Hjerneforskning: Hukommelse for fremtiden - eller når fremtiden er nutid

I denne artikel vil du som læser få indblik i den visionære tænkning.

• Hvad er en vision, og hvordan snurrer din hjerne, når du skaber visioner?
• Hvorfor er der særlig brug for visionær ledelse i dag?
• Hvad er visionær ledelse?
• Hvad kan du gøre for at blive en endnu bedre visionær leder?

Hvad er en vision
Visioner er din hukommelse for fremtiden. Det skal du høre meget mere om. Her og nu skal jeg bare præcisere, hvad jeg mener med en hukommelse for fremtiden.

Forestil dig, du sidder med et puslespil på 1000 brikker. Brikkerne vender billedsiden opad, men du kender ikke det færdige resultat på forhånd. Når alle brikkerne er lige vigtige, er der for mange. Du lægger nu mærke til, at nogle brikker har en bestemt blå farve, mens andre har særlige mønstre til fælles. Der er altså en del, der passer sammen. Du begynder at lægger brikkerne, og gradvist fornemmer du det færdige resultat.

Det er din forestilling om fremtiden, der bestemmer dit valg af brikker i nutiden. Din indre forestilling eller vision, gør dig seende. Det er din positive indstilling, der åbner en forestilling om nye muligheder, mens det frygtsomme øje kun ser begrænsninger. Den forreste del af hjernens pandelapper håndterer din hukommelse for fremtiden. Her opstår de visioner, som du skaber, og som skaber dig. Er du enig med mig i den sidste formulering, har du valgt en såkaldt interaktionistisk tilgang.

Hvad kan den visionære hjerne
Den visionære hjerne ser mening, hvor andre kun ser tåge. Den visionære hjerne har gjort sig modtagelig for de tegn, de bitte små antydninger, som alting udsender, men som næsten ingen lægger mærke til. Denne hjerne har en receptiv, ikke fokuseret, opmærksomhed, hvor grænsen mellem det indre og det ydre er ophævet.

En interaktionistisk tilgang Jeg har anlagt en interaktionistisk tilgang til visioner. Interaktionisme har det standpunkt, at meninger er noget der skabes i samspillet mellem individet og dets omgivelser, hvad enten det er andre personer eller ting. Mennesket er på samme tid både et kulturelt og et biologisk væsen. George Herbert Mead, som er en af fædrene til interaktionismen, udtrykker det på følgende måde: individets mentale funktioner eksisterer kun i forhold til andre personer, som det deler mening med. Det er altså ikke nok at være visionær, man skal også kunne dele visionen med andre. Biologerne Humberto Manturana og Francisco Varela (1987) taler om strukturel kobling, når de fremhæver, at mentale funktioner ikke er ting i hjernen men en interaktiv livsproces. Der er sket en del siden Manturana og Varela skrev deres banebrydende bog, ikke mindst opdagelsen af, hvorledes vi i nutiden kan lave strukturel kobling mellem fortid og fremtid.

 

Hukommelse for fremtiden
Det lyder måske mærkeligt at tale om hukommelse for fremtiden. Måske, fordi vi har været vant til at forbinde hukommelse med erindringer fra fortiden. Men lad mig give et eksempel på, hvad jeg mener.

Forestil dig din seneste ferie, hvad oplevede du? Kan du se det levende for dig. Kan du høre lydene, mærke duftene og smage den vin du drak? Du skal såmænd bare trække på din episodiske hukommelse. Det er der intet nyt i. Scanner man din hjerne, ved man, hvor dine tanker dukker op.

Det nye er, at samtidig med du trækker på fortiden, så skaber du fremtiden. Det har nemlig vist sig, at når du drømmer om din kommende ferie, bruger du det samme område i hjernen, som når du graver i din fortid (Szpunar et al, 2007).

Komplementære par er dynamiske
Hjerneforskningen henviser ikke til usikre begreber som intuition, når fremtidshukommelsen skal forklares. Fortid og nutid er ikke modsætninger, der udelukker hinanden, de er komplementære, når hjernen er visionær.
Vi er skolede i at tænke i modsætninger: dikotomier, dualitet, paradokser, binære modsætninger etc. gennemsyrer vor hverdag. Også den populære fremstilling af hjerneforskningen lever højt på modstillinger mellem højre og venstre hjernehalvdel og mellem vor krybdyrhjerne og menneskehjerne.

