Krisens lærestreger

Mange kloge og lærde stod i kø for at fortolke og belære os, da den første akutte finanskrise var blevet tæmmet med regeringsindgreb. Så stod de dér – politikere, journalister og professorer - på tv-skærmen og jonglerede med subprime-fraser, dommedagsblik og matematiske formler. Men kun få af dem satte sig regulært ned og udforskede krisen. Gjorde det til deres hovedopgave at finde ud af, hvad der egentlig var sket – og hvordan det kunne have været undgået.

Men det gjorde Paul Strebel. Han er professor i ledelse og strategi på den velanskrevne business-skole IMD i Lausanne, og sammen med flere hold kolleger har han forsket i krisens årsager. For ham er der i dag ingen tvivl om, hvad der gik galt: Det var i alt overvejende grad menneskelige fejl og mangler, inkompetence, tabt dømmekraft og overmodige topchefer, som fik korthuset til at ramle.

- I mange af de banker og finanshuse, som led store tab, var der en voldsom koncentration af magt hos topdirektøren eller hos bestyrelsesformanden. Nogle steder var det endda den samme person, som sad på begge poster. Typisk var denne person totalt enevældig, og han omgav sig med en ledergruppe, som ikke turde sige ham imod, og en bestyrelse, som ikke havde faglig indsigt til at stille de rigtige spørgsmål, siger Paul Strebel.

Hvor blev dømmekraften af?
Sammen med ledelsesforsker Hongze Lu fra IMD har han gennemtrawlet data og arbejdsgange fra en stribe af verdens største banker og finansinstitutioner, hvoraf nogle krakkede eller måtte reddes under finanskrisen. De to forskere har efterfølgende kunnet dechifrere, hvorfor nogle banker klarede sig hæderligt gennem krisen, mens andre var på total katastrofekurs.

En af de mest afgørende forskelle synes at være brugen af almindelig sund fornuft. Nogle af de hårdest ramte banker havde taget enorme risici og kastet sig ud i meget aggressive og risikable udlån. Traditionel risikovurdering var sat fuldstændig ud af kraft. Godt nok havde bankerne udviklet sofistikerede computerprogrammer og matematiske modeller for at beregne risikoen. Alligevel gik det galt.

- Computermodellerne viste sig at være en fælde. Tag bare en bank som for eksempel UBS. Den havde ry for at være en af de banker, som havde de bedste risk management-værktøjer. Men UBS var også den europæiske bank, som led de største tab, da det amerikanske lånemarked brød sammen. Det var, som om alle i banken var fuldstændig hjernevaskede med, hvor fantastiske og overlegne de dér matematiske modeller var. Der var ikke længere plads til helt almindelige fornuftige spørgsmål som for eksempel at spørge sig selv om, hvordan aktiver (udlån), der blev betragtet som lige så risikofrie som kontanter, kunne indbringe så meget mere end kontanter, forklarer Paul Strebel.

Den sunde fornuft blev simpelthen sat ud af kraft?

- Ja, fuldstændig. UBS’ tidligere chef, Marcel Rohner, har selv i en rapport til den schweiziske bankkommission forklaret, hvordan man internt i banken stolede så ensidigt på de komplekse modeller, at man helt glemte at stille sig selv de mest basale spørgsmål, siger Paul Strebel, som har dokumenteret, hvordan UBS’ avancerede modeller i øvrigt var fuldstændig utroværdige, fordi de alene var baseret på input fra perioden 2000 til 2005, hvor huspriserne boomede.

Men hvordan kan det gå til, at ellers seriøse banker handler så overilet?

- Det kan det, fordi mange af toplederne i de her banker var blevet overmodige. Og risk management er i sidste ende topledelsens ansvar. Vi har bevis for, at der faktisk rundt omkring i de forskellige finanshuse var medarbejdere, som prøvede at hejse det røde flag og gøre opmærksom på, at der var noget galt. Men ingen ville høre på dem.

Når chefen kvæler kritikken
Paul Strebel er nået til en af sine kæpheste. For hans forskning har vist, at overmodige ledere er en af nøglerne til forståelsen af hele finanskrisen, og professoren går ikke af vejen for at kalde de ansvarlige for både egocentrerede, narcissistiske og dominerende.

Strebel har endevendt data fra 30 af de største vestlige banker, og tendensen er helt klar: De selskaber, hvor toplederen havde siddet længst tid på magten, var også de banker, som havde de største tab.

