Teamcoaching gennem to årtier – et blik på litteraturen

Introduktion
I dag arbejder mange virksomheder med projekter og i tværgående teams, derfor er teamcoaching blevet en ny udfordring for ledere. Herudover griber stadig flere virksomheder til gruppe- eller teamsessioner, fordi det støtter det organisatoriske fællesskab, samtidig med at sessionerne økonomisk set bliver mere overkommelige.

Denne artikel søger at fremstille en bevægelseslinje inden for den del af coach-litteraturen, som giver teamcoaching en særlig betoning. I den forstand undersøges det i artiklen, hvilken udvikling der er sket i og omkring teamcoaching fra 1992 og frem til i dag. Artiklen trækker på nogle af de mest prominente internationale og nationale forfattere og forskere omkring emnet og viser samtidig den stigende nuancering, uddybning og instrumentalisering, der er sket i forhold til at kunne administrere kunsten udi teamcoaching.

Pointen med, at artiklen fokuserer på selve litteraturen om teamcoaching og ikke så meget på konkrete cases og praksiserfaringer udi teamcoaching, er baseret i en forudsætning om, at litteraturen både afspejler, hvad der er fremherskende i den pågældende tid, hvori den skrives og udkommer, men samtidig sætter dagsordenen for, hvad der skal til at ske – og ikke mindst, hvordan det skal til at ske.

For den praksisorienterede læser vil artiklen give mening omkring to forhold:

1. At få dannet sig et overblik over, hvilken litteratur der vil være god at læse med henblik på at undervise i og foretage teamcoaching
2. At læse om nogle redskaber og forståelsesrammer inden for feltet for teamcoaching

Teamcoaching som ledelsesfunktion og i forhold til selvledende teams
Der er gennem tiden skrevet ikke så lidt om gruppedynamik og team-begrebet. Som afsæt til teamcoaching vil der på dansk grund være en oplagt bog at gøre brug af (Se: ”Team – udvikling og læring”, 2005, [1]). En bog, der ikke så meget fokuserer på selve teamcoachingen, men som snarere, på en ganske nuanceret facon, gennemgår, hvilke områder team-tænkning og praktikken er relevant for og foregår i. I denne bog skildres således udvikling af teams via fælles praksis, narrativer (fortællinger) og relationer, og skolen, elitesporten, idrætsundervisningen samt erhvervslivet bruges som oplagte cases m.m. til at få beskrevet, hvilke gevinster og udfordringer der rejser sig i forbindelse med etableringen og udviklingen af teams. Denne bog vil som nævnt danne et godt grundlag for viden og indsigt i livet omkring dannelsen af teams inden for forskellige sammenhænge.

En oversigt over litteratur om teamcoaching

Hvad angår etableringen af ”coaching” i forhold til ”team” udfolder der sig op gennem 1980’erne spredte bemærkninger herom (primært i og omkring sportens verden). Men det er formentlig først og fremmest med John Whitmore’s kanoniserede bog (Se: ”Coaching for Performance”, 1992 [2]), at der sker to interessante ting, hvad angår ”teamcoaching”:

1. Der bliver helliget et helt kapitel omkring det at coache et team
2. Teamcoaching bliver inddraget som noget væsentligt og oplagt inden for erhvervsmæssige sammenhænge

GROW-modellen i teamcoaching
I denne bog arbejder Whitmore gennemgående med at fremstille den såkaldte GROW-model, som er en metode, der stødt vinder indpas i mange virksomheder og hurtigt kommer til at fungere som et element i den ledelsesmæssige værktøjskasse. I forhold til bogens kapitel om teamcoaching er princippet sådan set det samme, nemlig at anvende GROW-modellen i forhold til team-dannelse og eksekvering. På disse seks sider (som kapitlet varer) skildres lederen som værende teamcoach i forhold til opgaveløsning og teamudvikling baseret i en funktion, som Whitmore omtaler som autoritativ medindflydelse.