Men tænkning i modsætninger gør os blinde for alle de farvenuancer af andre muligheder, der befinder sig imellem modsætningerne – ”The Principle of In-Between” (Kelso & Engstrøm, 2007). Komplementære par er dynamiske, de skaber bevægelse fra et yderpunkt til en andet. Sådan et par er nutid-fremtid.

Se frygten i øjnene
Året er 2009, finanskrisen er over os, og ledere mødes for at finde ”veje ud af modgangen”, skriver aviserne. Det er selvfølgelig fornuftigt, man søger udveje, men en lille tanke gnaver: Kørte man for meget på fortidens autopilot i medgangstiden? Kan medgang overhovedet give mening, hvis man ikke kender til modgang? Tænk hvis man i tide havde taget en visionær drøftelse om ”veje ud af medgangen”, så ville man måske kunne have forudset finanskrisen, og tage de nødvendige forholdsregler?

Finanskrisen opstod med overrumplende fart i efteråret 2008. Eksperter er overraskede og chokerede på TV. En kommunikationsekspert siger til avisens erhvervssektion, at han ”ikke et sekund er i tvivl om, at finans- og ejendomsbranchen for øjeblikket bliver rådet til at lægge alle kreative og dynamiske tiltag på hylden,” og han anbefaler: ”Ro på. Skru ned for blusset og udstrål tillid, solidaritet og omtanke.” (Morgenavisen 16.10.2008).

Dette korte referat viser tydeligt, at der er et behov for nye måder at tænke-handle på. Hvorfor overrumplede finanskrisen eksperterne?

Jeg er enig i, at der skal ro på lige nu, men hvorfor er der ikke altid ro på? Hvorfor skal der skrues ned for kreativiteten? Forklaringen er ret enkel. Det kræver fremsyn at være kreativ. Dette fremsyn, eller lad os kalde det visioner, hæmmes let af usikkerhed og frygt. Det er nemt at være kreativ i opgangstider, hvor lykken smiler til en, men har man ikke lært at se frygten i øjnene, dukker visioner ikke op i modgang.

Mange ledere er ikke gearede til at fungere i det røde felt og tænke-handle under pres. Elitesoldater mestrer det, lederen skal lære: At bevare roen i en urolig situation. Lægges kreativiteten på hylden, vil man løse krisen med de midler, der skabte den.

Det gik så godt, at vi glemte, at der var noget at frygte. Globaliseringen har både glædelige budskaber og en bagside, man skal frygte.

Hvis finansfolkene på børsen ikke er følelsesmæssige intelligente, vil de gribes af panik, når de frygter frygten. Så skal der udelukkende ro på, og der skal skrues ned for kreativiteten. Den følelsesmæssigt intelligente person vil derimod kunne se frygten i øjnene, ikke lade sig lamme, men vække nysgerrigheden og finde kreativiteten frem.

Hvorfor er der særlig brug for visionær ledelse i dag
Finanskrisen er en afvikling af noget uhensigtsmæssigt til fordel for noget bedre, men hvad? Det burde ikke være så svært at finde ud af i et vidensamfund, hvor det meste af den viden, vi har brug for, allerede eksisterer. Kunsten er at finde den og implementere de nødvendige forandringer. Her dukker visionen op med fuld kraft.

Det er under pres, man skal kunne vise sin duelighed. Derfor er året 2008 den store eksamen for moderne ledelse, og 99.9 procent af erhvervslivets topledere ville dumpe med et brag, udtaler John P. Kotter i Ugebrevet Mandag Morgen (MM 41, 2008, s.10).

Der er stor brug for ledelsesinnovation. Der skal udvikles nye ledelsesformer. Der skal handles langsigtet. Derfor er der brug for både modige og visionære ledere.

