Målstyring - et overdoseret ledelsesværktøj?

For mange år siden havde jeg et samarbejde med et mellemstort handelsfirma, hvis ledelsespraksis var inspireret af amerikansk ledelsesfilosofi med alt, hvad det nu engang indebærer af positive og negative konsekvenser i en dansk kontekst.

Eksempelvis var alle virksomhedens sælgere uden undtagelser ansat på provisionsvilkår med årsnormer og daglige salgsrapporter, der ned i mindste detalje synliggjorde afstanden mellem succes og fiasko.

Salgsrapporterne fungerede i slutningen af året som beslutningsgrundlag for særligt kreative tiltag. Hvis en sælger i løbet af december eller sågar november havde nået sine årlige salgsmål, så brugte han mere tid på at ringe til kunderne for at høre, om de havde noget imod at udskyde allerede afgivne ordrer til januar, end han brugte på at øge salget ud over de aftalte budgetmål. En praksis, som var almindelig kendt og tilsyneladende accepteret på nærmeste ledelsesniveau.

Et andet, men offentlig kendt eksempel stammer fra en amerikansk undersøgelse [1], der forsøgte at finde svaret på, hvorfor det altid var så svært at praje en ledig taxa i New York på regnvejrsdage.

Umiddelbart skulle man forvente, at problemet lå i efterspørgslen. Jo mere det regner, jo flere mennesker efterspørger taxatransport. Men det viste sig faktisk kun at være den halve forklaring. De fleste taxachauffører havde nemlig det specifikke daglige mål at indtjene det dobbelte af, hvad det kostede at leje en vogn til et 12 timers-skift. Og på regnvejrsdage nåede chaufførerne af gode grunde deres daglige mål meget hurtigt – hvorefter de kørte hjem.

Jeg har en fornemmelse af, at det både i den offentlige og private sektor vrimler med anekdoter, der i bund og grund handler om, at målsætning og målstyring ikke udelukkende har positive, men desuden ofte negative konsekvenser for den organisatoriske adfærd. Det er disse anekdoter, der er artiklens omdrejningspunkt.

Mål som ledelsesteknologi
Der er ingen tvivl om, at mål og målsætning spiller en afgørende rolle for det at bedrive ledelse. Min favoritdefinition på, hvad ledelse er for noget, lyder i en lettere omskrivning af Erik Johnsens utallige definitioner sådan:

Ledelse udøves, når man sammen med (relevante) andre sætter mål, løser de problemer der er forbundet med at nå målene, og kommunikerer indbyrdes om mål og midler.

Alle, der har været på et firetimerskursus eller en årelang uddannelse i ledelse kender til udtrykket SMARTe mål. Mål skal være

• Specifikke,
• Målbare,
• Ambitiøse,
• Realistiske og
• Tidsbestemte.

Det hører vel nærmest hjemme i Grønspættebogen for ledere. Er der noget, ledere ved om ledelse, så er det det.

Mål er en vigtig og nødvendig ingrediens i det, vi normalt forbinder med god ledelse, og mål og målsætning hører formentlig hjemme på ledelsesforskningens topti.

Ikke desto mindre kan det være hensigtsmæssigt – om ikke andet så for princippets skyld – at være mere opmærksom på målsætningens potentielle negative konsekvenser, end vi generelt er.

Har målsætning vist sig at være så effektivt et ledelsesværktøj, at mange ledere bevidst eller ubevidst vender det døve øre til, når historier om det modsatte bliver fortalt? Er det sådan, at vi fra den kanoniserede ledelsesforskning hører meget om, hvor og hvordan målsætning som ledelsesværktøj fungerer, men meget lidt om, i hvilke sammenhænge målsætning er mere til skade end til gavn?

