Det dårlige eller problematiske bliver ikke altid husket bedre på bekostning af det gode og positive. Så ville det se temmelig trist ud for menneskeheden. Men det kræver flere gode oplevelser at opveje den psykologiske effekt, som de dårlige oplevelser skaber. Så hvis du huskede tabet af en vigtig kunde lige så godt som ankomsten af den nye kunde, vil den psykologiske effekt af tabet af en kunde stadig veje tungere end ankomsten af den nye kunde.
Med den erkendelse giver det god mening, at forskningen i positive og negative emotioner finder frem til, at det tager tre positive emotioner at løfte os ud af en negativ emotion. Barbara Fredericksons forskning i positive følelser viste, at velfungerende enheder (teams og organisationer) er kendetegnet ved en ratio på 3:1. Tre gange positive, konstruktive, anerkendende bemærkninger til 1 gange kritik, fokus på det der ikke fungerer.
Forskningen peger således på, at det dårlige fylder mere end det gode, og at vi derfor må kompensere for denne erkendelse i vores omgang med hinanden. Vi må have 3 positive emotioner til at løfte os op for hver 1 negativ emotion, som trækker os ned, siger Frederickson.
Den heliotropiske effekt
Kim Cameron, som er en af hovedpersonerne i Positive Organizational Scholarship, påpeger, at det kræver en bevidst intention og beslutning hos lederen at fokusere på det positive, på det der fungerer, det der giver liv i organisationen.
Det negative bør ikke ignoreres, men man må arbejde på at skabe modvægten til negativiteten, så den ikke får lov til at dominere. Når der skabes en organisation, der er kendetegnet ved 3:1, så udløser det i følge Cameron den heliotropiske effekt – det at en blomst vender sig mod lyset - og det gælder således også for både individet og organisationen, det vil sige, 3-tallet bliver solen, som medarbejderne og organisationen vender sig imod, og det er forudsætningen for at skabe ekstraordinære resultater.
Fokuser på styrker frem for svagheder
Inden for positiv psykologi opfatter man ikke styrker og svagheder som modsætninger, men derimod som forskellige i deres logik. Styrker og svagheder ses som væsensforskellige størrelser, der må studeres hver for sig; Hvis du vil lære noget om svagheder og fejl og om årsagerne til disse – ja, så må du studere dem for at få kendskab til svaghedens og fejlens karakteristika, deres væsen og hvad der følger heraf. Hvis du vil forstå det stærke, det vellykkede og det succesfulde, ja, så må vi gribe det an med samme ildhu; studere og undersøge det forfra og bagfra, så vi bliver klogere på dets væsen.
Pointen er altså, at vi må ændre på vores tilgang til læring, som i mange år har haft den iboende logik, at man var nødt til at studere svagheder og fejl for at forstå det positive modstykke. Den positive psykologi vender denne logik på hovedet i den forstand, at den minder os om, at vi må huske at studere succeserne og det vellykkede, kigge efter styrkesiderne frem for skyggesiderne – og med samme engagement og systematik, som der lægges for dagen, når vi har studeret svagheder, fejl og mangler gennem tiden – hos os selv, hinanden og i organisationer.
Håb, optimisme og tillid
Der er opstået en retning sammenhængende med og byggende på positiv psykologi, der hedder ”Positive Organizational Scholarship” (POS). POS opstod med udgangspunkt i en forskerkonference på University of Michigan i 2001, og i 2003 kom bogen ”Positive Organizational Scholarship – Foundations of a New Discipline”, som er en grundlæggende introduktion til POS.
POS har det erklærede formål at forstå og forklare, hvorfor nogle organisationer opnår exceptionelle resultater og blomstrer (flourish). Traditionelt har studiet af positive fænomener i organisationer været minimal – præcis som det videnskabelige studie af de fænomener, der studeres inden for den positive psykologi, har været næsten fraværende tidligere. Begreber som for eksempel håb, optimisme og tillid har tidligere været næsten fraværende i organisationsteori og forskning; de trækkes nu ind som centrale begreber, der studeres inden for POS.
POS udfordrer den gængse måde, vi har talt om og taler om organisationer på. I et studie af hvilke ord, der har domineret i avisernes businesssektioner over to årtier, fandt man, at ord som ”vinde over”, ”slå konkurrenten” og ”konkurrence” dominerede. Man fandt stort set ingen eksempler på ord som ”sammenhold”, ”tillid” osv. Organisatorisk forskning har traditionelt fokuseret på, hvordan man overlever, hvis man er i krise, overkommer modstand, udøver magt og indflydelse, hvordan man konkurrerer mod andre succesfuldt, hvordan man leder under usikre forhold osv. Dette er alle i udgangspunktet negative fænomener, og POS negligerer ikke sådanne fænomener, men ønsker eksplicit at studere organisationer, der er kendetegnet af anerkendelse, samskabelse, vitalitet, meningsfuldhed og virtuositet. Studiet af troværdighed, autencitet, respekt og tilgivelse fører i POS til teorier om det excellente, det der afviger positivt, det ekstraordinære og det, som skaber positive organisatoriske spiraler.
Positivt lederskab som løftestang for det ekstraordinære
Cameron definerer positivt lederskab som det ”at fremme positivt afvigende præstationer, fremme styrkefokusering og værdsættelse i organisationen samt det at sætte fokus på det virtuose og på det gode i organisationen (*5).
POS har fokus på at give dokumenterede bidrag til, hvad der udgør effektiv ledelse. Frem for megen anden teoretisk ledelsesteori er POS og Cameron klart evidensbaseret, det vil sige, man gennem undersøgelser eller forsøg afprøver sine hypoteser og måler effekten af konkrete ledelsesmetoder.