Det gælder for eksempel banker som Citigroup, Merill Lynch og UBS. De havde alle veletablerede, meget dominerende bestyrelsesformænd, som i den kritiske periode mellem 2005 og 2007 pressede deres underordnede til at tage store risici og til at investere i de tvivlsomme udlånskonstruktioner, som de til gengæld hævdede var uden risiko.

- Ja, du kan endda gå videre og tage kreditselskaber som Fanny Mae, Freddie Mac, investeringsbanken Bear Sterns eller finanshuset Lehman Brothers (hvoraf det sidste krakkede og ikke kunne reddes, red). De var alle ledet af meget stærke personligheder, der havde haft så meget succes i deres professionelle liv, at de var holdt op med at lytte til andre, siger Strebel.

- Og det er typisk, hvad der sker. Vi ser det igen og igen. Hvordan ledere, som når toppen, bliver mere og mere overbevist om deres egen overlegenhed, og så gider de ikke lytte til kritik. Det er katastrofalt, for lige præcis, når det gælder risikovurdering, er det alfa og omega, at der er en åben dialog og en konstruktiv kritik både i bestyrelsen og i ledelsesteamet. Men vi har set, hvordan magtfulde ledere og bestyrelsesformænd kvæler debatten, bemærker Strebel, som har skrevet flere forskningsartikler om ”den psykologiske fælde” og om topledernes ”narcissistiske fornægtelse”.

Tilfældet O’Neal
I en artikel i Business Strategy Review, som udgives af London Business School, beskriver Strebel blandt andet, hvordan Merill Lynchs topchef, Stanley O’Neal, med sin tromlende ledelsesstil og aggressive fremfærd var med til at drive virksomheden ud i tovene.

O’Neal kom til Merill Lynch i 1986 og steg hurtigt i graderne, men blev først for alvor kendt i omverdenen, da han – mens han var chef for kurtageafdelingen - fyrede mere end 20.000 medarbejdere og lukkede 266 af bankens kontorer rundt omkring i verden oven på terrorangrebet i New York 11. september 2001.
I 2002 blev han udnævnt til øverste direktør, og han blev snart kendt for sin despotiske ledelsesstil.

O’Neal kunne ikke tåle, hvis konkurrenten Goldman Sachs havde bedre indtjening på for eksempel obligationshandlen, og han ville offentligt grille sine underordnede for at få svar på, hvorfor Goldman Sachs havde gjort det bedre.

”Det kom helt derud, hvor man helst ikke ville være på kontoret de dage, hvor Goldman Sachs tjente godt”, har en tidligere Merill Lynch-leder fortalt til Wall Street Journal, og det var almindelig kendt, at det var farligt at sige topchefen imod.

- Enten gjorde du, hvad han sagde, eller også var det ud, citerer Paul Strebel en tidligere medarbejder for at sige.

Formentlig derfor var der heller ingen, som turde at sige fra, da O’Neal i sin jagt på hurtige fortjenester pressede firmaet til at satse stort på de risikofyldte CDO-obligationer (Collateralized Debt Obligations), som siden var med til at nedsmelte markedet. O’Neal gik så langt som til at lade Merill Lynch overtage udlånsforretningen First Franklin for 1,3 milliarder dollars i december 2006, og kort efter satte han en mand uden trader-erfaring i spidsen for risk management-afdelingen.

Begge dele viste sig at være katastrofale, for da hele subprime-markedet faldt sammen og CDO-handlen tørrede ud, stod banken tilbage med kolossale tab. I februar 2009 måtte Merill Lynch således melde om de næsthøjeste afskrivninger, nogen bank nogensinde havde oplevet, nemlig 55,9 milliarder dollars. Men da var Stanley O’Neal forlængst smuttet på pension med en aftrædelsespakke på 161 millioner dollars.

Farlig mangel på indsigt
Som udenforstående kan man spørge sig selv, hvordan de forskellige bankbestyrelser – og ikke bare hos Merill Lynch – kunne acceptere og blåstemple så dristige, for ikke at sige hasarderede, spekulationer og udlån, som det var tilfældet.

For Paul Strebel er svaret klart og entydigt: Manglende viden og finansiel inkompetence i bestyrelserne. Han har minutiøst gennemgået bestyrelserne i 26 af verdens største banker og fundet, at der er en klar sammenhæng mellem bankernes resultater og de enkelte bestyrelsesmedlemmers finansielle indsigt.