Vision, mission og værdi
Det er vigtigt at skelne mellem følgende tre begreber: vision, mission og værdi. De rodes ofte sammen, og det er uheldigt, fordi der er tale om tre forskellige måder at tænke-handle på. Samtidig er det tre komplementære tænkemåder, der kan fremme kreativitet og innovation, men det er en anden historie (Fredens, 2009).
Det er lederens opgave at se gennem tåge og udstikke retningen; det er visionen. Det er medarbejdernes opgave at lægge værdierne til.

Al fremadrettet handling i nutiden forudsætter visioner, som er i bevægelse. Ingen bevægelse uden retning. Visioner giver retning, og de skaber forventninger, der øger den indre motivation. Visioner kan være vage fornemmelser, puslespillet der gradvis tager form. Visioner er billeder, og kognitivt (mentalt) er billeder en non-verbal helhedsopfattelse, men et følelsesmæssigt indhold. Det er netop karakteristiske egenskaber ved vores episodiske hukommelse.

Tager man det verbale sprog i brug og skriver visionen ned, forsvinder billedet og helheden. En mission er en sproglig (og ofte skriftlig) formulering af, hvad man vil gøre lige nu med visionen. En vision er et mål i fremtiden. En mission er et udtryk for nutidige forhold. En mission handler ofte om de overordnede formål og om de strategier, der skal føre til målet. En mission indeholder også ofte de værdier, som er grundlæggende for virksomheden. Problemet er bare, at begraver man værdierne i missionen, taber de deres betydning. Derfor vil jeg adskille mission og værdi. Både mission og værdi handler om, ”hvordan” man vil nå målet, men der er en kognitiv forskel: En mission giver forståelse for, hvad man vil gøre, og hvordan man vil handle. Det er værdien (som har et større emotionelt indhold end missionen), der motiverer den reelle handling. Vi kan tale meget om, hvordan man vil løse en opgave, uden at der sker noget. Det er værdier, der giver visionen liv og missionen handling.

Rokeach (1976:345) definerer et værdisystem som: en stabil overbevisning om, at en bestemt adfærd eller form for tilværelse er personligt eller socialt at foretrække frem for en modsat adfærdsform eller eksistensform.

Når talen er om værdier, skelner han mellem terminale og instrumentelle værdier. De terminale værdier handler om mål i tilværelsen. En bæredygtig udvikling er en terminal værdi, mens de instrumentelle værdier handler om midlerne til dette mål, midler som åben, ærlig, troværdig, kærlig, tolerance. Værdier som kun får mening i forhold til andre.

Visioner drejer sig derfor om, hvor man vil hen. Missionen handler om, hvad man vil gøre, for at nå i retning af visionen, og værdier handler om, hvordan man skal gøre det; tre forskellige kognitive strategier.

Disse tre tænke-handlemåder er i et konstant samspil, og de giver svar på spørgsmål, man stiller i en organisation. Men jeg vil i det følgende koncentrere mig om visionen, som er en vigtig del af vores perceptionsproces.

Visioner som forestillingsbilleder
Perception er ikke en lineær proces. Det er en cirkulær proces – et møde mellem den information vi får tilført og vore antagelser og erfaringer. Der er altså tale om en strukturel kobling – et møde mellem fortidens erfaringer og fremtidens muligheder.

Dette dynamiske syn på perception skal lederen være klar over. Vi kan nemlig let tro, at vi ser og oplever virkeligheden, som den er, selvom det ofte er lige omvendt, at vi ser den, som vi vil se den, nemlig gennem vore egne antagelser. Vi skal derfor ændre på egen og andres antagelser, når vi vil se verden på en ny måde, og det betyder, at vi skal kunne tænke over vores egen tænkning. I den betydning er en vision en antagelse i vores perception, et forestillingsbillede, der gør det lettere at se det, vi ønsker at se. Perception kan altså gøre os både blinde og seende afhængig af, om visionen mangler eller er med os.