Idéen i positivt lederskab, jf. Cameron, er, at opgaven ikke bare er at reducere problemer, undgå udsving og sikre stabilitet. Fokus skal først og fremmest være på at skabe ekstraordinære resultater. Det handler om, hvordan man kan skabe grundlag for, at mennesker og organisation kan blomstre.
Afsættet for positivt lederskab er en interesse i, hvordan man bliver mere effektiv som leder – altså at positivt lederskab primært er interessant, fordi det fostrer ekstraordinære resultater. Det er således sekundært i Camerons argumentation, at ”det gode” kan ses som et mål i sig selv.
De positive dimensioner har en usædvanligt central rolle i det positive lederskab. Når det er sagt, inkluderer positivt lederskab også et fokus på vanskeligheder, problemer og mangler. Der er dog tale om en anden tilgang til disse vanskeligheder, hvor man tilstræber et balanceret fokus på muligheder i et fremadrettet perspektiv.
Strategier for positivt lederskab
Som modellen nedenfor illustrerer, definerer Cameron fire strategier eller indsatsområder, som lederen konkret kan arbejde på at styrke med henblik på at skabe et energigivende, positivt og produktivt arbejdsmiljø.
Figur 1. Fire strategier for positivt lederskab
I det følgende vil vi se nærmere på hver af disse fire indsatsområder.
1. Positivt klima
Princippet i Camerons første strategi, jf. modellen, er, at lederen skal fremme et positivt klima i sin organisation – vi skal først se på hvorfor, det er vigtigt, og derpå hvordan det kan gøres.
Et positivt klima er måske et lidt ukonkret begreb, på den anden side kan oplevelsen være meget konkret og nærmest kropslig, når man bevæger sig ind i en virksomhed. Man bliver påvirket af de mennesker, man møder, og den stemning, der er der. Forskere har formået at lave ganske konkrete målinger af det generelle, følelsesmæssige klima i grupper – ligesom man har forsøgt at afdække sammenhængen mellem dette og vores adfærd og præstationer. Således har blandt andet Luthans og Youssef vist, at optimisme står i et positivt forhold til performance på arbejdspladsen samt psykisk og fysisk trivsel (Luthans og Youssef, 2007).
Følelser smitter – og lederens følelser smitter mest
Vi ved det af erfaring: Den optimistiske, tillidsfulde, nærværende leder tænder helt andre følelser hos medarbejderne end den pessimistiske, kritiske, fortravlede chef. På det seneste er dette forhold blevet underbygget af forskning: Ledere, der er præget af positive følelser, udvikler medarbejdernes følelser i samme retning – og skaber bedre resultater.
Daniel Goleman, som blev verdensberømt for sin bog "Følelsesmæssig intelligens", udgav i 2002 endnu en spændende bog, ”The new Leaders”, hvori han blandt andet præsenterer en række forskningsresultater, der afdækker, hvordan følelser er smitsomme i organisationer. Sætter man mennesker til at arbejde sammen i blot få timer, ender de med at dele de samme følelser – positive eller negative (*6). I gruppen skabes, hvad man kan kalde en fælles følelsesmæssig suppe eller en ”interpersonel limbisk regulering (*7)”, hvor man altså efter få timers samarbejde kan konstatere, at gruppens medlemmer, som fra start var præget af ret forskellige følelser og stemninger, nu er ens stemt følelsesmæssigt (*8).
Det vil sige, at ønsker man at styrke et positivt klima, så har man god mulighed for at præge dette gennem egne – positive – følelser.
Forskerne har ikke kun vist os, at følelser ”smitter”. Man har også konstateret, at lederens følelser er dem, som påvirker omgivelserne mest. Det vil sige, at lederens følelser i særlig grad vil præge gruppens følelsesmæssige tilstand (*9). Hvis lederens følelser er smitsomme, og vi samtidig ved, at positive følelser fremmer effektiviteten, så bliver det centralt at sætte fokus på lederens følelser – og på, hvordan følelserne kan udvikles i mere positiv retning.
Hvordan kan lederen styrke det positive klima?
Hvad skal man som leder udlede af disse resultater? At man må indføre stepdans og ugentligt grinekurser i sin virksomhed? Næppe. At man som leder altid skal være glad og ovenpå? Heller ikke. Der er behov for at gå balanceret ind i dette felt – men for os at se, er det oplagt at overveje, om ens egen følelsesmæssige tilstand kan få en mere produktiv betydning for den organisation, man er ansvarlig for. Fremgangsmåden vil afhænge af både lederen og organisationen.
I det følgende giver vi tre eksempler på, hvordan man målrettet kan arbejde med sin egen følelsesmæssige tilstand og klimaet i organisationen. Her er det værd at huske på: Det handler ikke om dig – men det starter med dig!
A) Skån din organisation for dine irrelevante, negative følelser
Selve det at være opmærksom på egne følelser og deres effekt på organisationen giver mulighed for umiddelbart at lave nyttige justeringer.
Et eksempel:
|
En seniorleder fra en rådgivervirksomhed var blevet bekendt med, at hans ofte frustrerede, følelsesmæssige tilstand om morgenen påvirkede hans medarbejdere negativt. Medarbejderne havde fortalt ham, at det var en energidræber, når lederen kom hastende ind om morgenen med et stærkt stresset blik i øjnene. Ofte gav lederen et par hasteopgaver og skarpe kommentarer til medarbejderne, før han hastede ind på sit kontor. Han efterlod således kl. 8.50 om morgenen medarbejderne med en følelse af at være bagud, inden dagen var gået rigtig i gang – og med en uberettiget oplevelse af, at deres leder var utilfreds med deres produktivitet.
