Med kunden i centrum

Al god ledelse begynder med to ting: At gøre sig klart, hvad omverdenen har behov for, og blive skarp på, hvordan man selv og ens virksomhed bedst kan bidrage. Ikke desto mindre ser vi i dag ofte, at især organisationer med en vis størrelse og succes glemmer kunden, og hvad der foregår uden for murene. Til trods for strategiplanlægning og en veludviklet marketingdisciplin forsømmer mange organisationer at orientere sig om verden udenfor – med krise, før eller siden, til følge.

Så meget desto bedre grund er der til at hive fat i manden kendt som grundlæggeren af den moderne ledelsesdisciplin, Peter F. Drucker, der på mange måder var forud for sin tid og foregreb flere af de udfordringer, moderne ledere og virksomheder står over for i dag. Det var Drucker, der som den første satte fokus på kunden for mere end 50 år siden, og det på en måde, så hans tanker stadig står lysende klart og relevant for nutidens ledere. Drucker var kendt for at stille simple spørgsmål, der var svære at besvare og tvang lederen til at overveje vigtige aspekter af deres ledelse. En sådan øvelse får læseren mulighed for at gennemgå i det følgende, hvor vi gennemgår Druckers bud på, hvilke afklarende strategiske spørgsmål om kunden virksomheden med fordel kan stille sig selv.  

At stille sig uden for virksomheden
I bogen ”The Practice of Management” (1954) skrev Drucker første gang det, som skulle blive et af de ledende temaer i hans forfatterskab: ”En virksomheds formål er at skabe en kunde”. Dette udbyggede han i strategibogen ”Managing for results” (1964), hvor han i stedet for en indefra-ud-tilgang anlægger et udefra-ind-perspektiv på virksomheden. Drucker beskrev de mange grunde til, at ledere i organisationer får sværere og sværere ved at se, hvad der foregår udenfor, og forklarede det med, at organisationerne bliver mere og mere optaget af deres eget interne liv. En udvikling, som forstærkes, efterhånden som organisationer bliver større og mere succesfulde.

I 2007 udgav Elisabeth Edersheim, forhenværende McKinsey-konsulent, nu med eget konsulentfirma, bogen ”The Definitive Drucker”. Her beskriver hun, hvorledes hun over nogle år og i en intens dialog med Drucker tog hans 60-årige forfatterskab op i lyset af situationen lige nu med globaliseringen, informationsteknologiens revolutionerende udvikling, de store demografiske ændringer og væksten i fremtidens økonomiske supermagter. Sammen med Drucker satte Edersheim hans temaer og teorier ind i den aktuelle situation, og i bogen får kunden eller det at se virksomheden udefra-ind en indgående behandling ud fra en række klassiske spørgsmål, som Drucker stillede. For som han sagde: ”De rigtige spørgsmål ændrer sig sjældent, men det gør svarene”.

Ved mange lejligheder og ved begyndelsen af de fleste konsulentopgaver, som Drucker løste, havde han en indgående dialog med ledelserne om følgende centrale spørgsmål:

• Hvem er din kunde?
• Hvad anser kunden for værdifuldt?
• Hvad er dine resultater med kunderne?

Det er forjættende simple spørgsmål, men når Drucker begyndte at bore i dem og gå mere i detaljer, viste det sig ofte, at der var stor uklarhed, manglende viden og stor uenighed i ledergrupperne omkring disse spørgsmål, som Drucker anså for at være helt centrale for at forstå, hvad det var, virksomheden var i gang med, og hvor den gerne ville hen. Den følgende gennemgang af Druckers spørgsmål tager afsæt i Elisabeth Ederheims bog.

Hvem er din kunde?
Spørgsmålet kan brydes ned i følgende underspørgsmål, hvis besvarelse mere og mere præcist indkredser hovedspørgsmålet: Hvem er din kunde?

