Glem myten – videnarbejdere vil ledes!

Det hævdes ofte, at højtuddannede ikke vil ledes! At de er særegne, har aversion mod ledelse, og at de gør, hvad de har lyst til. 

Vores forskning og veldokumenterede erfaringer viser, at myten ikke er sand. Højtuddannede – her kaldt professionelle - vil gerne ledes, men de accepterer ikke hvad som helst. Mange har dårlige erfaringer med ledere, der ikke har været deres opgave voksen, og ledere, der ikke tager afsæt i at udvikle medarbejderen som en del af ledelsesopgaven.

Derfor har mange professionelle fravalgt ledelse som noget, de tror på. Og de viser det ofte i ord og handling.

Vil de?
Professionelle har som videnarbejdere en pudsig og stærkt udfordrende dobbelthed i deres krav til arbejdslivet og arbejdspladsen – og ikke mindst deres ledere:  

På den ene side forlanger de selvstændighed, ansvar og frihed til at gøre tingene, som de selv vil.

På den anden side forlanger de en tilstedeværende og nærværende ledelse, så snart de har brug for at blive set, få opbakning og anerkendelse samt gode råd med på vejen som en del af deres udvikling.

Og moderne professionelle har så meget brug for begge dele – selvstændigheden og støtten samt anerkendelsen, fraværet og nærværet af ledelse.

Kan de?
Her møder mange ledere i videnintensive virksomheder og organisationer muren. For ledelse, der skal leve op til disse krav, tager tid og kræver passion for ledelsesopgaven. Hver enkelt medarbejder skal mødes som individ, ledelsesopgaven skal doseres forskelligt fra medarbejder til medarbejder og forskelligt fra dag til dag, time til time for hver enkelt medarbejder.

Nogle ledere har ikke erkendelsen af dette. Andre finder ikke tiden til det. Prioriterer det ikke. Eller evner ikke at udføre det.

For disse ledere er ledelsesopgaven svær. Det er rigtig meget op ad bakke, og det er energikrævende. Man møder konstant modstand, det er demotiverende. Man får ikke nok ud af organisationens og medarbejdernes potentialer. Man taber i den intense konkurrence – om at levere kvalitet, om at tiltrække og fastholde den bedste arbejdskraft.
Det gælder for videnintensive organisationer, hvad enten de er private eller offentlige. 

Kan man undlade det?
Succesfulde videnorganisationer udpeger ledere, der vil og kan udøve individ- og teamfokuseret ledelse. Det er et krav på det moderne arbejdsmarked og i den aktuelle globale konkurrence.

Videnintensive virksomheder er unikke på den måde, at værdien for kunden – og dermed værdiskabelsen for den videnintensive organisation – sker i den enkelte medarbejders interaktion med kunden. De professionelle leverer virksomhedens ydelse, er dens ydelse.

Organisationens strategi udmøntes dermed i medarbejdernes daglige beslutninger og valg. Ledelsen kan formulere langsigtede mål og strategier, men medarbejderne eksekverer strategien i deres daglige arbejde. Hvis de ikke har tilstrækkelig forståelse for virksomhedens strategi, eller ikke er enige i den, er strategien intet. Den eroderer hurtigt. Virksomhedens strategiske identitet i markedet, brandet blandt kunder og interessenter, forplumres, for virksomheden vil jo ikke noget sammenhængende.

Kravet til ledere af videnintensive virksomheder er derfor at håndtere denne udfordring og via værdiledelse at sikre en strategisk handlekraft blandt virksomhedens medarbejdere, der eksekverer strategien. Og værdiledelse er one-on-one til hver enkelt medarbejder. Det lange, seje træk, for at optjene tillid hos den enkelte, der kan omsættes til tilslutning til det, man siger som leder.

Og tillid optjenes ved at vise passion for at bidrage til at udvikle den enkelte medarbejder, ved at gå forrest og udleve de værdier, man som leder ønsker, at medarbejderne også følger. Men det er også i høj grad ledelse via ”primus interpares”. For hvis ledere er rollemodeller letter det ofte processen.

Der er ikke andre veje. Professionelle er uden for kategori – men ikke uopnåelige.

Figuren nedenfor illustrerer den videnintensive virksomheds ledelsesrum: Der er ikke en entydig forbindelse mellem virksomhedens strategi og dens kunder, idet medarbejderne er den direkte skaber af værdi for kunderne og dermed den direkte værdiskabende kraft i videnvirksomheden. Ledelse udfoldes i dette rum, og kulturel modellering af medarbejderne via værdiledelse, allokering af opgaver til medarbejderne, kvalitetsstyring, prioritering mellem kort- og langsigtet ressourceanvendelse - alt sammen er det medvirkende til at lede medarbejderne i den retning, ledelsen gerne vil, at de skal agere, når de eksekverer strategien i deres daglige handlinger og samspil med kunder og interessenter.