- Vi gik ind og kiggede på medlemmernes CV. Hvis de havde været ansat eller arbejdet i den finansielle sektor for nyligt, klassificerede vi dem som folk med finansiel erfaring. Og så regnede vi ud, hvor stor en procentdel af de forskellige bestyrelser, der besad denne erfaring og indsigt, forklarer Strebel.

Resultatet af undersøgelsen var slående: I de banker og finanshuse, som havde klaret sig bedst gennem krisen, var der en forholdsvis stor andel af bestyrelsesmedlemmerne, der var finanseksperter. Hos Goldman Sachs var det hele 60 procent af bestyrelsen, der var kompentente på området. Til gengæld var der i de værst tilredte institutioner som Merill Lynch, UBS og Citigroup næsten ingen bestyrelsesmedlemmer med finanserfaring. I Citigroup havde kun syv procent af bestyrelsen således erfaring fra bankvirksomhed. I stedet var medlemmerne typisk direktører i andre brancher.

- Det var en alvorlig fejl. For det er jo bestyrelsens opgave at stille kritiske spørgsmål og udfordre ledelsen, for eksempel når det gælder risikoen ved bankens engagementer. Men man kan ikke forvente, at folk uden branchekendskab skal kunne gennemskue og vurdere risikoen ved en CDO-obligation, der oven i købet er behæftet med en stensikker AAA-kreditvurdering. Og så er det ligegyldigt, hvor eminente de ellers er på deres egne fagområder, siger Paul Strebel.

Han hæfter sig ved, at mange af de banker, som klarede sig bedst, var banker, der allerede havde været i økonomiske vanskeligheder for år tilbage, og som derfor forlængst havde gennemført den nødvendige udrensning og opstramning i bestyrelserne.

- Credit Suisse er et godt eksempel. Den havde problemer i 1990’erne og igen i starten af det nye årtusind, og her havde man efterfølgende fået valgt en masse finanseksperter ind. Kompetente folk, som var mere påpasselige med at tage risici. Dertil kom, at banken havde ansat et yngre ledelsesteam, der var mere lydhør over for feedback. Så alt i alt har Credit Suisse klaret sig nogenlunde godt igennem den seneste krise.

Mere magt til aktionærerne
I kølvandet på finanskrisen har flere af de tabsramte banker udskiftet både ledelse og bestyrelse. For eksempel har UBS i dag en bestyrelse med langt flere finansielle eksperter. Men ifølge Paul Strebel er det ikke nok med den slags akutte tilretninger. For så snart det går godt igen, vil mange virksomheder og bestyrelser falde tilbage i de gamle mønstre, hvor det typisk er nogle af de siddende bestyrelsesmedlemmer og den magtfulde bestyrelsesformand, der nominerer nye medlemmer.

Og her er tendensen altid den samme: At bestyrelsesformanden vælger folk, som han har tillid til, men som ikke nødvendigvis har den faglige indsigt, og som meget sjældent stiller kritiske spørgsmål.

- Jeg tror ikke, at de bevidst vælger den faglige kompetence fra. Men der sker noget med psyken, når folk når toppen. De mister perspektivet og kan ikke styre deres eget ego. Det er en meget menneskelig reaktion, siger Paul Strebel.

Men hvis det er almenmenneskeligt, kan vi så overhovedet gøre os håb om at ændre adfærden?

- Nej, men vi kan ændre udvælgelsen af bestyrelserne. Jeg mener, at man generelt bør gøre som i Sverige, hvor det i de børsnoterede selskaber er de større aktionærer, der sidder i udvælgelseskomitéen. På den måde bliver bestyrelsesmedlemmerne loyale over for aktionærerne og ikke over for formanden og de andre bestyrelsesmedlemmer, siger Paul Strebel, som i det hele taget agiterer for langt større magt til aktionærerne.

- I de fleste vestlige lande har aktionærerne meget lidt indflydelse. Lovgiverne har begrænset deres magt, for at store aktionærer ikke skal undertrykke mindre aktionærer, og det er selvfølgelig en god intention. Men i banker, hvor der sjældent er store, dominerende aktionærer, er resultatet, at aktionærnerne samlet set bliver holdt uden for indflydelse. De får lov at komme til generalforsamling en gang om året, men ellers har de ikke noget at skulle have sagt. Al magt er samlet hos ledelsen, siger Paul Strebel.