Da lederen erkendte, hvilken effekt hans stressede morgenhumør havde – og han samtidig ikke så sig umiddelbart i stand til at ændre morgenhumøret meget – fandt han ud af at starte dagen med at gå direkte til sit kontor og blive der, til han havde fået overblik over dagens opgaver og en bedre følelse af ro i maven. Lederen går nu – efter cirka en halv time på sit kontor – ud til medarbejderne, siger godmorgen på en nogenlunde nærværende måde og taler om dagens opgaver i en mere balanceret og glad tilstand.
|
Eksemplet er tænkt som illustration af, hvordan man som leder kan øge sin bevidsthed om, hvordan man påvirker organisationen – og relativt enkelt kan sørge for, at medarbejderne ikke forstyrres af de mest irrelevante, negative følelser, man undertiden og forbigående rammes af. Der er utallige andre veje til at lave mindre reguleringer af sine følelsesmæssige udtryk.
B) Brug Stockdale Paradokset for at finde balancen mellem alvor og optimisme
Jim Collins (*10) og hans team bag bogen ”From Good to Great” undersøgte en række langtidsholdbare, succesfulde virksomheder. De søgte efter gennemgående mønstre i disse virksomheder, og blandt dem var ledernes evne til at håndtere et paradoks: Face the brutal facts but never ever doubt that you will prevail. Heri ligger, at man på den ene side må være i stand til at se de barske kendsgerninger i øjnene, og på den anden side holde fast i troen på, at man vil overvinde problemerne.
Denne dobbelthed - balancegangen mellem alvor og optimisme - benævner Collins Stockdale paradokset efter admiral James Stockdale, der overlevede fangelejre under Vietnamkrigen ved at anvende netop denne strategi. Det er god inspiration, når man befinder sig i en krise.
C) Træn din optimisme-muskel
Oplever man som leder, at man personligt er for forfalden til pessimisme, kan man gå mere gennemgribende til værks ved at udvikle en mere optimistisk forklaringsstil. For nogle vil det kræve et terapeutisk forløb, men for mange kan man umiddelbart drage nytte af den metode, som Martin Seligman beskriver i sin bog ”Tillært optimisme” fra 1990.
I bogen beskriver Seligman sine egne studier og undersøgelser af begrebet optimisme, særligt i forhold til organisation, effektivitet og rekruttering. Han giver sit bud på, hvordan man kan udvikle sine tanker og sin adfærd i en mere positiv retning via en form for indre tillært optimisme.
Afsættet for at udvikle optimisme er erkendelsen af, at enhver situation kan opfattes på flere måder, som ofte kan ses som “lige sande”. Opgaven er her at finde frem til en nyttig måde at opfatte situationen på.
En vej til at udforske egen aktuelle optimisme er Seligmans optimismetest, som giver et godt pejlemærke. Du kan finde denne test (”Optimism Test”) på sitet www.authentichappiness.com.
Ved at lave testen får man samtidig en konkret indføring i teorien om tillært optimisme, som basalt set handler om bedre at forstå sin egen måde at tænke på og derpå udfordre de dele af tankemønstrene, som ikke er nyttige.
Idéen er, at man må indse, at ens grundantagelser kun er … antagelser. Seligman forklarer optimistisk forklaringsstil på følgende måde:
- Permanens. Positive begivenheder forklares som noget vedvarende. Det, at der for eksempel er gang i salget, ses som udtryk for organisationens dygtige medarbejderstab og gennemtænkte strategier. Optimisten er tilbøjelig til at mene, at negative hændelser er midlertidige, og vil bruge sin mentale energi på at fokusere på den forbedrede situation, som disse begivenheder utvivlsomt vil blive afløst af. Optimisten bringer altså relativt hurtigt fokus på negative hændelsers flygtige karakter, mens pessimisten vil vurdere, at det negative bliver ved over tid.
Spørgsmål: Hvor tilbøjelig er du til at sige eller tænke: ”sådan er det altid” og “det stopper aldrig”, når du løber ind i vanskeligheder?
- Generalisering. Optimisten definerer problemer snævert og specifikt og har en tilbøjelighed til at generalisere positive hændelser. Han siger: ”Jeg er presset på projekt A. Men det lykkes mig som regel at få projekter helskindede igennem pressede perioder”. Pessimisten hæfter sig i højere grad ved problemet og husker tilbage på andre lignende problemer: ”Jeg er presset på projekt A, og det er bare SÅ typisk, at jeg ryger ind i problemer, når jeg er projektleder på et projekt”.
Spørgsmål: I hvor høj grad opfatter du de problemer, du møder i din dagligdag, som specifikke og begrænsede, og i hvor høj grad opfatter du dem som universelle?
- Personificering. Optimisten vurderer positive hændelser som noget, han selv (eller andre i organisationen) har bidraget til, som et udtryk for de personlige kompetencer og styrker der er kommet i spil. F.eks.: “Den megen positive medieomtale for tiden er god for vores virksomhed. Vi er et hold, der er gode til at kommunikere klart udadtil og være synlige omkring vores aktiviteter”.
Negative oplevelser vurderes som udgangspunkt som specifikke og eksterne: “Det var denne her opgave, der gik dårligt – i sidste uge klarede jeg det godt. Det var i øvrigt en opgave, det var umulig at få succes med, fordi interessenterne var helt uenige.”
Spørgsmål: I hvor høj grad har du tendens til at opfatte problemer som udtryk for din egen utilstrækkelighed? I hvor høj grad ræsonnerer du: “Det er også min egen fejl”?
