Ledere uden forandringskapacitet?

Ledere forventes i dag at være forandringsparate, og tog vi en scanning af jobbeskrivelser for ledere og chefer for det sidste årti, vil ord som ”nytænkende", "udviklingsorienteret", "forandringsparat” gå igen som et krav i mange lederjob. 

Nu, hvor der for alvor er brug for at kunne tænke nyt og forandre både sig selv, sine medarbejdere og virksomheden midt i eller på vej ud af den aktuelle recession, er spørgsmålet: Er lederne forandringsparate – nu, hvor der er allermest brug for det? Der skal ledes i en tid, ”hvor forandringskravene antager dimensioner og dybder, der er markant forskellige fra vilkår og muligheder under tidligere tiders ledelse”, som professor Steen Hildebrandt skrev i Børsen i april 2009.

Der er tale om forandringer, hvor manualen med ledelsesværktøjer ikke rummer svarene, men det er den personlige kapacitet til at forstå og lede gennem forandringer, som de færreste selv kan forstå dybden af, der er afgørende. Så spørgsmålet, vi egentlig bør stille, er: Har lederne tilstrækkelig ”forandringskapacitet”?

Opbyg forandringskapaciteten
Professor Anthony Buono fra Bentley University (USA) præsenterede på årets Academy of Management-konference (Chicago, 7.-11. august 2009) en opsummering af sin forskning inden for forandringer i organisationer under overskriften ”Building organizational change capacity”. Professoren anskuer forandringsledelse eller ledelse af forandringer fra to vinkler, forandringsparathed og forandringskapacitet:

• Change readiness: evne til  at anerkende og forstå behovet for én bestemt forandring på ét bestemt tidspunkt.
• Change capacity: evne til til gennemføre/eksekvere forandringer løbende som svar på og accept af eksterne ændringer.

Han har i sin forskning og sit konsulentarbejde for en række store amerikanske virksomheder kortlagt, at der har været lagt megen vægt på at styrke virksomheder og lederes forandringsparathed (change readiness) gennem rekruttering, efteruddannelser og styringsværktøjer, men ikke på, hvordan forandringskapaciteten hos den enkelte leder og virksomheden opbygges og forankres som helhed.

Buonos interessante hovedbudskab her i 2009 er, at de aktuelle udfordringer, virksomheder og deres ledere står med i og efter finanskrisen, er en unik mulighed for at opbygge og styrke forandringskapaciteten, fordi meget mere og mange flere ledere er i spil. Hidtil har de mange værktøjer og modeller til change management kunnet fungere mere eller mindre succesfuldt i planlagte og dirigerede forandringsprojekter inde-fra-virksomheden og ud-i-markedet, mens de aktuelle change management-projekter, virksomheder må gennemføre nu, er bestemt af forandringer ude-fra-markedet og ind-i-virksomheden.

Her skal ledere i højere grad kunne guide og navigere sig frem til løsninger og en fremtid, hvor både forretningsområdet (læs: produkter) og markedsvilkårene (sociale-globale kontekst) er langt mere komplekse, og forandringsværktøjer kan ikke hentes på hylden, men stiller krav om, at virksomheden kan forstå og absorbere forandringernes muligheder og begrænsninger, mens de står midt i det. Buono opererer med tre niveauer i virksomheden: mikro, meso og makro, hvor der skal sættes ind for at øge forandringskapaciteten:

Buono peger på, at hvis forandringskapaciteten skal øges, skal der sættes ind på alle tre niveauer i virksomheden. De medarbejdere, der netop bevæger sig og er i kontakt med alle niveauer, er mellemlederne. Så ud fra Buonos vurdering er nøglen til at øge forandringskapaciteten at sætte mere fokus på mellemlederne. De skal arbejde på mikroniveau, så de selv og deres medarbejdere forstår og accepterer forskellige måder at lave forandringer på og få opbygget en vilje og evne til at forandre sig selv.

Mellemlederne skal på mesoniveau efterspørge støttestrukturer (uddannelse, vejledninger, konsulenthjælp etc.) og kalkulere og sikre ressourcerne (timer, kompetencer, teknologi etc.), som passer til forandringens omfang, samt på makroniveau efterspørge en lærende og informerende virksomhedskultur og mere dynamiske strategier hos topledelsen.  Mellemlederen har adgang til alle niveauer i virksomheden og har et særligt ansvar for succesfulde forandringer.