1. Hvem skal inkluderes i din definition af kunden?
2. Er kunden også konkurrent?
3. Hvem er ikke din kunde?
4. Hvilke ikke-kunder burde være kunder?

1. Hvem skal inkluderes i din definition af kunden?
Ved en overfladisk betragtning er ”kunden” en lidt anonym gennemsnitsbetragtning om den person eller virksomhed, som vi prøver at afsætte vores varer eller serviceydelser til. Men det er sjældent så simpelt. Novo Nordisk’s ”kunde” er faktisk flere forskellige grupper, som hver har deres rolle i beslutningen om, hvilken diabetesbehandling diabetikeren skal have. Diabetikeren er slutbrugeren, som har fået større og større indflydelse på, hvilken behandling og hvilke insulinprodukter de ønsker. Lægen er formelt beslutningstageren, fordi hun har ansvaret for at diagnosticere og foreslå den bedste behandling og skal underskrive recepten. Og de offentlige sundhedsvæsner har en stor indflydelse, fordi de i højere og højere grad presser på for at minimere det offentliges udgifter til behandlingerne. Det vil sige, at når man i Novo Nordisk skal definere koncernens kunde og lægge strategier, er man nødt til i høj grad at have alle tre grupper i tankerne.

2. Er kunden også konkurrent?
Det nye i verden er, at netværk og samarbejde har erstattet enkeltstående firmaer, og at nogle både kan være vores kunder og vores konkurrenter. Ifølge Drucker er det forældet at tale om konkurrenter – det er alt for statisk i dag. Der er kun strategiske samarbejder, netværk og nye muligheder for at tilfredsstille kunder, som bliver mere og mere krævende. De store multinationale olieselskaber har i årevis været i intens konkurrence på gaden imellem benzinstationerne, samtidig med at de på et mere overordnet niveau har et tæt samarbejde for i fællesskab at sikre deres manøvrefrihed og uafhængighed i forhold til de nationale regeringer.

De store bilfabrikanter, blandt andet GM og Toyota, har i årevis haft tætte samarbejder om teknologiudvikling og udnyttelse af fælles platforme, endda i store joint-ventures, samtidig med at de konkurrerer på liv og død i bilsalget. Sony og Ericsson fandt ud af, at de kunne tilbyde kunderne bedre mobiltelefoner ved at slå hinandens styrker (brugerfladen hos Sony og teknologien hos Ericsson) sammen i et fælles selskab, Sony-Ericsson, mens de på alle andre områder er uafhængige af hinanden.

3. Hvem er ikke din kunde?
Drucker sagde, at det også var vigtigt at være klar på, hvem vi ikke ønsker at have som kunder. Colgate i USA kæmpede i 1993 med et produktsortiment og en kundebase, som var blevet for komplekst, og salget udviklede sig ikke tilfredsstillende. Da de analyserede sagen, fandt de ud af, at langt hovedparten af deres forretning lå hos store kunder, som købte rigtig meget, mens deres mange små kunder forvirrede billedet og tog alt for mange ressourcer – også fra de store kunder. Colgate fravalgte de små kunder og slusede dem over til distributører. To år efter var de markedsledere.

4. Hvilke ikke-kunder burde være kunder?
Alle virksomheder har en målgruppe, som de søger at få så mange kunder fra som muligt. Men bortset fra monopoler har virksomhederne ikke alle i målgruppen som kunder, selvom de prøver, og disse ikke-kunder burde virksomhederne interessere sig mere for. Dels er her et stort potentielt vækstmarked, dels kan der være en udvikling i gang blandt dem, som burde være vores kunder, men ikke er det, som er en direkte trussel mod vores forretning i fremtiden. Fordi de fleste slet ikke beskæftiger sig med denne gruppe, opdager de truslen alt for sent.

Når man har fået ordentlig fat på at besvare hovedspørgsmålet: Hvem er din kunde?, har man det rigtige udgangspunkt til at se virksomheden udefra-ind. Men det næste hovedspørgsmål, Drucker stillede, er lige så vigtigt. Det er ikke nok at vide, hvem kunden er, pointerede Drucker. Vi skal også vide, hvad kunden anser for værdifuldt.