Den pessimistiske forklaringsstil indebærer, at man opfatter positive oplevelser og begivenheder som udtryk for eksterne forhold, som man ikke selv har nogen andel i: “Det var også en nem opgave, det ville være lykkes for enhver”. Ud over at eksternalisere det positive, definerer man det som enkeltstående: “Det gik godt denne ene gang, næste gang går det sikkert mindre godt”. De negative oplevelser ses som generelle, vedvarende og personlige: “Sådan har det altid været for mig, jeg dummer mig igen og igen. Jeg lærer aldrig af mine fejl. Det er endnu et bevis på mine ringe lederevner …”.
I sin yderste konsekvens er den pessimistiske forklaringsstil i tråd med det depressive udtryk. Her er forklaringsstilen blevet så automatisk og tillært, at den gennemsyrer personens liv og virke, således at stort set alt ses i denne pessimistiske optik.
Opsummerende kan man sige, at tillært optimisme handler om at indøve et positivt forventningsniveau i relation til personligt værdifulde mål. Derudover handler det om at møde fejl, forhindringer og problemer med en vis personlig distance i en erkendelse af, at problemer er uundgåelige, men ikke bør lægge beslag på unødigt store mængder af mental energi.
2. Positive relationer
Det andet element i Camerons ledelsesstrategi, jf. modellen, handler om positive relationer.
Mange mennesker vil sikkert mene, at venskaber hører til privatsfæren, og at det er at foretrække, at man har en form for professionel distance til sine kolleger. Det kan være et personligt valg, at man ønsker denne adskillelse, men ser vi på trivsel på arbejdet og produktivitet, er det faktisk ønskværdigt, at man udvikler deciderede venskaber på sin arbejdsplads.
Har du en kollega på din arbejdsplads, som også er en god ven? Dette spørgsmål er blevet stillet til tusindvis af mennesker gennem Gallup Instituttets Q12 spørgeskema, som måler medarbejderes engagement på arbejde. Når dette spørgsmål er med blandt de 12 nøje udvalgte spørgsmål, er det fordi, de mennesker, der har en sådan god ven på arbejde, i gennemsnit er 50 procent mere tilfredse med deres arbejde end dem, der ikke har en god ven på arbejdet – og samtidig er de, der har venner, langt mere engagerede i deres arbejde (*11). Interessant i den forbindelse er, at det viser sig, at det i høj grad er det, som mennesker giver til en relation, der skaber den positive effekt, snarere end hvad de får ud af relationen i form af støtte, kærlighed, opmuntring. Det ser altså ud til, at det er det, man giver til andre, der i sidste ende giver fordelene for én selv.
Der er andre interessante forskningsresultater vedrørende effekten af positive relationer på arbejde. Positive relationer ser ud til at have en positiv indflydelse på menneskers sundhed: Blodtrykket er lavere hos mennesker med mange positive relationer, man er mere stressresistent, og det ser ud til, at også immunsystemet fungerer bedre, hvis man har relativt stærke positive relationer (*12). Endeligt har det vist sig gavnligt for engagement og produktivitet på arbejdspladsen.
Det bør i den sammenhæng være interessant for enhver leder, hvordan man kan være medskaber af et miljø, der fremmer udvikling af positive relationer.
Hvordan kan lederen bidrage til at fremme positive relationer?
A) Skab stærke teams
Teamorganisering er en oplagt og ofte valgt vej til at styrke positive, stærke relationer på arbejde. Mange danske organisationer har da også indført en form for teamorganisering. Som med meget andet vil man kunne finde både gode og dårlige historier om, hvad teamorganisering har betydet for medarbejdernes trivsel og for produktiviteten. Men dansk forskning har vist, at især gennem en kvalificeret indsats fra teamets ledere (*13) kan man skabe teams, der indfrier forventningerne om øget produktivitet, læring og udvikling. Teamorganisering kan medvirke til øget ansvarlighed hos medarbejderne, bedre samarbejde og social støtte. Forskning peger på, at gode teams også reducerer effekten af blandt andet stresspåvirkninger (*14).
Mange vil vide, at teamarbejde også kan være forum for frustration, konflikt og negative relationer. Men det generelle billede er, at godt implementerede teamorganisationer bidrager til at styrke relationerne mellem kolleger, øger mulighed for kollegial støtte og feedback – og dermed primært medvirker til at fremme positive relationer.
B) Forvent, at de andre har positive intentioner
Flere ledere, vi har interviewet, fortæller om, hvordan de som ledere er orienteret mod og søger at finde de gode intentioner hos deres kolleger og medarbejdere – selv når der er konflikter i gang, og den positive tilgang er udfordret.
Bo Højfeldt, som er leder i Post Danmark, fortæller således, at når han befinder sig i en konflikt, så går han til situationen med en antagelse om, at den anden er, som han siger, ”et godt menneske, der faktisk vil det bedste for virksomheden”, og han bestræber sig samtidig på at finde ud af, hvorfor den anden siger, som hun gør.
Michael Møllman, der er leder i Novo Nordisk, fortæller tilsvarende om sin egen udvikling som leder og menneske, hvordan han har ændret sin ”tilgang til verden, hvor han altid vælger at tro på det bedste i folk og prøver at få en positiv tilgang til verden”. Møllman siger i den sammenhæng om sin tilgang til konflikter: ”Jeg prøver at finde ud af, hvad det er for en kontekst, den ene og den anden er på, og så få snakket det frem. Der er jo ikke nogen medarbejdere, der stiller sig op om morgenen og kigger sig i spejlet og spørger, hvordan kan jeg blive den mest irriterende medarbejder i dag? Intentionen er, når man starter om morgenen, så vil man have den bedst mulige dag. Hvis man ikke får det, så er det fordi den kontekst, man er i, ikke er den samme som de andre er i.(…) Den bevidstgørelse har jeg tillært mig over tid”.