Prøv engang at læse følgende:

• Proceduren er ganske simpel. Først arrangerer man emnerne i forskellige grupper. Selvfølgelig kan én bunke være nok, afhængigt af hvor meget der skal gøres. Hvis du skal gå et andet sted hen, fordi du mangler faciliteter, så er det det næste, du skal gøre. Det er bedre at tage færre ting ad gangen end dem alle på en gang; der kan nemlig opstå komplikationer. Og en misforståelse kan blive dyr. I begyndelsen synes hele processen kompliceret, men efterhånden bliver det en rutine på lige fod med mange andre. Efter processen er afsluttet, arrangeres emnerne i grupper igen, og det hele begynder forfra.

Det var ikke svært at læse, men gav det mening? Sandsynligvis ikke og hvorfor? Fordi du mangler antagelsen. Det handler om at vaske tøj. Giver det mening.

Abduktion skal der til
Når du vil argumentere for dine beslutninger, byder den analytiske tænkning ind med to strategier: deduktion og induktion. Det er to sider af samme sag, de bevæger sig bare i hver sin retning. Deduktionen bevæger sig fra det almene til det specielle og induktionen fra det specielle til det almene.

Men den visionære person mestrer yderligere abduktionen. Abduktion er en holistisk tænkning, der går på tværs af flere tankerækker. Det er en ”ud-ad-kassen-tænkning”, der kan sprænge de kendte rammer og gøre op med vanetænkningen. Nogle kalder den for lateral tænkning. Bateson (1984) mener, at abduktion er langt mere udbredt, end vi er klar over, og at den viser sig i metaforer, drømme, parabler, allegorier og både kunsten og videnskaben i sin helhed. Men Johnson-Laird (2006) kommer nok tættest, når han fremhæver, at abduktiv ræsonnering er en øvelse i imagination. Imagination handler om forestilling og fantasi, og den finder særligt sted i vores episodiske hukommelse, som rummer erindringer af personlig betydning. Imaginationen ”leger” med denne viden.

Et tankeeksperiment
Lad os tage abduktionen i anvendelse. Som leder vil du gerne have en idé om, hvor du særligt skal sætte ind for at styre din organisation i den rigtige retning.  De ideer, du foreløbig har på bordet, er du ikke helt tilfredse med, så nu foretager du et sidespring med din imagination; du skaber en ny tankerække, der forløber parallelt med din organisatoriske tænkning; et parløb mellem to fortællinger.

Forestil dig, at organisationen er en organisme. Dens vigtigste formål er at holde sig i live; det gælder også for din organisation, tænker du, og det er en abduktion. Du har nu sat to parallelle forløb i spil, den ene handler om organismen (som bygger på kendt, fortidig viden), den anden om organisationen (der bliver til fremtidige initiativer). Formålet er, at den ene fortælling skal inspirere den anden, så du får en ny indsigt. Hvad gør organismen for at holde sig i live?

Vi vælger nu den antagelse, at en organisme er et komplekst adaptivt system (tilpasningsdygtigt). Her er det foreløbig nok at præcisere, at et system kun kan vise levende adfærd, hvis det har den rette balance mellem stabilitet og forandring. I et levende system er der altså ingen stabilitet uden forandring. Denne konstatering er interessant, for den er netop i modstrid med den antagelse, at organisationer skal søge stabilitet i krisetider. Gør man det, er organismen (organisationen) ikke længere tilpasningsdygtig.

Men organismer kan to vigtige ting til. De kan beskytte sig mod sårbarhed, og de kan reproducere sig.

Her dukkede der fire nøglebegreber frem: Stabilitet, forandring, beskyttelse mod sårbarhed og reproduktion.

Forandring skal her forstås som en relevant reaktion i forhold til omgivelserne, mens fornyelse eller reproduktion er en særlig form for forandring, der skal sikre den næste generation.

Lad os nu undersøge den antagelse, at udviklingen skal ske indenfor fire områder. Det er svar på et spørgsmål om, hvad der gør organisationen levedygtig. Svaret er hentet fra fortællingen om organismen:

• Hvor skal der stabiliseres?
• Hvor skal der forandres?
• Hvor er vi sårbare?
• Hvor skal der fornyes?

Se lige på de fire punkter, men vent med at besvare dem, indtil du har overvejet, hvilken metafor (den billedtænkning som visioner er lavet af) der styrer din tankeproces, for den vil præge dit valg.