Alt sammen noget, der fordrer både change management og change leadership og frem for alt, at mellemlederen vedkender sig og ønsker det ansvar, der følger med at gennemføre ægte og bæredygtige forandringsprojekter i virksomheden.

Ikke plads til gennemsnitlige ledere
Støttet af både forskningsbaseret viden og professionelle konsulenter er mange ledere blevet trænet i forandringsledelse, bedre udtrykt på engelsk som change management, som en række tekniske styringsværktøjer til at lede internt besluttede, planlagte forandringsprojekter, som skal sikre en mere effektiv og moderne drift af virksomheden/afdelingen.  De senere år godt støttet af fokus på det personlige lederskab, hvor evnen til at lede forandringsprocessen, kaldet change leadership, kræver ledere med en vision, tydelige værdier og smittende engagement, der kan få den vigtigste ressource, nemlig medarbejderne, til at committe sig og gennemføre forandringerne i praksis. Vi ved også, at det ikke er alle forandringsprojekter, som lykkes, og undskyldningerne gives med henvisning til manglende management eller leadership.  I de aktuelle tider skal lederne levere både change management og leadership og samtidig forandre sig selv – måske er det dømt til fiasko fra start?

Professor i forandringsledelse Sean Meehan fra London Business School går så vidt, at han i juni 2009 sagde: ”der er ikke plads til gennemsnitlig ledelse, ledere skal genopfinde sig selv – krisen er en chance for at lave markante forandringer”.

Lederen som forandringsleder
Flere danske og udenlandske undersøgelser peger på, at en hyppig årsag til, at mange virksomheder ikke får det forventede outcome af forandringsprojekter, er den modstand, de møder fra mellemlederne, og ikke (alene) manglende tid, penge, produktkendskab eller kompetente medarbejdere. Mellemlederne optræder udadtil forandringsparate og loyale over for topledelsens beslutninger om forandringer, men i implementeringsfasen høster mellemlederne ikke gevinsterne. Et af de mest kendte koncepter for forandringsprojekter de senere år er indførelsen af Lean som et change management-redskab til at forbedre virksomhedens processer og outcome. Dansk Industri lavede i 2008 en undersøgelse med knap 500 virksomheder, der havde indført Lean. Her viste det sig, at fire ud af ti ledere ikke kunne lede forandringsprocessen med at indføre og anvende Lean. De daglige ledere (læs: mellemlederne) er positive over for Lean, men 40 procent magter det ikke. Det kan være et spørgsmål om deres kompetencer, eller måske deres reelle forandringskapacitet, endda her i besluttede og kendte forandringsprojekter.

Det sidste 1½-2 år er mange private virksomheder blevet kastet ud i udfordringer, hvor lederne næsten dagligt skal eksekvere opgaver, de aldrig har stået med før. Opgaver, som i høj grad er udtryk for forandringer i form af downsizing, afskedigelser, lukninger, nytænkning af marked, produkter, kunder og arbejdsformer etc. Det har været mere dramatisk end ”blot” at indføre Lean, og det har udfordret mellemledernes forandringskapacitet til en kant, de færreste har prøvet før.

Ledere lærer mere midt i kriserne
Ledernes Hovedorganisation spurgte i juli 2009 i undersøgelsen ”Krise og arbejdsmiljø” mere end 600 ledere i danske private virksomheder om, hvordan de har oplevet at lede under krisen. To tredjedele havde oplevet negative konsekvenser i deres virksomhed, og de har skullet udøve ”change management” med en hård omkostnings- og driftsstyring. Ud af dem erklærede lidt over halvdelen (54 procent), at de har ”lært en masse og fået styrket deres kompetencer”, og at de havde ”fået en spændende ledelsesmæssig udfordring” (51 procent). Det betyder til gengæld, at knap halvdelen af alle ledere i de ramte virksomheder ikke synes, de har lært noget af at skulle lede igennem det uforudsete, det ikke-planlagte, det pludselige. Så sat på spidsen er der mange ledere, som ikke kan/vil lære af de forandringer, de har stået/står midt i – måske fordi de opleves som ubehagelige eller ukontrollable.