Hvad anser kunden for værdifuldt?
Dette spørgsmål udbyggede Drucker med følgende underspørgsmål:

1. Hvordan passer kundens opfattelse af værdi med din egen?
2. Hvordan påvirkes værdien af interaktionen med kunden?
3. Hvilke af kundernes behov er ikke tilfredsstillet i dit marked?

Allerede i bogen ”Management – Tasks, Responsibilities, Practices” (1973, revideret udgave udkom i 2008) slog Drucker på, at kunderne ikke køber produkter eller services, men en eller anden værdi, som produktet eller ydelsen giver kunden. Han skrev dengang om et middelstort firma i midtvesten af USA, som solgte halvdelen af al den smøreolie, som blev brugt til tungt entreprenørudstyr i USA. De havde erkendt, at kunderne ikke købte smøreolie, men forsikring imod, at deres entreprenørudstyr brændte sammen og måtte tages ud af produktion. Derfor solgte de ikke smøreolie, men vedligeholdelse, som garanterede en vis minimumstid, hvor udstyret kunne bruges. At firmaet så brugte deres egen smøreolie, var kunderne bedøvende ligeglade med – det var ikke det, der var interessant. Allerede dengang skrev Drucker, efter dette og nogle beslægtede eksempler, at det måtte være åbenbart for enhver, at dette næsten var for simpelt og oplagt, og samtidig undrede han sig over, at så få tænkte i de baner. Selv i dag efter 30 år med en massiv dosis marketingtænkning og påvirkning er det forbløffende, hvor mange organisationer som ikke gør sig denne fundamentale sandhed klart

1. Hvordan passer kundens opfattelse af værdi med din egen?
Det var centralt for Drucker, at meget forhindrede ledere i at have et udefra-ind-blik på deres virksomhed og virkelig være klar over, hvorledes kunderne tænker og føler. Dette er alt for vigtigt til kun at forlade sig på markedsanalyser og rapporter; det kræver, at alle ledere engang imellem bevæger sig imellem kunderne og ved selvsyn oplever, hvorledes kunderne anvender produkter og services, og hvad der kunne give kunderne endnu mere værdi. Standardindvendingen er, at det har man ikke tid til, men ifølge Drucker har man slet ikke råd til at lade være. Kunderne er ved at blive konger og kejsere i organisationernes liv, og denne tendens vil blive forstærket, fordi kunderne har fuld information, global rækkevidde og utrolig handlefrihed – fravalget af din virksomhed ligger kun et klik væk på internettet, og flere og flere vil prøve at lokke kunden væk.

2. Hvordan påvirkes værdien af interaktionen med kunden?
På mange bilfabrikker verden over har underleverandører fabrikker i området og leverer komponenter direkte til bilfabrikkernes samlebånd. Værdien for bilfabrikkerne i interaktionen ligger i, at de kan optimere deres produktion og logistik på en helt anderledes effektiv måde, når underleverandørerne bor inden for dørtrinnet. Og underleverandøren kan hele tiden optimere værdien for kunden og sparer penge ved at levere direkte ind i produktionen og ikke skulle holde lagre. Dell, som skabte en hel ny forretningsmodel inden for produktion og salg af pc’er, har som en central idé, at hver eneste pc er skræddersyet efter kundens specifikationer og først bliver sat i produktion af eksterne produktionspartnere, når kunden har bestilt. Kunden kan så løbende følge på internettet præcist, hvor langt hendes vare er, og hvornår den ankommer. Novo Nordisk inden for diabetesbehandling og LEGO inden for kreativitet, læring og leg udfolder store anstrengelser for at interagere løbende med kunder og potentielle kunder gennem meget udbyggede hjemmesider med gode råd og vejledning. De har skabt deciderede virtuelle minisamfund af mennesker med samme interesser. Alle de nævnte virksomheder skaber øget værdi for kunderne i interaktionen og knytter dem tættere til sig, hvilket kan være helt afgørende for at vinde nye eller fastholde gamle kunder.