Herved er startskuddet sket i forhold til at tænke, beskrive og praktisere teamcoaching inden for den organisatoriske praksis, og samtidig begynder en stigende blomstring omkring emnet inden for selve coach-branchen. I den forstand udgør for eksempel D. C. Kinlaw’s bog: ”Coaching for Commitment” et godt eksempel på de mange bøger, som op gennem 1990’erne udkommer omkring coaching, hvor flere og flere af disse redskabsorienterede bøger også inddrager kapitler om kunsten udi at coache et team. (Se: Kinlaw: ”Coaching for Commitment”, 1999.) Således er denne (type) bog interessant af to grunde:

1. Bogen udgør et eksempel på den stigende fokusering på ”teamcoaching” i coach-branchen
2. Teamcoaching betragtes som noget andet og mere, end hvad Whitmore lagde op til

Teams coacher sig selv
Kinlaw arbejder i denne bog på (i de 18 sider om teamcoaching som kapitel 5 fylder) at fastholde pointen om, at alle kan coache, og at det således ikke blot er den pågældende leder forundt. Han omtaler således high performance-teams som selvledende teams, hvor det vigtigste er, for at processen kommer op at køre, at gruppenormerne og målsætningerne for gruppens eksistens er klart definerede [3]. I den forstand opererer dette perspektiv på teamcoaching (som Kinlaw er repræsentant for) ikke med en ledelsesmæssig autoritet, som opererer ved at have medindflydelse på teamet (som hos Whitmore), men via en opfattelse af, at alle medlemmer i teamet er ligeværdige og ligestillede (et godt eksempel herpå kunne være Harlem Globetrotters).

Harvard Business School byder ind med perspektiver på teamcoaching
Vi skal først ind i det nye årtusinde, førend der udkommer en artikel om teamcoaching i det respekterede nyhedsbrev fra Harvard Business School: "Harvard Management Update" (Se: Judith Ross: ”How to Be the Best Coach for Your Team”, 2005). I denne korte artikel om teamcoaching fremstiller og opsamler Judith Ross ganske præcist to (korte) traditioner, hvad angår perspektivet omkring det primære arbejde i forhold til at coache et team. Hun konstaterer her overordnet, at en teamcoach grundlæggende arbejder med hele gruppen for at forbedre den kollektive præstation. Hvordan dette arbejde udformer sig, kan gå ad to veje (som dog også godt kan kombineres);

1. Ifølge den ene tradition (som Ross tillægger blandt andet Manfred De Vries) udarter teamcoaching sig primært som en form for team-terapi, hvor fokus i høj grad er internt i gruppen omkring de sociale relationer med henblik på at få klarlagt de fælles visioner i og formål med teamet
2. Ifølge den anden tradition (som Ross tillægger Hackman & Wageman) udarter teamcoaching sig primært som en form for arbejdskollektiv, hvor fokus i høj grad er eksternt gruppen, nemlig på selve opgaven – og realiseringen heraf

En teori om teamcoaching
Herved bliver det klart, at ”teamcoaching” grundlæggende opererer via to orienteringer, og at selve teamcoachen skal gøre sig klart, hvilken form for fokus der er brug for i forhold til den faktiske situation, som teamet befinder sig i og udgør. Samtidig med at Ross får udgivet sin artikel, har Hackman & Wageman imidlertid skrevet en del om og fået publiceret flere artikler om teamcoaching. Samme år som "Harvard Management Update" publicerer Ross’ artikel, udkommer en længere opsamlende artikel omkring teamcoaching og litteraturen herom (Se: Hackman & Wageman: ”A Theory of Team Coaching”, 2005). På et forskningsbaseret grundlag (den første af slagsen udi teamcoaching) gennemgår forfatterne den teoretiske baggrund for teamcoaching og pointerer – på baggrund af flere empiriske studier – hvilken timing og hvilke former for coaching der er relevant hvor i forhold til de forskellige faser i teamcoaching-processen. Endelig opstiller de i artiklen fire afgørende betingelser for, at teamcoaching skaber øget team-effektivitet.