Det har en effekt, der rækker langt ud over den konkrete situation, når lederen møder selv konfliktfyldte situationer med den indstilling, at den anden har gode intentioner. Det kan være vanskeligt, og den naturlige vej er at skrue op for nysgerrigheden: Beslut dig for, at du vil forstå, hvorfor den anden mener, som han gør – til trods for, at du lige nu finder det uforståeligt eller tåbeligt. Vejen til at få den forståelse er via spørgsmål, og åbne spørgsmål er således typisk befordrende for de positive relationer.
3. Positiv kommunikation
Så skal vi se på det tredje element i Camerons forståelse af positiv lederskab.
Et efterhånden klassisk studie, gennemført af professor Marciel Losada, illustrerer sammenhængen mellem kommunikation i teams og performance.
Losada og hans team fulgte i alt 60 lederteams, som i løbet af en dag lavede strategi- og budgetplanlægning (*15). Man kategoriserede hver af de 60 teams som henholdsvis høj-, mellem- og lav-performers ud fra objektive data som indtjening, kundetilfredshed med videre.
Forskerne registrerede teamets kommunikation i løbet af dagen ud fra fire kategorier:
A. Positive eller negative udsagn
B. Udforskende eller argumenterende udsagn
C. Fokus på selv eller andre (vi)
D. Forbundethed – omfanget af engagement i hinanden og deling af information i teamet
Figur 2. Forholdet mellem positive og negative udsagn og teamets performance ud fra Marciel Losada’s forskningsresultater.
Studiet viste, at de højt performende teams havde et markant anderledes kommunikations-mønster end de lavt performende. De højt performende teams havde en ratio på næsten 6 positive udsagn per 1 kritiske, mens de øvrige teams havde henholdsvis cirka 2 positive til 1 kritisk og 0,4 til 1 kritisk.
Især niveauet af positive udsagn i forhold til negative var markant højere blandt de højt performende teams. Men også på de øvrige tre dimensioner var der store forskelle: De højt performende teams brugte i langt højere grad spørgsmål til hinanden frem for argumentation, de kommunikerede med fokus på de andre snarere end på sig selv, og graden af forbundethed mellem teamets medlemmer blev registreret som langt højere.
Figur 3. Marciel Losadas definition af positive og negative udsagn
Dette forskningsresultat er interessant på flere måder. Helt umiddelbart er det nyttigt, fordi det viser en klar sammenhæng mellem positivitet og performance, som samtidig er relativt let at tage til sig og implementere i egen organisation.
Losadas forskning om kommunikation i teams kan også ses som et konkret eksempel på, hvad det vil sige at have et positivt klima. Losada afdækker et mix mellem typer af udsagn, måder at orientere sig mod hinanden på og måder at forholde sig til fællesskabet på.
Vi hæfter os også ved, at de højt performende team ikke har en ratio mellem positive og negative udsagn på 10 til 1. I de højt performende team er der 1/3 kritiske udsagn og afvisninger. Det negative får altså lov til at blive udtrykt, der er blot færre af den type udsagn end i de andre team.
4. Positiv mening
Endelig skal vi se på det fjerde indsatsområde i Camerons model, nemlig positiv mening.
Forestil dig, at dine medarbejdere ikke længere får løn for at gå på arbejde. Der er derimod blevet indført frivilligt arbejde – alle medarbejderne arbejder uden løn. Du er fortsat dybt afhængig af deres bidrag til virksomheden - Hvad vil du gøre for at få dine medarbejdere til fortsat at møde op på arbejde og yde en god indsats?(*16).
Mange ledere konkluderer, når de bliver stillet spørgsmålet, at de vil lægge langt større vægt på at gøre klart, hvad formålet er med det, virksomheden laver – og i højere grad søge at være inspirerende i deres fortælling om den større mening med arbejdet. I hverdagen er mange ledere tilbøjelige til at glemme det overordnede formål – fordi de bliver opslugt af dagens konkrete aktiviteter og udfordringer.
Det er ærgerligt, at mange ikke giver den positive mening større opmærksomhed i hverdagen. For meningsfuldhed har – næppe overraskende – vist sig at være en stærk motivator og produktivitetsfremmer.
Forskning har vist, at når mennesker oplever en dybere mening med det, de laver – eller at arbejdet er personligt meningsfuldt for dem, så ses et signifikant reduceret stressniveau, lavere medarbejderomsætning, mindre fravær og mindre utilfredshed. Tilsvarende er der et øget niveau af commitment, engagement, ansvarlighed og tilfredshed (*17).
Interessant i denne sammenhæng er, at det tilsyneladende er underordnet, hvilken type virksomhed og produkt der er tale om. Selv lidt tvivlsomme produkter eller umiddelbart ikke-attraktive opgaver kan blive opfattet af medarbejderne som havende en positiv mening (*18).
|
Fire kendetegn ved meningsfuldt arbejde
1.Arbejdet har en vigtig positiv effekt på menneskers trivsel
2.Arbejdet forbindes med en vigtig egenskab eller personlig værdi
3.Betydningen af arbejdet rækker ud over her-og-nu eller skaber ”ringe i vandet”
4.Arbejdet fremmer positive relationer eller en oplevelse af samhørighed mellem mennesker
|
Arbejder man for at tjene penge, eller fordi det er et kald?
Hvordan kan det være, at to mennesker, som formelt set har præcis det samme job, har vidt forskellige måder at udfylde rollen på og har forskellige opfattelser af, om det er et godt job og af, hvad formålet er med jobbet?
