni standpunkter:

Den styrkebaserede ledelsesfilosofi - i en nøddeskal 1. Led efter, kast lys på og lær af det, du ønsker at se mere af  2. Brug mest tid på at udvikle styrkeområderne 3. Acceptér, hvem du er – og vær autentisk 4. Tro på, at alle ønsker at bidrage og har en god grund til at gøre, som de gør.  5. Skab bevidst en positiv sindsstemning hos dig selv og andre 6. Få alle med – involvér og spørg, spørg, spørg 7. Giv og efterspørg kontinuerligt feedback 8. Eksperimentér, afprøv, justér 9. Husk at timing og nærvær er alfa og omega

 

Disse ni standpunkter er afgørende for lederens mind-set, hvis han/hun vil arbejde styrkebaseret. Og med mind-set menes, hvordan lederen tænker om andre mennesker og udvikling i det hele taget. Tænker lederen, at medarbejderne har bedst af at få fortalt, hvor skabet skal stå? Eller at de måske grundlæggende kunne have nogle interessante tanker om, hvor det skal stå, som det kan være spændende at spørge til? Tænker lederen, at det er vigtigst at udvikle sig der, hvor man er svag, eller at det er vigtigst at udvikle sig der, hvor man er stærk? Har man grundlæggende tillid til, at mennesker gør det bedste, de kan, eller har erfaringen lært en, at det ”lyder meget godt”, men sjældent er tilfældet?

At tænke styrkebaseret er ikke noget, man bare gør eller ikke gør. Det er noget, der grundlæggende skal arbejdes med hele tiden, hævder Marcus Buckingham [7]. Det er nemlig afgørende for, hvordan man møder medarbejderne, og hvad der lægges fokus på i det daglige. Med hensyn til at møde medarbejderen, så handler det inden for den styrkebaserede tilgang om det samme, som der er fokus på inden for retninger som for eksempel Appreciative Inquiry (AI) [8] og Positiv Psykologi [9], nemlig at man grundlæggende forsøger at fremelske og dyrke succes-historier for at oparbejde organisatorisk og individuelt selvværd.

Det handler om Pygmælion-effekten [10] – at møde sine medarbejdere og verden med en tilpas tillidsfuld og opmuntrende tilgang, således at medarbejderen får lyst til og tror på, at det kan lade sig gøre og vil medføre gode resultater at beskæftige sig med det, han/hun er sat i verden for at beskæftige sig med.

Den styrkebaserede tilgang adskiller sig imidlertid fra retninger som AI og Positiv Psykologi ved at have suverænt fokus på at fremelske styrkerne OG håndtere svaghederne. Feedback, både den positive og negative, er her altafgørende. Hvis man ikke jævnligt får feedback, kan man ikke kortlægge og tryk-teste sine egne styrker og svagheder. Derfor er dét aktivt at efterspørge og også give feedback, en central del af den styrkebaserede tilgang.

Sidst, men ikke mindst, vil vi her fremhæve det perspektiv, at den styrkebaserede leder først og fremmest er sig selv. Inden for den styrkebaserede tilgang arbejder man ud fra idéen om, at vi som mennesker bliver til mere og mere af det, vi allerede er. Når vi udvikler os i en positiv retning, så er det, fordi vi lærer at bruge vores styrker bedre eller håndtere svaghederne. Vi udvikler os ikke til at blive en anden. Vi er den, vi er – og må lære at få det bedste ud af det. Og så er det jo så heldigt, at vi ikke skal kunne alt. Vi er omgivet af mennesker i de organisationer, vi arbejder i, der har andre styrker end os. Som kan kompensere for vores svagheder, og hvor vi kan kompensere for deres. På den måde er tankegangen, at vi ikke hver især skal kunne alt, men at vi sammen kan. Det er således en central del af den styrkebaserede leders arbejde at kunne sammensætte og udvikle komplementære team – og se sig selv indgå i et.

Styrkebaseret ledelse – i praksis
Vi vil nu give vores bud på, hvordan du kan komme i gang med at arbejde styrkebaseret som leder.

1. Sæt dig grundigt ind i den styrkebaserede ledelsesfilosofi
Som nævnt ovenfor er det alfa og omega, at du kender til den styrkebaserede ledelsesfilosofi, hvis du vil arbejde styrkebaseret. Derfor vil vi anbefale dig at læse noget mere om tilgangen og tale med andre ledere, der har bedrevet styrkebaseret ledelse i et stykke tid allerede, inden du kaster dig over det helt konkrete styrkebaserede ledelsesarbejde. Du kan orientere dig i litteraturlisten bagerst i denne artikel for at finde relevant litteratur om tilgangen.

2. Kortlægning af styrker og svagheder
Det næste, du kan gøre, er at arbejde med at kortlægge dine egne styrker og svagheder. Det, at have prøvet denne proces af selv først, er altafgørende i forhold til at kunne guide og støtte medarbejderne i at gøre det samme på et senere tidspunkt.