Intervention i teamcoaching
Hackman & Wageman fastslår, at teorien om og praktikken i teamcoaching gennemgående baseres i det, de betegner som en række forskellige eklektiske interventioner, både hvad angår proceskonsultation, adfærdsmodeller og psykologiske principper. Pointer, som de fremhæver i forhold til timing og former for coaching i teamcoaching-processen, udgør følgende:

1. Motivationsorienteret coaching; i begyndelsen bør teamcoachen primært fokusere på indsatsen hos de involverede parter i gruppen
2. Præstationsorienteret coaching; omkring midten af processen bør teamcoachen begynde at støtte teamet i fokuseringen på klarlægningen af opgaveløsningsstrategien i forhold til den konkrete opgave
3. Kompetenceorienteret coaching; ved afslutningen af processen bør teamcoachen fokusere på læringsdimensionen, hvad angår de involveres nye viden og evner (samt eventuelt manglende viden og evner) i forhold til den specifikke opgave

Sådan skaber teamcoaching øget effektivitet
På baggrund af disse tre pointer, som står i relation til at time sin coach-intervention i overensstemmelse med processen, konkluderer Hackman & Wageman følgende omkring fire betingelser, som er afgørende for, at teamcoaching kan skabe øget team-effektivitet:

1. Processen skal først og fremmest være mest muligt isoleret fra andre opgaver og organisatoriske krav. Det vil sige, at det er helt afgørende, at det pågældende team ikke også har mange andre sager kørende samtidig. Der skal med andre ord være mulighed for at kunne fokusere på teamets opgave
2. Dernæst skal der være den fornødne organisatoriske backup og støtte. Det vil sige, at hvis der for eksempel er brug for, at teamet får tildelt nødvendige ressourcer for at kunne løse opgaven, skal det kunne tildeles, m.m.
3. Endvidere skal der overvejende være fokus på de fremtrædende opgaver for teamet frem for interpersonelle relationer (jf. Manfred De Vries) eller andre processer, der er uden for teamets kontrol
4. Endelig skal coach-interventionerne foretages, når teamet er parat hertil (jf. de tre ovenstående pointer omkring 1) motivation, 2) strategi og 3) kompetenceorientering)

Således er der gået 13 år, siden Whitmore får indført tanken om, at lederen også kan fungere som teamcoach, og at den internationale litteratur og forskning udi teamcoaching er kommet med sine bud på selvledende teams og faseopdelinger, m.m.. Imidlertid står det tilbage nærmere at afklare og tilbyde, hvilke former for redskaber den coachende del af teamet med god fordel kan lære at anvende i forhold til at støtte teamets udvikling og ikke mindst få det til at lykkes i at fuldføre sin præstation med maksimal effektivitet. Det vil vise sig, at det bliver på det danske bogmarked udi teamcoaching, at leveringen heraf kommer til at ske i de kommende år; med utrolig behændighed, nuancering og kreativ ildhu.

Perspektiver på teamcoaching i den danske litteratur
I kapitel 6 i Blichmann & Kjerulfs bestseller helliges over 40 sider til gruppe- og teamcoaching (se: Blichmann & Kjerulf: ”Executive coaching”, 2006). Her bliver der gennemgående gjort brug af cases og modeller til at skildre og udfolde grundprincipper, metoder og forholdet mellem teamcoaching og ledelse, m.m. Det er på mange måder en righoldig tekst om kunsten at kunne coache et team, som her leveres, hvor nok den mest slående og interessante pointe fremgår gennem en væsentlig definitionsforskel mellem ”gruppen” og ”teamet”. Som de siger (på side 127), består en gruppe af en række individer, og et team udgør et fællesskab. Med andre ord er gruppen baseret i forskellighed bestående af individualiteter, og et team udgør en enhed. Vi har altså her at gøre med en forskel mellem en relativ mangfoldighed og en relativt isoleret helhed. Når coaching således baserer sig omkring teams, vil det sige, at det langt fra er de enkelte medlemmers individuelle behov, som er fremtrædende, men at de snarere må træde tilbage for enhedens vilkår, formål og opgave-flow. For at kunne indgå i et team skal man med andre ord kunne træde tilbage som individ.