Det har professor i management Amy Wrzesniewski undersøgt. Hun har afdækket, hvordan mennesker former deres eget arbejde – både former det konkrete jobindhold, former de sociale relationer omkring jobbet og former den mening, jobbet har for personen (*19).
Wrzesniewski skelner i sin forskning mellem tre tilgange til arbejde: Man kan se sit arbejde som et job, en karriere eller som et kald. De mennesker, som opfatter deres job som et kald, arbejder mere, har mindre fravær og højere livsglæde end andre med tilsvarende job.
”Man vil forvente, at de, der har højere tilfredshed med deres arbejde, har jobs som typisk opfattes som mere interessante. Men når vi undersøgte sagen nærmere, viser det sig, at sådan forholder det sig ikke. Alle i undersøgelsen var administrative assistenter i den samme organisation …, og det fik os til at forundres: Hvordan kan mennesker, som har samme jobfunktion, og som sidder ved siden af hinanden i den samme organisation, tænke så forskelligt om deres job?”(*20)
Noget af det, Wrzesniewski fandt frem til, er, at det er helt centralt, at medarbejderne selv er aktive i udformingen af rammerne for arbejdet.
”Actively 'crafting' your job has implications for your own levels of career satisfaction. For your employees it helps them subtly adjust their role to stay engaged with your organisation.”
Det er oplagt for lederen at undersøge, hvilket niveau af mening medarbejderne oplever aktuelt, før man eventuelt går i gang med at ændre situationen. Følgende tredeling er god at orientere sig efter.
Involvering i det rigtige
Det handler om at involvere medarbejderne i det rigtige og få engageret deres kreativitet og innovative idéer direkte i udviklingen af kerneforretningen. Det er vores klare opfattelse, at det er med til at skabe et langt højere engagement, og det er helt reelt, at medarbejderne er kritiske, når de ikke får lov til at bidrage til det, som organisationen er sat i verdenen for. Hvis de ikke bliver involveret i det meningsgivende for organisationen, ja så er det forståeligt, at forskellige positive tilgange kommer under beskydning for at være nye anerkendende processer, der skal lægge låg på kritik og sure miner. Medarbejdere, ledelse og ikke mindst kunder/borgere skal have en oplevelse af, at organisationens kerneydelse udvikles, og organisationen lykkes med det, den er sat i verden for. Det er netop, når der bliver åbnet op for deltagelse i vigtige strategiske dialoger, at medarbejdere får mulighed for at bringe deres initiativ, kreativitet og passion i spil og ikke alene deres lydighed, flid og intellekt. Måden disse processer afvikles på, kan være med til at skabe bedre samarbejde, kommunikation, vidensdeling, arbejdsglæde osv. Men det er vigtigt at huske at involvere medarbejderne i det vigtige – eller det rigtige.
Faldgruber i positiv psykologi og vejen ud af dem
At arbejde med positiv psykologi som leder i en organisatorisk kontekst er ikke nødvendigvis uproblematisk. Det kan skabe en række gnidninger mellem forskellige holdninger til, hvad der er væsentligt at fokusere på, og hvad der er vigtigt at få sagt. Fejer vi problemerne ind under gulvtæppet, når vi arbejder ud fra et positivt udgangspunkt? Overser vi kernen i problemet, hvis vi kredser om det i overfladiske positive vendinger? Må vi ikke tale om fejl og mangler? Får vi skabt en kultur, hvor vi marginaliserer det svære og konfliktfyldte?
Det korte svar på dem er: Ja, der er en risiko for positivt tyranni frem for positiv psykologi, hvis vi ikke går nuanceret til værks og sørger for også at anerkende problemerne, der måtte være til stede i et team eller i en organisation. Alle psykologiske teorier og tankegange kan banaliseres og bruges på uhensigtsmæssige måder. Det handler om, hvordan man anvender teorierne og får dem omsat til praksis på en balanceret måde. Det er forhåbentlig ikke et spørgsmål om, at nogen skal tvinges eller beherskes, tværtimod handler det om at blive bedre i stand til som leder at give plads til den enkelte medarbejder, at lytte til ham eller hende, at afgive en del af kontrollen, at acceptere divergerende ytringer i organisationen, at hjælpe den enkelte frem til en øget bevidsthed om egne styrker og flowoplevelser. I disse handlinger ligger den ”ægte” anerkendende praksis.
Hvad er så målet?
Målet er ikke, som vi ser det, at alle i organisationen nødvendigvis er positive og glade. Ros er godt – det fylder mig momentant med en positiv følelse – men jeg lærer nødvendigvis ikke så meget af at få ros. Det handler om at komme nogle spadestik dybere end bare ros og give os selv tid til at være lige så systematiske i forhold til at finde årsagerne til, vi lykkedes, som vi er, når vi skal finde årsagerne til at mislykkedes. Vigtigst er det, at medarbejdere og ledelse får en oplevelse af at opnå nogle konkrete mål hurtigere, mere effektivt, på en sjovere måde og med et bedre resultat ved at benytte elementer fra positiv psykologi og styrkebaserede tilgange. Kommer man ikke i mål med de intentioner, der var sat op for processerne, er det ikke videre sandsynligt, at positiv psykologi kommer til at slå rødder i organisationen. Ud over dette resultatorienterede aspekt er der naturligvis arbejdsmiljøaspektet, den traditionelt set ”blødere” side af organisationen; altså det væsentlige i at organisationens medarbejdere trives i deres dagligdag. Trivsel forstås her via begreber som flow, aktivt håb, engagement, motivation og positivitet.