- Jeg tror, at hvis vi skal undgå den næste krise, så skal vi have aktionærerne – ejerne – på banen. De skal være med til at sammensætte bestyrelserne. Tag bare et eksempel som Novo Nordisk, der er ejet af en fond. Her har fonden selv medlemmer af bestyrelsen, hvilket er godt. Og så skal aktionærerne i det hele taget inddrages meget mere i det daglige.

- Faktisk mener jeg, at man med gevinst kan bruge aktionærerne – ejerne – som sparringspartnere i stedet for eksterne konsulenter. For uanset hvor dygtige konsulenterne er, så er de jo aldrig objektive. De vil altid være interesseret i at gøre ledelsen glad, for det er ledelsen, der har hyret dem, siger Strebel, som i sine forskningsartikler citerer en undersøgelse fra den amerikanske undersøgelseskomité under Repræsentanternes Hus, The Committee on Oversight and Government Reform.

Komitéen dokumenterede i 2007, hvordan topleder-lønnen i de store børsnoterede, amerikanske selskaber, som brugte eksterne konsulenter til at fastsætte lønniveauet, var 67 procent højere end i de selskaber, som ikke brugte eksterne lønkonsulenter.

- Ledelsen og bestyrelsen skal trække på aktionærerne og spare på konsulenterne. Det er jo alligevel aktionærernes penge, der er på spil, og hvis det går galt, så har de i det mindste et medansvar, mener Strebel.

Kort hukommelse
Når man taler med IMD-professoren, forstår man, at både ledelse og bestyrelse må holdes i skak, hvis vi skal gøre os håb om at undgå fremtidige kriser. Og når det gælder ledelsen, har Strebel to simple opskrifter: Rotation og konkurrence. Rotation, for at lederne kan nå rundt i de forskellige afdelinger og sætte sig ind i de forskellige forretningsgange. Og konkurrence mellem toplederne, fordi det dybest set er sundt for enhver leder at vide, at han kan blive skiftet ud i morgen.

- Vores forskning viser, at nyudnævnte topchefer er meget mere lydhøre over for andres argumenter. De tør ikke tage store beslutninger alene. De banker, som kom bedst igennem krisen, havde som hovedregel skiftet deres direktør og/eller bestyrelsesformand ud inden for de sidste to et halvt år, før krisen satte ind, forklarer Paul Strebel.

- Rotation er en god måde at oplære chefer og undgå, at en enkelt mand eller kvinde kommer til at dominere kulturen. Når flere personer har indsigt i de forskellige områder, bliver der også flere talenter at tage af til topposterne. Og dermed en sund konkurrence, hvor bestyrelsen kan sige farvel og tak til en dårlig leder, fordi den har alternative kandidater, siger Strebel.

Han bruger gerne investeringsbanken Goldman Sachs som et eksempel på et finanshus, der konsekvent – og dygtigt – roterer sine chefer. Goldman Sachs blev i 2008 af det ansete magasin Risk kåret som årets Bank Risk Manager, og magasinet fremhævede eksplicit bankens rotations-mønster som en af grundene til de gode økonomiske resultater.

Magasinet fortalte blandt andet, hvordan Robert Berry, en af lederne i risk management-afdelingen, startede som trader, hvorefter han brugte tre år på at beregne modeller for handel med værdipapirer, før han kom til afdelingen for risk management og kontrol. Dermed var han – ligesom andre topledere i banken – yderst kyndig til at vurdere risikoen ved bankens engagementer, og da banken i 2006 måtte afskrive en masse tab på huslån, besluttede ledelsen lynhurtigt at forsikre banken massivt mod fremtidige nedsmeltninger i lånemarkedet. En klog beslutning, som allerede i 2007 sikrede Goldman Sachs milliarder i profit, mens konkurrenterne forblødte.

Du siger i en forskningsartikel fra IMD, at et af de helt store problemer i banksektoren er, at den typiske karriere er så kort, at hver eneste ny generation er nødt til at lære, at man ikke kan låne penge ud til folk, som ikke kan betale tilbage. Hvorfor er karrieren så kort?

- Fordi medarbejderne, især i investeringsbankerne, lever et meget hektisk arbejdsliv, som de ikke kan holde til i længden. Vi ser, hvordan de stiger hurtigt i graderne, arbejder enormt meget og tjener en masse penge, før de enten bliver pensioneret eller går videre til noget andet. Typisk bliver hele kontorer skiftet ud inden for et spænd på ti år. Mere kan folk ikke klare i den hektiske atmosfære, og derfor er alle dem, der oplevede den sidste krise, og som kunne have øst ud af deres erfaring, forlængst rejst videre til noget andet.