En vigtig ledelseskompetence er at kunne styre, men for den enkelte leder også at opleve, at man har kontrol over situationen og sig selv. Men når ledere, som tilfældet har været under krisen, ikke har kunnet bevare kontrollen, og når lederens eget job (levebrød) har været truet, så lukker mange ledere altså ifølge undersøgelsen af for at lære nyt. At lære nyt er jo en måde at opbygge sin ledelsesmæssige kapacitet i form af forskellige kompetencer, i den aktuelle situation kapacitet til at håndtere forandringer.

I vores job som ledelsesrådgivere har mine kollegaer og jeg det sidste års tid talt med mange ledere, som er kastet ud i opgaver, de ikke har erfaring med, og de har følt sig truet på jobbet og har i nogen tilfælde også mistet det. Vi hører udsagn som ”jeg fik et chok: troede ikke, vi ville blive ramt; jeg ved ikke, hvordan jeg skal gribe det an; jeg ved ikke, hvad der sker (i virksomheden)”. Kompetente og erfarne ledere, som hverken personligt eller professionelt kan rumme de forandringer, de står midt i – fordi de ikke ved præcis, hvad det indebærer, og de ved ikke, hvordan de skal styre sig selv og medarbejderne igennem det. De triste konsekvenser er i nogle tilfælde, at lederne bliver syge med stresssymptomer eller afskediges på grund af manglende handlekraft. Så måske har vi haft en masse forandringsparate ledere uden forandringskapacitet. Som løbere klar i startblokken, der ikke aner, hvilket løb de er med i  - er det en 100 meter-spurt eller et maratonløb?

Genopfind dig selv og virksomheden
Skal man som virksomhed overleve, skal man – som sund fornuft tilsiger – løbende kunne tilpasse sig vilkårene i en hastigt foranderlig verden. Forandringerne for en virksomhed kan ses som en cyklus i fire faser:

1. dannelsesfase, hvor en ny virksomhed skabes af ledere (idémagere), som har en vision,
2. vækstfase, hvor virksomheden vokser og finder sin plads i markedet, og forandringsledelse består i at tilpasse mission, medarbejdere og produkter til stabil vækst,
3. konsolideringsfase, hvor forandringsprocesser skal sikre virksomhedens placering og rentabilitet i markedet,
4. nedgangsfase, hvor virksomheden mister markedsandele og forandringsledelse er nødvendig for at skære ned i produkter og medarbejderstab.

De fire faser i denne cyklus kræver forskellige grader af change management og change leadership, og den enkelte lederes forandringskapacitet udfordres. Nogle ledere trives bedst i fase 1, hvor entreprenørtypen står stærkt, mens andre begår sig bedst i fase 3, hvor ”firmaets mand” trives godt. De fleste mellemstore og store virksomheder skal, når man kigger nærmere på dem, have det rette miks af ledere på forskellige niveauer for løbende at kunne gennemføre de nødvendige forandringer.

Den største udfordring for ledere, og dermed virksomheder i den aktuelle recession, har været, at rigtigt mange ledere med kort varsel er kastet ud i at skulle lede igennem en fase 4, nedgangsfasen, hvor overlevelse i sig selv på kort sigt er målet, samtidigt med at ledere, som står igennem, skal mestre at lede hen mod, hvad der kan minde om en ny fase 1, dannelsesfasen, hvor virksomheden skal genopfinde sig selv.

Det er en barsk omgang, og ikke overraskende har mange ledere svært ved at håndtere så forskellige forandringsprocesser parallelt. Ledere har med succes været med i virksomhedens liv i en fase 1, 2 og 3, men aldrig en fase 4 – nedgangstiden, hvor kravene til tempoet, forandringerne skal gennemføres med, langt overstiger lederens personlige forandringskapacitet, og det har kostet jobbet.