Der er mange måder, du kan kortlægge dine styrker og svagheder. Du kan for eksempel tage en test (for eksempel Strengthsfinder-testen af Tom Rath [11]) eller føre dagbog [12]. Dagbogsmetoden er mere konkret end test-metoden. Du kortlægger dine styrker og svagheder via dagbogsmetoden ved at notere dig dit energiniveau over en 14 dages periode. Du skal notere dig, i hvilke aktiviteter du er fyldt med energi, og i hvilke aktiviteter du føler dig drænet. Du skal være så konkret som muligt, det vil sige helt ned til for eksempel, hvornår du på et møde følte dig drænet for energi – hvad der skete lige der.

Efter 14 dage vil du opdage, at der er dannet et mønster, som fortæller dig noget om, i hvilke situationer du er fyldt med energi, og i hvilke du er drænet. I de situationer, hvor du er fyldt med energi, kommer dine styrker i spil. Hvad er det konkret, du gør i disse situationer? Og når du er drænet, så har du fat i dine svagheder. Hvad er det, der dræner dig?

Når først styrkerne og svaghederne er kortlagt, kan du begynde at arbejde mere konkret med at få bragt styrkerne i spil og håndteret svaghederne. Du kan stille dig selv en række spørgsmål så som:

Hvis dette virkelig er min styrke, hvordan kan jeg så sørge for at få bragt den endnu mere i spil? Hvem kan jeg eventuel supplere med min styrke? Hvordan kan jeg lære mere om det område, hvor jeg er stærk, så jeg kan udvikle mig endnu mere her?

Og:

Hvis dette virkelig er min svaghed, hvem kan jeg så bede om hjælp i de situationer, hvor jeg føler mig svag? Er der nogle, der kan overtage disse arbejdsområder? Og hvis jeg ikke kan undgå at komme i disse svagheds-situationer, hvad kan jeg så gøre for at håndtere svagheden, så den ikke bliver en hæmsko for mig og andre?

Det vil være en kæmpe fordel, hvis du kan få dine lederkolleger eller et ledernetværk med på at arbejde med at kortlægge styrkerne og svaghederne og finde måder at fremelske styrkerne og håndtere svaghederne. Både fordi du, som tidligere nævnt, har brug for feedback i processen, og fordi dine lederkolleger sandsynligvis vil have nogle gode idéer til, hvad du kan gøre for at bringe styrkerne endnu mere i spil og håndtere svaghederne. Måske viser det sig endda, at de kan være lige nogle af dem, der skal gøre noget af det, du er svag til, og omvendt?

Når du har arbejdet med at bringe dine egne styrker i spil og håndteret svaghederne over et stykke tid, kan du med fordel lave en proces med dine medarbejdere, hvor de også får kortlagt og henholdsvis fremelsket styrkerne og håndteret svaghederne. I team-processen kan du bede medarbejderne interviewe hinanden, på samme måde som du måske selv indgik i en proces med dine egne lederkolleger.

3. Læg et styrkemindset ind i din personaleledelse
Det sidste, vi vil nævne her, som du konkret kan gøre for at komme i gang med at arbejde styrkebaseret, er at begynde at anskue de dagligdags personaleledelsesmæssige udfordringer, du står over for hver dag som leder med styrkebriller på.

Når du for eksempel taler med en medarbejder, der for tiden klarer sig dårligere på arbejde, så kan du spørge til denne medarbejders styrker og gå i dialog med vedkommende om, hvorvidt han/hun kan bringe en af sine styrker i spil, som vil gøre, at arbejdet løses bedre. Eller du kan indlede det næste møde med at spørge til, hvilke styrker medarbejderne mener skal i spil for at løse en given opgave.

Det handler om i alle de dagligdagsudfordringer, man møder som leder, at tænke på, hvilke styrker personen, teamet eller organisationen har, og hvilke svagheder der skal håndteres. I nævnte rækkefølge - hvilket er vigtigt. I mødet med den lavt-performende medarbejder skal vi huske på, at det falder os let og naturligt at tænke i fejl og mangler: hvad har vedkommende ikke gjort godt nok, hvilke skader er sket. Det skal vi ikke anstrenge os for at komme i tanke om, for det bringer sjældent fremdrift. Det er ren damage-control, der i bedste fald kan bringe os fra minus fem til minus tre. Hvis vi vil udvikling og læring, så handler det her helt konkret om at ”tvinge” sin hjerne til at lede efter, hvilke styrker der kan bringes i spil hos den enkelte, så vi kan komme videre, og hvad der eventuelt fremadrettet skal til for at undgå en lignende situation eller for, at personen/organisationen udvikler sig i en ønsket retning. Og her er det ikke sikkert, at vi finder svarene ved at dykke ned i årsagen til, at noget tidligere gik galt. Eller for den sags skyld i årsagen til, at noget tidligere er lykkedes. Her må vi tænke i, hvad fremtiden kalder på, at den enkelte, teamet og organisationen gør. Det kan nemlig være, det er noget helt nyt og uafprøvet.