Det vil i en række tilfælde være nødvendigt for en leder at fokusere på noget, der ikke fungerer i organisationen eller for den enkelte medarbejder. F.eks. vil en organisation, der lever af at levere service til betalende kunder, ikke kunne leve med, at en medarbejder, der har direkte kundekontakt, er ubehagelig over for kunderne, da det kan medføre tab af kunder og dermed indtjening for virksomheden.
Man kan bruge billedet af en båd til at illustrere en leders balancekunst her: Hvis der er et hul i en båd, og dette hul ligger under vandlinjen, så er der stor sandsynlighed for, at båden synker – for eksempel at virksomheden taber alt for mange kunder og dermed forretning på det produkt, medarbejderen er ansvarlig for. Det hul må lappes, enten i form af udvikling af medarbejderen, afskedigelse eller andet. Hvis hullet (eller måske bare ridsen i lakken) i båden derimod ligger over vandoverfladen, hvor der altså ikke er fare for, at båden synker, gør lederen derimod klogt i at rette sin opmærksomhed mod noget andet, nemlig mod styrke-, udviklings- og kompetenceområderne hos sine medarbejdere og bygge på disse. Det kan så være klogt at koncentrere sin energi om at få vind i sejlene eller at få kursen rettet ind.
Den rette balance
En væsentlig pointe fra Barbara Frederickson, som taler om begrebet positivitet, er, at det ikke er nyttigt at lægge pres på sig selv for at være positiv. Det kan give bagslag, siger hun, og føre til giftige og uautentiske følelser og relationer. Hendes råd er, at man selv arbejder stille og roligt på at skabe et mindset, der er mere åbent og mere positivt. Et mindset, hvor vi slipper nogle af vores ofte rigide forestillinger og forventninger til vores omgivelser og minder os selv om at være åbne over for alt det gode, alt det der fungerer i stedet.
Barbara Fredericksons råd for at sikre autentiske følelser og relationer:
- Vær åben for mulighederne i dine omgivelser
- Vær nysgerrig overfor andre synspunkter og måder at gå til tingene på
- Vær anerkendende over for dine omgivelser
- Vær ærlig og autentisk i det du gør
Det bør nu stå klart, at ingen følelser (negative eller positive) skal være bandlyst. Det drejer sig om at arbejde sig hen i mod den rette balance. Meget af vores negativitet er nyttesløs og uhensigtsmæssig og fører os ingen vegne. Derfor hjælper det os at kontrollere negativiteten og løbende stille spørgsmålstegn ved vores mentale vaner, som kan komme til at give ilt til det negative fokus.
|
 Artiklens forfattere har netop udgivet bogen ”Positiv Psykologi på arbejde” på Børsens forlag.
Bogen bringer idéer frem i lyset og ud til de mennesker, som i en organisatorisk kontekst kan omsætte dem og gøre en forskel for mange. Her tænkes på ledere og andre, der hver dag beskæftiger sig med at skabe udvikling og vækst i danske virksomheder og organisationer, offentlige såvel som private.
Forfatterne gør opmærksom på noget af den viden og nogle af de indsigter og metoder, som kommer fra positiv psykologi, som ny retning. Bogen handler med andre ord om at få positiv psykologi til at arbejde på danske arbejdspladser, bringer idéerne i spil og omsætte dem til konkrete handlinger og tiltag i dagligdagen – tiltag der kan medvirke til at få organisationer bevæget i en ønsket retning på en positiv, konstruktiv og resultatskabende måde.
|
Litteratur:
Bernstein, S. D.: Positive organizational scholarship: Meet the Movement – An Interview with Kim Cameron, Jane Dutton, and Robert Quinn. Fra Journal of Management Inquiry. April 2003.
Buckingham, M. og D. Clifton: Now Discover Your Strength. The Free Press. 2001.
Buckingham, M.: Go put your strengths to work. The Free Press. 2007.
Bushe, G., R.: Appreciative Inquiry Is Not (Just) About The Positive. OD Practitioner, Vol. 39, No. 4, pp 30-35, 2007.
Cameron, Kim: Positive Leadership. Strategies for Extraordinary Performance. Berrett-Koehler. San Francisco. 2008.
Cameron, Kim and Lavine, M.: Making the Impossible Possible – leading extraordinary Performance. Berrett-Koehler, 2006.
Collins: J,: From Good to Great. Why Some Companys Make the Leap.....and others Don't. New York, 2001.
Csikszentmihalyi, M.: Flow – The Psychology of Optimal Experience (1990). På dansk: Flow – optimaloplevelsens psykologi. Dansk psykologisk Forlag. 2008.
Csikszentmihalyi, M.: The Evolving Self. A Psychology for the Third Millennium (1993). På dansk: Selvets udvikling – evolution, flow og det gode samfund. Dansk psykologisk Forlag. 2008.
Csikszentmihalyi, M.: Finding flow. The Psychology of Engagement with everyday life (1997). På dansk: Flow og engagement i hverdagen. Dansk Psykologisk Forlag. 2005.
Csikszentmihalyi, M.: Beyond Boredom and Anxiety. Experiencing Flow in Work and Play. San Fransisco. 1975.
Emmons, R. A. og McCullough, M. E. (red): The Psychology of Gratitude. Oxford. 2004.
Fredrickson, B.L., Tugade, M.M. et al.: What good are positive emotions in crisis? A prospecitive study of resilience and emotions following the terrorist attacks on the United States on September 11th. Fra: Journal of Personality and Social psychology 84. 2003.
Fredrickson, B.: Positivity. Groundbreaking Research Reveals How to Embrace the Hidden Strength of Positive Emotions, Overcome Negativity, and Thrive. Crown. 2009.
Goleman, D.: Følelsernes Intelligens. Borgen, København. 2005.
Hamel, G.: Fremtidens ledelse. Børsens Forlag, København. 2008.