Du kan tænke, det handler om krig. Du skal stabilisere dig mod ydre farer og gøre dig mindre sårbar for angreb. Du er nødt til at forandre dig, for gør du ikke det, bliver du overhalet; ”innovate or die”, siger nogle, og det styrker dit krigsbillede, for konkurrenter er noget farligt.

Men du blev faktisk bedt om at tænke i ”liv”. Det er et helt andet billede, og billeder er et produkt af din imagination, som præger din tænkning og dit sprog og dermed de billeder, du giver videre til andre.

Lagde du mærke til, at jeg manipulerede dig. Jeg talte om fire punkter, så da du tænkte på krig, var du måske allerede i gang med at oprette fire lederstillinger, generaler der kunne varetage hvert sit område. Men liv fra organisme-metaforen skal få dig til at tænke i kompleksitet. Tingene skal tænkes sammen, så der er ikke fire punkter, men en helhed der kaldes for liv, og de skal hænge sammen og ikke adskilles.

I abduktionen springer vi ubesværet fra den ene fortælling til den anden - fra fortællingen om organisation til liv. Lad os koncentrere os om liv i organisationen. Øvelsen har givet dig fire sammenhængende elementer, men med en afgørende tilføjelse, at når vi taler om liv og levedygtighed, så taler vi om en helhed, der ikke er stærkere ende det svageste led. Så hvor er dit svageste led i organisationen, for det er sikkert der kæden knækker, når krisen kradser, med mindre det har vært passet og plejet:

• Stabilisering handler om at opbygge energi.

• Forandring om at bruge energien rigtigt.

• Sårbarhed er et spørgsmål om at kunne åbne sig uden at blive væltet omkuld. Det kan man, hvis man åbner sig for den rette fornyelse og har mobiliseret den nødvendige energi i forvejen.

• Fornyelse og reproduktion er evolutionens vigtigste formål, nemlig at vi skal kunne sætte den næste generation videre og holde os i live, indtil det er gjort; det er bæredygtig udvikling, og der er først på vej, når du kan se den for dig.

Hvilke ideer gav denne øvelse dig, og kan du komme på andre parallelle fortællinger, som har inspireret dig? Ideer er overalt, du skal bare lære at få øje på dem. Det er lige som at finde rav ved stranden; det første stykke er det sværeste, men når du ved, hvordan den ser ud, og hvor det skal ligge, bliver det lettere næste gang.

Du skal styrke dit voksende mindset
Abduktion er en øvelse i imagination. Imagination er både forestillingsevne og fantasi. Det kan styrkes.

Jeppe på Bjerget vågner fortumlet i baronens seng, da en kammertjener ”ønsker eders nåde en lyksalig god morgen”. Jeppe tror, tjeneren vil gøre ham ondt. Han har nemlig en svag erindring om, at han var faldet fuld om i en mødding og siger, ”Ak, førend I slår mig ihjel, vil I da ikke gøre mig den villighed at sige, hvem jeg er?” Komedien er sat i gang, og baronen og tjenerne leger med Jeppes fantasi til stor morskab for publikum.

Imagination er vort indre øje (Sallis, 2000), en forestillingsevne som kan forme en mental, virtuel verden, hvor grænserne mellem fantasi og virkelighed er flydende, men hvor ens realitetssans kan holde kursen. Imagination har stor emotionel styrke og får derfor også vore følelser i tale (Egan, 2005). Men lige nu er Jeppes indbildning på spil mellem paradis og mødding, kejser og træl, drømme og virkelighed.

Mindset er et tænke-handlingsmønster, og her skelner Dweck (2006) mellem et fikseret (fixed mindset) og et fleksibelt mindset (growth mindset), som kan minde om forskellen mellem pessimisten og optimisten. Fikserede mindset udvikles i organisationer med kontrol, regler og sanktioner.

Personer med det fleksible mindset har en legende tilgang til læring og nye udfordringer. De kan sagtens skabe resultater, men de er også hele tiden på vej. De skal ikke piskes med ydre motivation og floskler om, at det skal være sjovt at gå på arbejde. De kan, med deres indre motivation, gøre det uinteressante interessant.