TREKANTFIGUREN

Forløs passionen
Ledelse af videnintensive virksomheder handler om at engagere og udløse passionen blandt medarbejderne. De skal se en mening med det, de laver, at de sætter fodspor. De skal tænke, at om ti år vil de se tilbage på perioden og sige, at de var det fedeste sted, man kunne være dengang i de første år af det nye årtusinde.

Det er vigtigt at skabe mening for professionelle, fordi de søger konstant faglig og personlig udvikling, som de får gennem meningsfuldt arbejde, der udfordrer. De skal se, at de udvikler sig, at de skaber resultater, at de er på rette kurs med karriereudviklingen. De motiveres af at se, at de gør en forskel.

Det er ikke noget, man som leder kan betale sig fra. Der skal mere til end lønpakken. Det kræver udviklende opgaver, udviklende kunder, udviklende ledelse.

Vi lever af mening
Forskning understøtter vores budskab om, at virksomheders performance påvirkes positivt af at skabe mening for medarbejderne:

Mads Holst Mikkelsen og Flemming Poulfelt viser i bogen ”Strategi med mening fra 2008”, at virksomheder med en strategi, der giver mening for medarbejderne, skaber markant bedre økonomiske resultater end virksomheder uden tilstrækkeligt meningsgivende strategier.

David Maister påviser i bogen ”Practice What You Preach” fra 2001 en stærk korrelation mellem indtjening, kundetilfredshed og medarbejdertilfredshed i rådgivningsvirksomheder. Den væsentligste forklaring for kundetilfredshed er i øvrigt medarbejdertilfredshed. Således er kausaliteten bag høj indtjening at have en høj medarbejdertilfredshed, der igen skaber høj kundetilfredshed, der altså skaber høj indtjening.

Mentoring og coaching – fortærsket men afgørende
Et vigtigt ledelsesredskab er mentoring og coaching (selv om begge begreber misbruges i disse år, hvor snart sagt enhver alternativ behandler og socialrådgiver også tilbyder coaching).

Vi betragter mentoring som den operationelle opgave, man som erfaren kollega påtager sig over for yngre kolleger for at støtte dem i deres udvikling. Det kan ske mere eller mindre struktureret, men en vigtig del af mentoringen er, at den sker umiddelbart lige på stedet i relation til en opgave, et møde, et foredrag – der hvor menteen er på og udfolder sin faglighed. Så giver den mest læring.

Vi udlægger coaching som et mere udviklingsorienteret ledelsesredskab, der understøtter medarbejderens refleksion over egen indsats, resultater og udvikling.

Nogle hævder, at coaching kun kan ske værdifrit, altså i et rum, hvor den eksisterende autoritetsrelation afvikles, mens coachingen står på. Vi mener, det er en illusion at tro, at leder og medarbejder kan aflægge denne relation og efterfølgende glemme det, der siges i samtalen. Coachingen vil fejle, oftest til ugunst for den coachede medarbejder.

Coaching er på arbejdspladser et ledelsesredskab. Lederen kan bruge sin indsigt og sine præferencer for udvikling af organisationen og medarbejderne og herved hjælpe medarbejderen til at se sin rolle og sine muligheder heri. Organisationen og lederen har et formål med medarbejderens indsats, og det kan ikke skjules eller glemmes. Coaching kan også i nogle tilfælde lede medarbejderen frem til at erkende, at han eller hun bedst kan udfolde sine mål ved at søge til en anden organisation. Dette er fór eksempel godt beskrevet af Henrik Schelde Andersen, Asbjørn Molly-Søholm og Thorkild Molly-Søholm i ”Erhvervspsykologi”, vol. 6, 2008.

Voksende videnvirksomheder
Ledelse af professionelle er en vanskelig udfordring, som ikke desto mindre er essentiel for succes. Vi er overbeviste om, at det gælder for både private og offentlige videnvirksomheder. Ledelse af videnintensive virksomheder skal udfoldes ret ensartet på tværs af privat og offentlig sektor, da det afgørende ikke er sektor, men karakteristika ved de personer, der er i en videnintensiv organisation, og deres krav til egen udvikling, til arbejdspladsen, arbejdslivet og til ledelsen.

Om Ejlers og Poulfelts bog: Bogen "Uden for kategori – ledelse af videnintensive virksomheder" giver indblik i ledelsesdilemmaer, rammer for strategisætning og medarbejderkrav i videnintensive virksomheder. Bogen sammenstiller teori og systematiserer praksiserfaring for den, der vil sikre sin videnvirksomheds succes. I bogen trækkes på interview gennemført med partnere, ejere og direktører i private og offentlige virksomheder. Udkommer 27. november fra Børsens Forlag.

Anvendte referencer:
Mads Holst Mikkelsen og Flemming Poulfelt: ”Strategi med mening”, Børsens Forlag, 2008

David Maister: ”Practice What You Preach”, Free Press, 2001

Henrik Schelde Andersen, Asbjørn Molly-Søholm og Thorkild Molly-Søholm: ”Ledelsesbaseret coaching – når coaching skal fungere som ledelsesdisciplin”, Erhvervspsykologi, vol. 6, nr. 2, maj 2008.