Harter, J. K. / Schmidt, F. L. /Hayes, T. L.: Business-unit-level relationship between employee satisfaction, employee engagement, and business outcomes: A meta-analysis. Fra Journal of Applied Psychology, 87 (2). 2002.
Harter, J. K. / Schmidt, F. L. / Keyes, C. L. M.: Well-being in the workplace and its relationship to business outcomes: A review of the Gallup studies. Fra: C. L. M. Keyes / J. Haidt: Flourishing: Positive psychology and the life welllived. Washington. 2003.
Haslebo, M., Lyndgaard, D.: Anerkendende ledelse. Dansk Psykologisk Forlag. København, 2007.
Linley, A.: Average to A+ - Realising Strengths in Yourself and Others. CAPP Press. 2008.
Losada, M. & Heapy, E.D: Positivity and connectivity. American behavioural Scientist, 47(6). 2004.
Luthans, F. og Youssef, C.M.: Positive Organizational Behavior. Journal of Management No. 3. 2007.
Luthans, F: Psychological Ownerhip:theoretical extensions, measurement and relation to workoutcomes. Journal of Organizational Behavior. 30, p. 173-191. 2009.
Lyhne, J. og Knoop, H. H. (red): Positiv psykologi – positiv pædagogik. Dansk psykologisk Forlag. 2008.
Seligman, M. E. P.: Authentic Happiness – Using the New Positive Psychology to Realize Your Potential for Deep Fulfillment. Nicholas Brealey Publishing. 2003.
Seligman, M. E. P.: Learned Optimism – how to change your mind and your life. Random House. 1990.
Snyder, C.R. og Lopez, S. J. (red): Handbook of Positive Psychology. Oxford University Press. 2002.
Thatchenkery, T., & Metzker, C.: Appreciative Intelligence: Seeing the Mighty Oak in the Acorn. San Francisco: Berrett-Koehler. 2006.
Wrzesniewski, A.: Finding positive meaning in work. Fra: Cameron et al.: Positive Organizational Scolarship. 2003.
Flere relevante link
Positiv Psykologi:
Martin Seligman - http://www.authentichappiness.sas.upenn.edu/Default.aspx
International Positive Psychology Association - www.ippanetwork.org
Center for Applied Positive Psychology - www.cappeu.org
Center for Positiv Psykologi - www.positivpsykologi.dk
Tal Ben-Shahar - www.talbenshahar.com
Flow:
Mihaly Csikszentmihalyi - http://qlrc.cgu.edu/about.htm
Styrker:
Marcus Buckingham - www.tmbc.com
Strengthsfinder - www.strengthsfinder.com
Positiv Organizational Scholarship:
Center for Positive Organizational Scholarship - www.bus.umich.edu/positiv
Appreciative Inquiry:
Appreciative Inquiry Commons - http://appreciativeinquiry.case.edu/
Noter
(*1) Petersen, C. (2006) A primer in positive psychology. Oxford, UK. Oxford University Press
(*2) Seligman, M. (2003): Authentic Happiness. Nicholas Brealey Publishing
(*3) Youssef, C.; Luthans, F. (2007) Positive Organizational Behavior in the Workplace. The Impact of Hope, Optimism and Resilience. Journal og Management, Vol. 33, No. 5, October 2007 p. 774-5
(*4) Fredrickson, B. (2009) Positivity. Crown
(*5) Cameron, Kim (2008) Positive Leadership. Strategies for Extraordinary Performance. Berrett-Koehler. San Francisco
(*6) C. Bartel and R. Saavedra ”The Collective Construction of Work Group Moods”, Administrative Science Quarterly 45 (2000):187-231
(*7) Goleman (2002) p. 8 refererer her Lewis, T.; Amini, F.; Lannon, R. (2000) A general Theory of Love. Random House
(*8) Goleman (200) p. 9 refererer Bartel, C.; Savedra R. The Collective Construction of Work Group Moods. i Administrative Science Quarterly 45 (2000) p. 187-231
(*9) The leader’s emotional impact in work groups: Anthony T. Pescosolido ”Emotional Intensity in Groups”. Phd. Diss. Department of Organizational Behaviour, Case Western Reserve University. 2000
(*10) Collins, J. (2001) From Good to Great. Why Some Companies Make the Leap... and Others Don't. New York: Harper Business. http://www.jimcollins.com/lab/brutalFacts/index.html
(*11) Tom Rath (2007) Vital Friends: The People You Can't Afford to Live Without
(*12) Heaphy, E. and Dutton, J.E. (2008) Embodied connections: Understanding the physiological effects of positive connections at work. Academy of Management Review
(*13) http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/upload/teamorganisering.pdf
(*14) http://www.arbejdsmiljoforskning.dk/upload/teamorganisering.pdf
(*15) Losada, M. & Heapy, E.D (2004) Positivity and connectivity. American behavioural Scientist, 47(6): p. 740-765
(*16) Ideen har vi hentet fra bogen: Goffee, Robert and Jones, Gareth (2006) Why should anyone be led by you? Harvard Business School Press
(*17) Cameron, Kim (2008) Positive Leadership pp. 67. Cameron henviser her til en række forskningsprojekter
(*18) Wrzesniewski, A. (2003) Finding positive meaning in work. I Cameron et al. Positive Organizational Scolarship (pp. 296). Berrett-Koehler, San Francisco
(*19) Wrzesniewski, A., & Dutton, J. E. 2001. Crafting a Job: Revisioning employees as active crafters of their work. Academy of Management Review, 26(2): 179
(*20) http://www.apa.org/monitor/jan01/positivepsych.html
Cand. psych. Lene Flensborg
Thomas Gedde Højland