I en organisation, der vokser, har medarbejderne et fleksibelt mindset.  Denne organisations værdigrundlag peger i følgende retning: Talent er for alle, der gør noget ved det. Man lærer i praksis, lærer af sine fejltagelser og retter dem. Man er åben for andre og interesseret i at tage ved lære. Der er et minimum af kontrol og regler.

Derimod vil medarbejdere, der virker i et miljø, hvor man værdsættes for et indre talent, let havne i et fixeret mindset, fordi de hellere vil lyve end at indrømme, de har begået en fejl. Man skal heller ikke sige ”sandheden” til en leder med et fixeret mindset, fordi det vil blive opfattet som en provokation mod vedkommendes anseelse.

Mindset er altså de mentale billeder og erfaringer, som får os til at opleve verden på én måde frem for en anden. Mindset giver os svar på, hvem vi er, hvad vi gør, og hvad vi tror på. Baronen har ét mindset. Han ser verden på en anden måde end bonden Jeppe. Derfor har eventyrkomedien også den satiriske morale, at ”når skarn kommer til ære, ved det ikke, hvordan det skal være.”

Men fantasi kan blive til den virkelighed, at man gør bonde til regent, for ved genopførelsen af Jeppe på Bjerget med undertitlen ”den forvandlede bonde” i 1904, var en sjællandsk bonde blevet landbrugsminister. Det politiske systemskifte havde givet os et nyt mindset. En vision var blevet til virkelighed.

Du kan flytte bjerge - øvelser
Vision er den forestillingsevne, der kan få tingene til at ske i din organisation. Uden vision ingen retning, og så flyder det hele. Men visioner sætter også gang i relevante handlinger, uden du tænker over det.

Her er nogle små øvelser:

1. Du skal øve dig i at se tingene for dig
Luk øjnene og se dem i farver, med lyd, dufte og bevægelse. Der skal ikke sættes ord på, så hold sproget i baggrunden. Om morgenen, når du lige er vågnet, er et godt sted at begynde. Bliv liggende og lad tankerne bevæge sig, uden at du blander dig. Nyd det og mærk efter, om du bliver utålmodig og vil blande dig i hjernens helt private forestilling, for så går det helt i stykker. Lad være med at analysere, du skal ikke være dømmende men udelukkende opleve, hvad der sker. Vil du skrive disse visionære tanker ned, vil du opdage, at de skal tegnes og antydes med stikord, for i det øjeblik du skriver dem ned i sammenhængende sproglige sætninger, forsvinder billederne og visionen er væk.

Læg mærke til, at du bliver indadvendt og stille, når du bruger din imagination; verbalsproget sættes på bagperronen. Læg også mærke til, at den stille medarbejder eller kollega ofte er mere visionær end den meget talende. Vær opmærksom på, når sproget står i vejen for idéudvikling, når der snakkes for meget og handles for lidt.

2. Du skal arbejde med din receptive opmærksomhed
En jæger, der venter på sit bytte, er ikke fokuseret men receptiv, når han ved, at dyret kan dukke op de mest uventede steder. Han er årvågen, men vidste han hvorfra dyret ville komme, var han fokuseret. Forskellen mellem fokuseret og receptiv er følgende; det er ligesom to forskellige måder at sidde på den samme stol. Når man er fokuseret, er man allerede på vej op af sædet, man er handlingsorienteret, udadrettet og klar over, hvad der er på færde. Er man derimod receptiv, læner man sig tilbage, slapper af og gør alle sanser årvågne; man er indstillet på en overraskelse. Der er en anden forskel, for gør man noget, man frygter, eller er man bange for at lave fejl, er man meget fokuseret. Det, man gør med glæde, fremmer receptivitet.

Næste gang du er til møde, prøv så at skift mellem fokuseret og receptiv tilstand. Vær opmærksom på, hvornår du læner dig frem, og hvornår du sætter dig tilbage, og læg mærke til de andres reaktion på dine bevægelser. Hvor god er du til at signalere, at nu vil jeg sige noget, og nu lytter jeg? Er du god til at bruge både øje og øre, og er du klar over, at øjet særligt træder i kraft, når du er fokuseret, mens øret er din receptive sans? Hvordan vil du karakterisere dig selv? Er du mere synsmenneske end høremenneske?