Bankens hukommelse bliver dermed meget kort, og det er synd. For vi ved, at den mest effektive kilde til selvdisciplin er den smertefulde erindring om tidligere fejl, siger Strebel.

Ti lærestreger Paul Strebel og IMD-forsker Hongze Lu har i IMDs forskningstidskrift Perspectives for Managers opregnet de ti lærestreger, som vi kan udlede af krisen. En slags "Krisens 10 Bud":   1. There is indeed no such thing as a free lunch Skal oversættes til noget i retning af: Der er ingen gratis glæder i finansverdenen. Gør op med idéen om, at der eksisterer risikofrie udlån med store indtjeninger, sådan som det ellers så ud, da for eksempel de amerikanske banker tilbød huslån, hvor kunder med selv meget beskedne indtægter kunne låne 100 procent af købssummen til 0 rente. 2. Bad growth is not the same as good growth Dårlig vækst er ikke det samme som god vækst. At følge konkurrenterne og investere i for eksempel risikofyldte CDO-obligationer (Collateralized Debt Obligations) er en dårlig idé. Det booster ganske vist omsætningen, men reducerer lønsomheden og øger mængden af skjulte passiver. Her er læren, at dårlig vækst er den, som giver mindre tilbage end omkostningen ved den. 3. Financial leverage is indeed risky Husk hele tiden, at det er farligt, eller i hvert fald meget risikabelt at finansiere store investeringer med store lån. Vægtstangsprincippet – financial leverage – hvor man for eksempel låner en masse penge for at sætte gang i store byggeprojekter, som det skete i USA, Storbritannien, Spanien og Dubai, kan være uhyre fristende, så længe ejendomsmarkedet boomer, men en katastrofe, når boblen brister, og kranerne går i stå. 4. When it matters the risk may be greater than you think it is De finansielle markeder er filtret ind i hinanden, og så længe det går godt, og bankerne er ved muffen, låner de glad og gerne ud til deres kunder. Men når krisen strammer til, og en bank som for eksempel Lehman Brothers krakker, så indvirker det på hele markedet, og bankerne trækker pengene til sig for at være sikre på at have nok likvider. Derfor bliver det pludselig svært at låne, selv for økonomisk stærke kunder. 5. Risk management requires judgment Husk at bruge den sunde dømmekraft, når du skal vurdere risici. Du kan ikke forlade dig på computermodeller alene. Du skal altid stille dig selv det enkle spørgsmål: Hvordan kan aktiver (udlån), der ser ud til at være lige så risikofrie som kontanter, indbringe så meget mere end kontanter? 6. Hubris kills judgment Når du bliver overmodig, mister du dømmekraften. Selv succesfulde topchefer bør lytte til andre og være åbne for kritik. 7. Judgment requires strong sparring partners with relevant industry experience Topledere kan kun træffe de rigtige beslutninger, hvis de er omgivet af stærke sparringspartnere med relevant faglig erfaring. En bankdirektør bør for eksempel have en bestyrelse, som har finansiel erfaring, og som kan udfordre ham og stille de rigtige spørgsmål. 8. Board members cannot be true sparring partners if the CEO and Chair roles are combined Det er en dårlig idé at lade den administrerende direktør være bestyrelsesformand. De to poster skal skilles ad, og bestyrelsesformanden skal i bestyrelsen være en slags facilitator, som inviterer til dialog og opmuntrer medlemmerne til at komme med deres meninger og kritik. Kun på den måde kan bestyrelsen blive en reel sparringspartner for ledelsen. 9. Shareholders, not consultants should be brought in as additional sparring partners Skær ned på brugen af eksterne konsulenter og inddrag i stedet aktionærerne som sparringspartnere. Hvis nogen overhovedet kan være med til at forhindre en fremtidig krise, så er det effektive aktionærer. Og i sidste ende er det jo deres penge, der er i spil. 10. Without real change, social legitimacy and reputation will be badly damaged Banker og finanshuse er nødt til at ændre opførsel, hvis de vil redde selskabernes ry og rygte. Det kan ikke nytte noget at blive ved med at udbetale store bonuser til deres ledere, efter at de er blevet reddet af staten. Det virker meget provokerende på offentligheden. Så hvis bankerne vil genvinde kundernes og investorernes tillid, må de forandre sig. Hvis du vil se de ti punkter i deres fulde længde, kan du klikke videre til Perspectives for managers