Systematiske bivirkninger ved overdosering?
I to provokerende artikler i det anerkendte tidsskrift Perspectives fra Academy of Management [2] argumenterer L.D. Ordonez m.fl. for, at selvom forskning meget tydeligt viser, at specifikke og ambitiøse mål forbedrer den organisatoriske performance sammenlignet med vage og nemme mål, så er der måske alligevel grund til at antage, at målsætning er et overdoseret ledelsesværktøj:

”In particular, we argue that goal setting has powerful and predictable side effects. Rather than being offered as an “over-the-counter” salve for boosting performance, goal setting should be prescribed selectively, presented with a warning label, and closely monitored” (februarnummer, side 6)

 

Den omtalte warning label har følgende tekst: 

!!! WARNING !!! Goals may cause systematic problems in organisations due to narrowed focus, increased risk taking, unethical behaviour, inhibited learning, decreased cooperation, and decreased motivation.              Use care when applying goals in your organization.

 

Og deres argumentation er (februarnummer, s. 7-12):

Utallige studier har godtgjort, at specifikke og ambitiøse mål generelt understøtter god performance langt bedre end ”gør dit bedste”-målsætninger. Specifikke mål skaber fokus og retning og danner et klart og objektivt grundlag for evaluering af performance. Ambitiøse mål skaber motivation og vedholdenhed ved at synliggøre afstanden mellem nuværende og ønsket tilstand. Men, skriver de, selvom specifikke og ambitiøse mål har evnen til at skabe positive resultater, så er det måske netop de selvsamme kendetegn, der får brugen af mål til at bevæge sig derud, hvor de gør mere skade end gavn.

Mål kan være for specifikke
Specifikke mål skaber fokus, men de kan skabe så megen fokus, at man bevidst eller ubevidst overser betydningsfulde træk ved den pågældende arbejdsopgave, skriver L.D. Ordonez m.fl. Den efterhånden bedst kendte illustration af dette fænomen er Simons og Chabris' undersøgelse fra 1999 over utilsigtet blindhed (”inattentional blindness”) [3].

I undersøgelsen blev deltagerne bedt om at se en video, som viser to grupper personer med henholdsvis hvide og sorte t-shirts spille bold. Spillet går ud på for det hold, der har bolden, at kaste den til en medspiller så mange gange som muligt uden, at det andet hold får fat i den.

Observatørernes opgave var at tælle, hvor mange gange bolden gik fra spiller til spiller på det hvide hold.

Konsekvensen af denne meget fokuserede opgave var, at ingen af observatørerne bemærkede, at en mand klædt ud som gorilla, gik midt ind mellem spillerne, slog sig et par gange på brystet og gik ud igen.

Man får, hvad man måler, påpeger forfatterne. Specifikke og stærkt afgrænsede mål kan bevirke, at man ignorerer vigtige dimensioner i opgaveløsningen, fordi de ikke er en del af målesystemet. Selve tilstedeværelsen af mål kan eksempelvis få medarbejdere til meget snævert at fokusere på kortsigtede gevinster, alt imens de taber overblikket over potentielle langsigtede skadevirkninger.

Mål kan være for udfordrende
Teorierne om målsætningens gavnlige indvirkning på performance bygger blandt andet på den antagelse, at der er en positiv lineær sammenhæng mellem, hvor ambitiøst målet er, og hvor meget målet motiverer. Antagelsen er, at målet skal være lige netop så udfordrende, at man fortsat kan finde mening i at forsøge at nå målet (heraf den amerikanske betegnelse "stretch goals").

Ifølge L.D. Ordonez m.fl. synes forskning at vise, at jo mere ambitiøs eller udfordrende et mål er, jo større risiko er man villig til at tage. Desværre en risikotagning, som potentielt kan vise sig at skabe færre resultater end ved en mindre ambitiøs tilgang.

Meget ambitiøse mål har desuden potentialet til at fremme uetisk adfærd – dels gennem valg af uetiske metoder til at nå målet og dels gennem performance misrepresentation – det vil sige rapportere målopfyldelse på trods af mangel på samme.