3. Hvilke af kundernes behov er ikke tilfredsstillet i dit marked?
Alle markeder har kunder med et ikke tilfredsstillet behov, og fordelen ved at se virksomheden udefra-ind og være i kontakt med omverdenen er, at man har en større chance for at se det før andre. Apple har grupper, som skimmer igennem chat-sider og de sociale netværk for at opdage ikke-tilfredsstillede behov. Det var den måde, de opdagede, at kunderne savnede en biloplader til iPod. Da Novo Nordisk ændrede mission fra at være forskningsorienteret til at være et ægte diabetescare-selskab med introduktionen af den brugervenlige NovoPen, som gjorde det at tage insulin meget mere håndterligt, fleksibelt og nemt, ramte de et kæmpebehov hos diabetikerne for bekvemmelighed og diskretion længe før konkurrenterne og fik selvfølgelig stor succes. Irma, som har valgt en vision, hvor man vil gøre op med den danske discountkultur, og som begyndte at gå imod den almindelige trend, troede på, at der var et behov for kvalitetsvarer, bredt sortiment, indbydende butikker og venlig service, som ikke blev dækket af discountkæderne. Irma har sat sig kraftigt på det segment af markedet i de områder, hvor de er repræsenterede.

Indtil nu har vi skudt os ind på, hvem kunden er, og hvad kunden tillægger værdi, men det får virksomheden kun udnyttet, hvis man definerer, hvorledes dette skal omsættes til konkret og koordineret adfærd i hele organisationen. Og det gøres ved at besvare det tredje og sidste hovedspørgsmål.

Hvad er dine resultater med kunderne?
Drucker udbyggede spørgsmålet med følgende underspørgsmål:

1. Hvorledes måler du eksterne resultater?
2. Hvorledes måler og deler omverdenen resultater af dine produkter og services?
3. Hvorledes udnytter du den information, dine resultater giver

Drucker har altid lagt stor vægt på, at man arbejdede med konkrete mål – både for virksomheden, men også i afdelinger og individuelt. Han forestillede sig ikke det bureaukrati, som er opstået nogle steder i dag (hvor det bærer mere præg af halvautomatiske checklister og karaktergivning), men en seriøs og omhyggelig debat i ledergruppen og mellem ledere og medarbejdere om, hvilke mål der var vigtige for at fokusere og sikre ændringer. For Drucker var mål ikke støbt i beton, men når man ikke nåede sine mål, var det en oplagt mulighed for at blive klogere og derefter eventuelt modificere målene, hvis de var urealistiske.

1. Hvorledes måler du eksterne resultater?
Ifølge Drucker skabes resultater og indtjening uden for virksomheden hos kunden – i virksomheden er der kun omkostninger. Da Colgate i 2001 skiftede deres kundeservice-mål fra ”andel af ordrer afleveret som aftalt og til tiden” til ”varesortiment til rådighed på hylderne”, betød det en kolossal ændring i fokus, prioriteter og adfærd. Nu målte man det, som var allermest relevant for, at varen blev solgt – nemlig at den altid var til rådighed på hylderne, når forbrugerne kom forbi. Det var ikke nok, at man afleverede alle ordrer til tiden, hvis hylderne i supermarkederne ikke hele tiden kunne stille de nødvendige produkter til rådighed. Det er først, når man anvender udefra-ind-synsvinklen, at man interesserer sig for kundernes situation og sætter ind de rigtige steder.