En direktør for en mellemstor vestjysk virksomhed kaldte det at lede i fase 4, med citat fra actionserien ”24 timer”, for ”Jack Bauer-ledelse”. Han måtte ”skyde” tre ledere for at redde så mange medarbejdere som muligt. Ja, og reelt skal direktøren, og med ham mange andre ledere, også kunne udøve, hvad vi kunne kalde ”Georg Gearløs-ledelse”. De skal både kunne rydde ud og skære til, samtidig med at de genopfinder virksomheden og i nogle tilfælde sig selv som ledere – en form for genfødsel, hvor evnen til at reflektere over egne kompetencer og følelsesmæssige reaktioner er vigtig for at komme styrket igennem.

Tør øjnene og se lyset
Forandringskapacitet hos lederen er nødvendig for at kunne være forandringsparat over for det nye og ukendte. Her kan trækkes en linje over til innovationsevne, fordi en del af den omstilling, lederen skal gennemføre, fremover også vil være et led i en mere innovativ udvikling, hvor også medarbejdernes forandringskapacitet skal stå sin prøve. Der er håb for ledernes forandrings-kapacitet, når vi ser på Ledernes egen undersøgelse, som vi henviste til i artiklens start. For det var knap 50 procent, som udtrykte, at de har lært en masse af krisen. Vores påstand er, at mellemlederen er i stand til at tage ny læring og viden fra de dramatiske forandringer, som både har truet hans/hendes og virksomhedens fremtid. Det kræver imidlertid, at man både kan se sin lederrolle i et nyt lys og vil tage ansvar for at gå i tættere dialog med sig selv, sin egen chef og topledelsen om både retning og tempo. Mellemlederen skal være opmærksom på sin egne reaktioner og handle både på mikro-, meso- og makroniveau. Herved kan man hurtigere komme ind på de innovative spor, hvor – måske i et andet og mere bæredygtigt tempo end før – der skabes udvikling, fokus og resultater, som kan sikre den fremtidige velstand og velfærd.

Hvad kan mellemlederen gøre for at styrke sin forandringskapacitet? 1) Evaluér dine reaktioner ved forandringer Hvornår har du tidligere gennemført (planlagte) forandringer, og hvad var dine reaktioner? Hvad oplevede du at kunne håndtere, og hvad gjorde dig usikker? Både de positive og negative erfaringer er vigtige. Du kan starte med at lave din egen logbog over de aktuelle forandringer, du måtte stå med. 2) Sparring med lederkollegaer og fortrolige De følelser og tanker, lederen får midt i forandringsprocessen, kan både føre til bekymring, usikkerhed, kreativitet og mod. Når forandringerne kommer udefra og både er mange og tempofyldte, kan en tættere dialog med lederkollegaer på samme niveau eller professionelt fortrolige i din omgangskreds gøre dig mere sikker og præcis i dine handlemuligheder midt i forandringerne. Bed ikke om gode råd, men om ører, der vil lytte og stille spørgsmål. Du har selv flere svar, end du tror. 3) Afstem retning med topledelsen Som mellemleder sidder du centralt placeret mellem topledelse/direktion, medarbejdere og førstelinjeledere/teamledere. Du skal sikre dig, at retning for kursen gennem forandringerne løbende afstemmes og justeres gennem hyppig dialog med din chef/topledelsen, så de kender muligheder og ressourcebehov både til at nedjustere og udvikle nye muligheder. Så kan topledelsen få input til mere dynamiske strategier, og du føler, du har kontrol over noget. 4) Guide i processen Optræd mere som en guide end et orakel i din ledelsesform. Ikke-planlagte forandringer kan ikke gennemføres gennem direktiver og koncepter. Forandringer, som er komplekse, hvor løsninger ikke er i synshøjde på kort sigt, behøver mellemledere, der kan fungere som guider, der kan vise veje og opfange nye signaler fra både medarbejdere og kunder og gerne går en omvej, hvis det fører til nye muligheder for virksomheden.

 

Kilder:
Conner, Daryl: ”Leading at the edge of chaos”

Meehan, Sean m.fl.: ”Don´t waste the crisis opportunity knocks”

Børsen, 12. august 2008: ”4  ud af 10 chefer magter ikke Lean”

Buono, Anthony F. m.fl.: ”Organizational Change: Building Organizational Change Capacity”, 2009

www.nwlink.com ”Leadership and change”, november 2009

www.aom.org/ 2009