Det er oplagt, at ambitiøse mål ikke nødvendigvis er eneste årsag til uetisk jobadfærd – sammenkobling med økonomiske incentives er eksempelvis velkendt – men forfatternes pointe er, at sammenhængen udgør et uudforsket område. Eksempelvis har brugen af ledelseskoncepter som Management By Objectives (MBO) potentialet til at sætte fokus på målet frem for processen.

I den forbindelse er samspillet mellem kultur og målsætning af særlig stor betydning. L.D. Ordonez m.fl. postulerer (februarnummer, side 10), at aggressiv målsætning øger sandsynligheden for at skabe et organisationsklima, der skaber grobund for uetisk adfærd. Underforstået, at mål ikke alene kan fremme uetisk adfærd, men tillige har potentialet til at ændre virksomhedskulturen og det grundlæggende mindset.

Mål kan modvirke læring og samarbejde
I den moderne virksomhed er læring og samarbejde nøglen til succes. Det må imidlertid antages, at personer med et snævert fokus på resultatmål alt andet lige vil være mindre tilbøjelige til at bringe alternative løsningsmodeller i spil. Konsekvensen kan – skriver forfatterne – være tab af vigtig læring.

Virksomheder, der kraftigt satser på ledelse ved hjælp af mål, risikerer desuden at erodere det fundament, som det tværorganisatoriske samarbejde bygger på. Konkrete og meget snævre mål kan ødelægge det, som amerikanerne kalder extra-role behavior – for eksempel at hjælpe andre og mindske det intraorganisatoriske samarbejde.

Ekstrinsisk frem for intrinsisk motivation
Endelig har forskning vist, at ekstrinsisk motivation har en tendens til at underminere den intrinsiske motivation. Det gælder i særdeleshed, hvis der er knyttet bonusordninger til målsystemet, men ifølge L.D. Ordonez m.fl. synes flere studier at vise, at målstyring i sig selv kan have den samme effekt.

Summa summarum
Forfatternes synspunkt er således, at selvom mål kan inspirere medarbejdere og forbedre performance, så har målsætning også potentielle negative sideeffekter såsom

• at begrænse fokus,
• fremme risikotagning og uetisk adfærd,
• forhindre læring,
• forøge tværorganisatorisk konkurrence og
• formindske den intrinsiske motivation.

At rådgive ledere til at sætte præcise og ambitiøse mål bør derfor ledsages af advarsel om potentielle negative bivirkninger. Fuldstændig som når læger ordinerer medicin for en given lidelse – jævnfør ovennævnte warning label.

Med afsæt i de i artiklen nævnte cases og anekdoter fra blandt andet de senere års mange finansskandaler (Fannie Mae, Freddie Mac, GM m.fl.) er det forfatternes opfattelse, at der eksisterer en diskrepans mellem målsætningslitteraturen og udviklingen i den faktiske virkelighed. De postulerer, at denne afstand blandt andet skyldes forskeres trang til at bekræfte målsætningsteorierne frem for at bruge ressourcer på at afkræfte eller modificere. Konkret foreslår de en mere kritisk tilgang i den fremtidige forskning i målsætning som ledelsesværktøj.

Det er kort sagt forfatternes synspunkt, at forskning om målsætnings positive og især negative konsekvenser langt fra er et færdigskrevet kapitel i bogen om god ledelse.

Snik-snak?
I selvsamme februar- og augustnummer af tidsskriftet Perspectives har to af målsætningsteoriens grand old men, nemlig Edwin A. Locke og Gary P. Latham, fået lejlighed til at kommentere de to artikler fra Ordonez m.fl.