3. Du skal have et åbent sind
Det er svært at begynde på noget nyt, hvis man fra starten er for fokuseret på, hvad det skal være. Så lukker man nemlig af for det utal af andre, som kun opstår i et åbent sind.

Her er en let øvelse: Ideer kommer stort set kun i afspændingen efter en opspænding. Når du spænder op, når du anstrenger dig, er fokuseret og sætter dig ind i en sag, fungerer hjernen som et enstrenget instrument. Men når du bagefter slapper af, bliver den flerstrenget, og så begynder abduktionen at inspirere dig. Find mere rytme mellem opspænding og afspænding i din hverdag. Lær dine medarbejdere værdien af at spænde fra. Neurologerne Gusnard og Raichle gjorde i 2001 en interessant opdagelse. De havde scannet hjerner på forsøgspersoner, som var bedt om bare at ligge stille og ikke tænke på noget som helst og slå alle sanserne fra. Men til stor overraskelse faldt hjernen ikke til ro, den blev tværtimod mere aktiv.

Imaginationens styrke - øvelse
Nu skal du få en hjerneforklaring på imaginationens styrke. Sæt dig ned ved et klaver og øv den samme figur mange gange; en takt af et bestemt stykke musik. Fingrene bevæger sig for øjnene af dig, og hjernen arbejder med. Hver finger har sit område i storhjernen, sine nerveceller, som spiller sammen med de andre fingre. Dette samspil følger Hebbs regel at ”celles that fire together, wire together.” (celler, der fyrer på samtidig, arbejder fremover sammen) og ”cells that fire apart, wires depart” (celler, som fyrer forskudt, adskilles fra hinanden). I den forstand gør øvelse mester, forbindelser skal indøves og styrkes, og områder bringes sammen og adskilles. Læring er en repetitiv handling, den kræver gentagelse.

Udfør nu den samme øvelse med din imagination. Du skal holde hænderne i ro, bare sidde stille og forestille dig, at du øver den samme musikalske figur. Nu arbejder hjernen på samme måde som før, og du lærer det samme, bare på en anden måde (Stephan et al., 1995). Den legendariske pianist Glenn Gould praktiserede meget lidt i slutningen af sin karriere. Han læste derimod noderne og trænede dem mentalt flere gange, inden han gik i pladestudiet (Des Coteaux & Leclere, 1995).

Man kan træne sine fingre ved fysiske øvelser og øge fingrenes styrke med 30 procent i forhold til en kontrolgruppe, der ikke udfører øvelsen. Men det overraskende er, at mental træning af de samme fingre kan øge styrken med 22 procent, uden at man har løftet en finger. Hvorfor? Fordi imaginationen har trænet Hebb-synapserne (Yue & Cole, 1992).

Styrk dit positive mindset
Hvad kan du så bruge ovenstående øvelse til? Vi har fremhævet en enhed af vision, mission og værdi. Det betyder, at når du arbejder med din forestillingsevne, når du øver dig i at se din vision, se billeder af fremtiden eller bare forme et positivt billede af et vigtigt møde i denne uge, så styrker du de kredsløb i hjernen, som skaber billedet, og det vil påvirke både dit sproglige ordvalg og dine handlinger ved mødet. Ser du i din fantasi positivt på et møde, du er usikker på, vil du have gode positive antagelser med dig, når du møder op. Det kaldes for et positivt mindset.

Lederens følelsesmæssige kompetence er afgørende
Vision er som kognitiv proces i slægt med fortællingen; den har en narrativ struktur, som taler direkte til vores personlige, episodiske hukommelse:

• Den sætter kurs og skaber retning
• Den motiverer, fordi den skaber et motiv
• Den koordinerer mange menneskers handlinger, når den bliver resonant.

En vision gør det muligt at gå bagom den eksisterende viden og foretage et kvalificeret gæt. De gode visioner er sat i bevægelse af viden, men de sætter også ny viden i bevægelse.