Afrunding
Hvis du giver dig i kast med ovenstående, så er du med til at sætte skub i en bevægelse, der naturligvis allerede er i gang, men som endnu langtfra er udbredt nok til, at vi virkelig kan se en effekt af det i organisationslivet og samfundet generelt. Vi glæder os til den dag, det bliver reglen snarere end undtagelsen, at der på gangene i danske organisationer tales om, hvad medarbejdernes styrker er, hvor de kan bidrage, hvordan man kan kompensere for hinandens svagheder, hvor der ligger styrker og muligheder i organisationen. Dér, hvor det allerede forekommer, har det nemlig, som nævnt allerede andetsteds i artiklen, medført langt bedre performance, men også – hvad måske er endnu vigtigere – langt bedre trivsel.

 

---

 

Noter:

1. Drucker, P.: The Essential Drucker. HarperBusiness, 2001

2. Drucker, P.: The Practice of Management. HarperBusiness, 1955.

3. Ud over de biologiske forudsætninger spiller vores opdragelse også ind. Gennem vores skolegang i det danske skolesystem har vi lært at være kritiske og problemløsende – og derved fokusere på fejl og mangler.

4. Linley, A.: From average to A+. Capp Press, 2008.

5. Clifton, D. & Harter, O.: Investing in strengths. Berret-Koehler Publishers, 2003.

6. Se litteraturlisten for nogle af de bøger, Marcus Buckingham har skrevet.

7. Buckingham, M.: The one thing you need to know… about great managing, great leading and sustained individual success. Free Press, 2005.

8. For en hurtig indføring i A.I., se artiklen ”Tanker fra et hyttefad” skrevet af Henrik Kongsbak, som bl.a. kan printes fra denne hjemmeside: www.resonans.dk

9. For en god indføring i Positiv Psykologi, se f.eks. bogen: Positiv Psykologi på arbejde” skrevet af Stine Reintoft, Lene Flensborg og Thomas Gedde Højland.

10. For et nærmere indblik i, hvad der menes med Pygmælion-effekten, se artiklen af Rosenthal, R. & Jacobson, L.: Pygmælion in the classroom fra 1968.

11. Rath, Tom: Strengthfinders 2.0. Gallup Press, 2007

12. Buckingham, Marcus: Go Put Your Strengths to work. Free Press, 2006.

 

---

 

Litteraturliste:

Boyatzis, Richard & Goleman, Daniel & McKee, Annie, 2002: Følelsesmæssig intelligens i lederskab. Børsens Forlag.

Buckingham, Marcus, 2006: Go Put Your Strengths to work. Free Press.

Buckingham, Marcus & Clifton, Donald O., 2002: Now, discover your strengths. How to develop your talents and those of the people you manage. Free Press.

Buckingham, Marcus, 2005: The One Thing You Need to Know… about great managing, great leading and Sustained Individual Success. Free Press.

Buckingham, Marcus, 2008: The Truth About You. Your Secret to Success. Thomas Nelson.

Bryan, Lowell L. L, 2007: Mobilizing Minds: Creating Wealth From Talent in the 21st Century Organization: Creating Wealth from Talent in the 21st. McGraw-Hill Professional.

Boatzis, Richard & McKee, Annie, 2005: Resonant Leadership. Harvard Business School Press.

Bushe, Gervase R.: Clear Leadership. Davies-Black Publishing, 2001.

Cameron, Kim & Lavine, Marc, 2006: Making the impossible possible. Berrett-Koehler Publishers.

Clifton, Donald O. & Harter, James K, 2003.: Investing in strengths. Berret-Koehler Publishers.

Conchie, Barry & Rath, Tom, 2008: Strengths based leadership. Gallup Press.

Drucker, Peter, 1955: The Practice of Management. HarperBusiness.

Drucker, Peter, 1966: The effective Executive. HarperCollins.

Glock, J.W., 1955: The relative value of three methods of improving reading. PHD-thesis, University og Nebraska-Lincoln.

Harter, J.K. & Smith, F.L. & Hayes, T.L., 87:2, 2002: Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement and business outcomes: A meta-analysis. Journal of Applied Psychology.

Kirschenbaum, Daniel; Ordman, Arnold M., 1982: Tomarken, Andrew J. & Holtzbauer, Robert: Effects of Differential Self-Monitoring and Level of Mastery on Sports Performance: Brain Power Bowling. Cognitive Therapy and Research, Vol. 6, No. 3, pp. 335-342.

Linley, Alex, 2010: Average to A+. Capp Press, 2008.

Lundquist, Sille og Brun, Pernille Hippe: Et øjeblik. Peoples Press.

Rath, Tom & Conchie, Barry, 2008: Strengthbased Leadership. Gallup Press.

Rath, Tom, 2007: Strengthfinders 2.0. Gallup Press.

Thackray, John, 2006: ”The Gallup Manual Journal, Feedback for Real”. Gallup.

Woods, Earl, 1998: At træne en tiger. Borgen.