2. Hvorledes måler og deler omverdenen resultater af dine produkter og services?
I dag findes der sikkert mere information om dine produkter og ydelser på internettet i blogs, sociale netværk, chatrum, støttehjemmesider og fjendehjemmesider, end du har på din egen hjemmeside. Dette er også vigtigt at kende, så man hele tiden kan optimere produkter, ydelser, salg og interaktion med kunderne. I gamle dage kontrollerede virksomhederne i en hel anden grad, hvilken information der kom ud om virksomheden, men de tider er forbi, og informationsmængden er som en flodbølge, som ikke kan styres. Men man skal have en idé om, hvad den er, for hele tiden at kunne være på forkant – igen et særkende ved udefra-ind-synsvinklen.

3. Hvorledes udnytter du den information, dine resultater giver?
Du skal altid være opmærksom på, når mål ikke nås, for hvis målene er udarbejdet grundigt og seriøst og med indblanding af alle relevante personer, er der åbenbart nogle antagelser, I gjorde jer, som ikke passer med realiteterne. Her gælder det om at benytte lejligheden til at blive klogere. Mål og resultater skal hele tiden sættes i relation til strategien og også kommunikeres ud i organisationen og til samarbejdspartnere, så man hele tiden arbejder hen imod en fælles retning og et fælles fokus og har den samme realistiske opfattelse af, hvorledes det går.

Drucker, omverden og CSR
Allerede i ”Management” fra 1973 definerede Drucker det at håndtere påvirkningen af det omgivne samfund og social ansvarlighed som en af tre overordnede opgaver i ledelse, hvor de to andre var fastlæggelse af organisationens mission og udvikling af produktivitet og medarbejdere. Det afspejlede, at Drucker allerede fra begyndelsen af sit forfatterskab havde den holdning, at ledelse var det, som sikrede, at et samfund kunne udvikle sig og skabe velfærd, og at virksomheder var vigtige entiteter i samfundet, men som derfor også havde et stort ansvar for, at de opførte sig ansvarsbevidst i forhold til det omgivende samfund. Det er interessant at se, at der skulle gå et halvt århundrede, førend det blev en udbredt opfattelse i erhvervslivet.

Som sagt, udefra og ind er et helt centralt tema hos Drucker, og han mente, at når det ofte gik galt for organisationer, var det, fordi de mistede følingen med dem, som sikrede organisationens overlevelse og fremgang: Kunderne. En sund øvelse for alle, som beskæftiger sig med ledelse, og ikke kun topledelse, er at gennemarbejde Druckers spørgsmål i virksomheden og tænke over, hvilke handlinger det giver anledning til, og at sikre, at der så handles. Som Drucker sagde: ”Strategier og planer, som ikke degenererer til hårdt arbejde, er intet værd”.

 

Læs mere fra Drucker  i de næste numre af Ledelseidag.dk:  

Januar: Videnmedarbejderen og videnledelse
Ser på ledelse af videnmedarbejdere

Februar: Virksomheders verdensbillede
Løfter sig op over de to første tema-artikler og behandler strategi generelt, hvor både omverdenen, ledelse af videnmedarbejdere og kernekompetencer indgår

Marts: Den effektive leder
Viser, hvorledes ledere kan lære at gøre de rigtige ting i stedet for at gøre tingene rigtigt (en vending som Drucker opfandt)

Eksterne links Drucker Institut’s officielle hjemmeside med et væld af oplysninger om Drucker og igangværende Drucker-aktiviteter. Economist-artikel fra 2001, hvor Drucker beskriver fremtidens samfund og de udfordringer det allerede stiller nu Alle de førende medier i USA skrev nekrologer ved Druckers død i 2005. Nedenfor et lille udpluk hvor hans liv, ideer og betydning for Management gennemgås: The Washinton Post Forbes BusinessWeek

 

Litteratur 

Edersheim 2007: "The Definitive Drucker", McGraw-Hill, USA, kapitel 2, s. 43 – 82

Drucker 1954: "The Practice of Management", Harper & Brothers, New York

Drucker 1964: "Managing for results", Harper & Row, New York

Drukcer 2008: "Management, Tasks, Responsibilities, Practices", revised edition (1973), HarperCollins, New York