Hvordan arbejder teamcoachen?
Set fra den coachendes perspektiv handler det således om at henvende sig til teamet som en art enheds-organisme med forskellige stemmer og positioner, det vil sige en form for relationel indre dynamik, hvor det som coach ikke gælder om at fremhæve nogle frem for nogle andre, men hele tiden støtte dynamikken i retning af at udvikle sig til at (kunne) løse opgaven – hvilket jo er grunden til, at teamet eksisterer. Men hvordan skal teamcoachen yderligere arbejde? Som det blev nævnt ovenfor, har der længe været brug for at få præciseret en række redskaber og metoder til at håndtere teams i en decideret teamcoaching-proces (som ikke bare var det samme i forhold til en-til-en coaching – jf. for eksempel Whitmore). Denne udfordring kaster Blichmann & Kjerulfs sig også ud i, men formulerer imidlertid samtidig syv grundprincipper (på side 133-137), som ikke nødvendigvis kun handler om teamcoaching. Disse principper, såsom at lytte og bruge sin intuition, kan vel snarere siges at udgøre almene grundprincipper i det at coache, m.m.

Forskellen mellem teamcoaching og en-til-en coaching?
Trods dette, at deres smukke teamcoaching-model (på side 137) nuancerer en række faser i teamcoaching-processen, og som de på fin detaljeret facon gennemgår på de kommende 15 sider, kan denne lige såvel anvendes i forhold til for eksempel en-til-en coaching (jf. for eksempel Whitmore’s GROW-model). Og trods deres seks punkter (på side 154) omkring, hvilke såkaldte ledelseskompetencer, der skal være gældende for som leder at kunne fungere som teamcoach, synes der stadig at mangle en langt skarpere præcision af, hvornår netop det coachende aspekt kommer ind (for eksempel til forskel fra at være facilitator, leder af et team og/eller proceskonsulent m.m.) i de forskellige faser i teamcoaching-processen. Selv deres fremstilling og gennemgang af forskellige spørgekategorier synes mere at svare til almene spørgeteknikker udi coaching som sådan. Det synes for eksempel stadig at være tilfældet – også selvom det ikke er et spørgsmål om teamcoaching – at man som coach for eksempel spørger undersøgende og udforskende og omkring eventuelle værdimæssige anliggender samt med henblik på handling.

Lederen som teamcoach
Imidlertid udkommer der i 2007, i serien: ”Kort til viden” fra Børsens Forlag, en lille bog, der blandt andet nærmere undersøger og fremstiller, hvad det vil sige at være leder og teamcoach på samme tid (Se: Molly-Søholm, Juhl, Nørlem, Stoch & Molly-Søholm: ”Lederen som teamcoach”, 2007). Det er en rigtig ”how to do”-bog, fuld af cases og med en lang række modeller, redskaber m.m.. Her hører vi blandt andet om teamlederens dobbelte rolle (og en 4R-model, side 15), om autoritetsbommen; fra teamchef til teamcoach (jf. side 49), og om gamemaster-figuren (s. 62, hvad angår kontraktskabelse, time-outs og metakommunikation m.m.), samt i det hele taget præsenteres læseren her for en lang række teknikker, som man kan bruge både som leder og coach (jf. side 76-100). Endvidere skildres flere af de mere generelle principper udi den mere systemisk orienterede coaching såsom passende forstyrrelser og samskabende nysgerrighed, samt en række spørgetyper, betegnet som henholdsvis værende generative, relationelle, fremtidsorienterede og brobyggende. Dette er en rigtig ”håndværker-bog”, som en hvilken som helst leder og coach med interesse for coaching og teamcoaching kan nyde godt af at blive indført i (Se i øvrigt en koncentreret fremstilling af elementer fra denne bog i: ”Coaching i Perspektiv” (red. Gørtz & Prehn), 2008).