Men en vision er ikke bare en tanke i hovedet, det er også en måde til at se tingene fra en ny synsvinkel. Det er en spore til handling. Visioner er en art helhedsopfattelse, billeder, så derfor spiller lederens følelsesmæssige kompetence en afgørende rolle.

Den følelsesflade, beregnende leder er visionsløs: Følelser er nemlig en helhedserkendelse, og den beregnende analytiske tænkning er dens modsætning. Når man taler om mavefornemmelse, eller at en vision eller en plan ”føles rigtig”, er forklaringen den, at følelser markerer sig i kroppen (Damasio, 1999). Hvis en plan ser rigtig ud på papiret, men føles forkert, bør man lytte til sin mavefornemmelse og gå den igennem igen med nye øjne. Det er en del af visionens lange rejse fra den implicitte (ubevidste) hukommelse, fra kroppens og følelsernes oplevelser og til bevidstheden.

Visioner er vores hukommelse for fremtiden
Den kompetente leder fører en stadig dialog mellem vision, mission og værdi, som er udgangspunkt for virksomhedens strategiske ledelse. Men hjerneforskningen åbner også for den erkendelse, at visioner er et udtryk for vores hukommelse for fremtiden. Visioner er langt mere end en vag drøm. De er en forudsætning for vores tilpasningsevne, og de er et resultat af en sammenhængende tænkning, der kan skabe det overblik, som giver adgang til vidensamfundets eksterne hukommelse – ikke mindst når vi er under pres.

Innovation og ledelse Kjeld Fredens har netop udgivet bogen "Innovation og ledelse - hjernen som medspiller". Bogen giver et nyt syn på tænkning og imødekommer et behov for at tænke fremtiden på nye måder. Syv ledelseskompetencer, fem tænkemåder og den innovative videnproces bringes i spil. Luppen på lederhjernen skal spotte viden i bevægelse, den sætter fokus på den verden, lederen erfarer, giver udtryk for, tænker over og omformer i samme proces.

 

---

Litteratur

Bateson G: Ånd og natur. Rosinante, 1984.

Damasio A: The feeling of what happens. Body and emotion in the making of consciousness. Harcocurt Brace & Company, New York, 1999.

Des Coteaux JG & Lecrere H: Learning surgical technical skills. Canadian Journal of Surgery, 38, 33-38, 1995.

Dweck C: Mindset: The new psychology of success. Random House, 2006.

Gollwitzer PM: Implementing Intention. Strong Effects of Simple Plans. American Psychologist, 54 (7), 493-503, 1999.

Egan K: An imaginative approach to teaching. Jossey_Bass. San Francisco, 2005.

Fredens K: Innovation og ledelse. Hjernen som medspiller. Academica, 2009.

Gusnard DA & Reichle ME: Searching for a baseline: the resting human brain from the perspective of functional imaging. Nature Reviews Neuroscience, 2:685-694, 2001.

Kaufmann G og Kaufmann A: Psykologi i organisation og ledelse. Akademisk Forlag. København, 2008.

Kelso JAS & Engstrøm DA: The Complementary Nature. A Bradford Book. The MIT Press, Cambridge Mass., 2006.Johnson-Laird P: How we Reason. Oxford University Press, Oxford, 2006.

Manturana H & Varela F: Kundskabens træ. Den menneskelige erkendelses biologisk rødder. ASK, Århus, 1987.

Rokeach M: The nature of human value and value system. I EP Hollander & Hunt RG (eds): Current Perspectives in Social Psychology. New York. Oxford University Press, 1976.

Sallis J: Force of Imagination. Indiana University Press. Bloomington, USA. 2000.

Stephan KM et al: Functional anatomy of mental representation of upper extremity movement in healthy subjects. Journal of Neurophysiology, 73. 372-386, 1995.

Szpunar KK, Watson JM & McDermott KB: Neural substrates of envisioning the future. PNAS 2007 104:642-647.

Yue G & Cole KJ: Strength increases from the motor program – comparison of training with maximal voluntary and imagined muscle contractions. Journal of Neurophysiology, 67, 1114-1123, 1992.