For at kridte banen op konstaterer de indledningsvis, at dårlig skik og brug inden for adfærdsvidenskaberne – i deres optik repræsenteret ved artiklen af L.D. Ordonez m.fl. – kan karakteriseres ved, at

• drage slutninger om kausalitet på basis af anekdoter
• ignorere problemerne med at sammensatte variable (”confounding variables”)
• citere studier, som ikke kan siges at repræsentere et forskningsområde
• fejlrapportere forskningsresultater
• benytte sig af et følelsesladet og manipulerende sprog i forsøget på at samle support til sine synspunkter

Locke & Latham argumenterer for, at problemet med at bruge anekdoter som (videnskabelig) dokumentation er, at for hver anekdote, der støtter det fremførte synspunkt, er det muligt at finde en anekdote, der modsiger det selvsamme synspunkt. Man må derfor forlange, at påvisning af kausale sammenhænge baseres på videnskabelig, rigoristisk indsamling og analyse af relevante data.

Efter Locke & Lathams mening er det ikke tilfældet i L.D. Ordonez m.fl.’s artikel. De fastholder, at det ikke kan være forskernes opgave på basis af anekdoter eller andre krigshistorier at vejlede virksomhedsledere om, hvad de skal og ikke skal, og at Ordonez-artiklen under ingen omstændigheder kan understøtte et generelt råd til ledere om, at mål kun må benyttes under de ”snævrest mulige betingelser”.

Tag som pendant den herskende forestilling om, at motion er sundt. Blot fordi man kan citere et antal avisartikler for konkrete eksempler på, at motion har medført forstrakte muskler, brækkede ben eller sågar dødsfald på grund af hjerteanfald, kan det ikke tages som dokumentation for, at motion systematisk giver fysiske skader eller fysisk overlast. Skal overvældende medicinske studier, der understøtter synspunktet om, at motion er sundt, ignoreres, fordi motion kan give fysiske skader, hvis et fåtal af motionsudøvere udøver den forkerte motion på den forkerte måde?

På trods af talrige konkrete skrækeksempler er der næppe grund til at ændre på den grundlæggende teori om, at motion er godt for helbredet. Der er i Locke & Lathams optik med andre ord ikke belæg for at postulere, at motion kun må dyrkes under de ”snævrest mulige betingelser”.

Forskernes primære opgave er ifølge Locke & Latham at undersøge moderators og mediators for effektiv brug af målsætning som ledelsesværktøj. Deres synspunkt er, at vi faktisk med den megen forskning om emnet ved en hel del om, hvad der skal til og ikke skal til for, at målsætning skal kunne fungere som effektivt ledelsesværktøj.

Muligheder og faldgruber
I lige linje fra Maslows behovspyramide (1943) til de seneste motivationsteorier har mål og målsætning indgået som kernevariabel med veldokumenteret positiv effekt på organisatorisk adfærd, men det er evident, skriver Locke & Latham, at ligesom medicin kan misbruges, kan målsætning det samme.

Locke & Latham fremfører det synspunkt, at det næppe er målsætning som sådan, der fejler. I hænderne på uetiske og uduelige ledere kan målsætning potentielt være et ødelæggende redskab.

Locke & Latham accepterer ikke L.D. Ordonez m.fl.’s påstande om, at forskningen har negligeret potentielle negative effekter ved brug af mål (risikotagning, stress, begrænset fokus, uetisk adfærd etc.), og deres konklusion er derfor, at deres bekymring for eventuelt misbrug af målsætningskonceptet tilføjer meget lidt til det, vi allerede ved.

Målsætningsteorien er efter Locke & Lathams mening den måske mest rigoristisk udviklede teori inden for organisationsadfærd og organisationspsykologi i historien. Målsætningsteorien er under fortsat udvikling, men målsætning som ledelsesteknologi er ikke på vej til at forsvinde. At antyde andet vil være en decideret fejl.

”Purposeful activity is the essence of living action. If purpose is neither clear nor challenging, very little gets accomplished” (februarnummer, s. 22)

 

Så langt så godt. Men stridens kerne er jo, i hvilket omfang og på hvilket tidspunkt anekdotisk viden bør øve indflydelse på forskningen og på dagligdagens ledelsesbeslutninger. En case kan belyse problematikken.

Case: Vioxx
I 1999 godkendte de amerikanske myndigheder Merck’s ledbetændelsesmedicin Vioxx. Produktet blev hurtigt en kommerciel succes, og amerikanske læger og apotekere udskrev i de efterfølgende fire år 80 millioner recepter på medicinen.

Kort efter godkendelsen modtog Merck anekdotisk vidnesbyrd om, at enkelte patienter fik hjerteproblemer ved indtagelsen af medicinen.

I 2004 blev vidnesbyrdene ubestridelige, og Merck trak produktet tilbage.

Ordonez m.fl. spørger: Hvordan burde Merck’s ledelse have reageret? Produktet var jo ”rigoristisk” gennemtestet. Burde læger og apotekere ikke langt tidligere have været mere tilbageholdende med at udstede de mange recepter?

Er det sådan, at megen ”anekdotisk viden” om målsætnings potentielle negative effekter bør få ledere til generelt at være mere opmærksomme og mere kritiske i doseringen af mål som ledelsesværktøj? (I hvert fald indtil forskningen kan pege på eller måske helt afvise de såkaldt systematisk negative konsekvenser, der kan være forbundet med brugen af mål).

På tværs af den næsten afgrundsdybe uenighed, der i et meget direkte sprog kommer til udtryk i de fire artikler, så er forskerne forbavsende enige om, hvilke forskningsspørgsmål der presser sig på. Spørgsmålene er et udtryk for videnmæssige ”huller”, som ledelsespraktikere bør være opmærksomme på.

Eksempelvis:

• Hvilke typer af behov, egenskaber, værdier eller governance systemer minimerer eller eliminerer snyd?
• Hvordan benytter henholdsvis succesfulde og mindre succesfulde virksomheder målsætning til at fremme effektiviteten?
• Hvordan sætter man bedst mål i konkurrenceprægede miljøer?
• Sætter ledere i ekstremt konkurrenceprægede miljøer andre mål end ledere i mindre konkurrenceprægede miljøer?
• Hvordan manipulerer individer målsætningsprocessen med henblik på egen vinding?
• Under hvilke omstændigheder er individer tilbøjelige til at sætte ”forkerte” mål?

Begge parter er som sagt i store træk enige om, hvad der bør være de relevante forskningsspørgsmål. Blot er de uenige om, hvilke konsekvenser disse ”huller” i vores nuværende viden om brugen af målsætning som ledelsesværktøj bør have på aktuelle ledelsesbeslutninger.

Og?
Jeg antager, at i forskningsverdenen er denne debat på det principielle plan hverken ny eller nyhedsskabende og formentlig grænsende til det trivielle. For os andre kan artiklerne fungere som en reminder om, at ledelsesteorierne er under konstant udvikling. Bogen om god ledelsespraksis er i virkeligheden en kladde.

På den hjemlige scene har der i de senere år kørt en debat om den mere eller mindre heldige kobling mellem kunderådgivning, vækstmål og personlig bonus i den finansielle sektor. I den offentlige sektor har der i snart flere år været offentliggjort det ene eksempel efter det andet på utilsigtede negative konsekvenser af en omfattende målstyring i kølvandet på indførelsen af New Public Management i specielt den kommunale sektor.

Det kunne være interessant, om danske ledelsesforskere havde tid og lyst til at medvirke til en afdækning af, i hvilket omfang og under hvilke omstændigheder målstyring som ledelsesværktøj kan siges at være kørt af sporet i eksempelvis den kommunale eller finansielle sektor.

 

---

 

Noter

[1] MC. Camerer m.fl.: “Labor supply of New York Cabdrivers: One day at a time”. The Quarterly Journal og Economics. 112(2), 1997, side 407-441

[2] Lisa D. Ordonez m.fl. ”Goals gone wild: The systematic side effects of overprescribing goal setting” og “On good Scholarship, Goal Setting, and Scholars Gone wild” henholdsvis februar og august 2009, Perspectives, Academy of Management

[3] D.J. Simos and C.F. Chabris: “Gorillas in our midst: Sustained inattentional blindness for dynamic events”, 1999, Perception, 28, side 1059-1074.