Så kom den endelig: Bogen om teamcoaching!
Den gennemgående hovedindvending i forhold til ovenstående bøger om teamcoaching har været en manglende præcisering af forskellene mellem for eksempel:

1. Teamcoachens handlinger og teamets handlinger
2. At coache et team og facilitere et team
3. At lede et team og at coache et team [4]

Netop denne mangel og lignende er, hvad Professor David Clutterbuck sætter sig for at indfri i sin mageløse bog: ”Coaching the Team at Work” (2007) [5]. Her gennemgår han på en velstruktureret og forskningsbaseret facon hele viften fra, hvad coaching og et team er, til at coache forskellige former for teams med forskellige kasketter på (for eksempel som leder – jf. Whitmore) og selvledende teams (jf. for eksempel Kinlaw). Her finder vi nok en velopgraderet bog, der både inddrager de i denne artikel fremstillede pointer og perspektiver, men uddyber dem i en sådan grad, at the grand old man inden for coaching, Myles Downey, har ret, når han på bagsiden af bogen skriver:

”David’s new book is practical and pragmatic and brings in a wealth of research and experience while remaining very readable. It plugs a big gap on my shelf, for it is difficult to find a really good book about teams, which David achieves, and he has done this at the same time as showing how coaching can be a powerful approach to team performance and development.”

Teamcoachens otte regler
Jeg kunne ikke være mere enig! Her får vi først og fremmest en opgradering af otte grundlæggende regler i det at fungere som teamcoach. Disse er:

1. Vis, at du elsker dit job
2. Værn om gensidig tillid og åbenhed
3. Spørg først dig selv, førend du spørger teamet
4. Løb ikke fra svære beslutninger
5. Forhold dig forskelligt til hver enkelt i teamet
6. Ingen kritik betyder intet fremskridt
7. Lyt til, hvad dit team fortæller dig
8. Lad vær med at favorisere nogen

I forhold til nærværende artikel indfris samtidig de ønsker og forventninger om en tekst, der sætter sig for at skrive om teamcoaching, nemlig som nævnt ovenfor;

1. Forskellene mellem teamcoachens handlinger og teamets handlinger;
2. Forskellene mellem at coache et team og facilitere et team;
3. Forskellene mellem at lede et team og at coache et team. Endda i forhold til forskellige faser, emner og kendetegn i teamcoaching-processen.

Dette er, hvad David Clutterbuck også leverer i denne 276 siders bog om teamcoaching.

Nedenfor er skildret tre frugtbare skemaer fra bogen, som både opfylder disse forventninger, og som samtidig kan tjene som redskaber og orienteringspunkter i forhold til at administrere den faktiske teamcoaching-proces:

1. Nøglefaser i teamcoaching interventionen

2. Teamcoach versus teamfacilitator

3. Forskelle mellem at lede et team og at coache et team

Afrunding
Denne artikel har skildret bevægelsen inden for litteraturen omkring teamcoaching i de sidste to årtier og har betonet, hvordan denne bevægelse har medført udkrystalliseringen af en lang række nuancerede redskaber, grundprincipper og helt centrale definitioner, hvad angår teamcoaching som en del af en ledelsespraksis og/eller i forhold til selvledende teams. Vi har set en klargørelse af to væsentlige orienteringer som en teamcoach må operere inden for:

1. Den interne dynamik i teamet
2. Opgavefokuseringen

Endvidere er en række typiske faser, som et team og en teamcoach gennemløber, blevet klarlagt. Og endelig er væsentlige forskelle mellem at lede, facilitere eller coache et team blevet fremstillet, samtidig med at den hårfine balance mellem, hvad der er henholdsvis teamets og teamcoachens opgaver og ansvar, blevet tydeliggjort.

Imidlertid står der tilbage en højere grad af refleksion over teamets placering i en organisatorisk sammenhæng og i forhold til de enkelte medlemmer, som udgør et team. Spørgsmålet er her filosofisk formuleret; hvordan balancerer en teamcoach i forhold til teamet forstået som ”det andet”, dvs. mellem ”den ene” (alle de relativt frie individer i teamet – jf. det liberale menneskesyn) og ”det tredje” (det organisatoriske fællesskab – jf. de kommunitære briller)?

Noter
[1] Redigeret af Reinhard Stelter & Morten Bertelsen. Dansk Psykologisk Forlag. Bogen er i øvrigt forsynet med en ganske omfattende litteratur udi team-teori, m.m.  

[2] En bestseller uden lige som blev oversat til dansk i 1998.

[3] Kinlaw betoner betydningen af, at de involverede medlemmer i teamet tager ansvar for deres egne såvel som teamets behov, samt at der altid er mulighed for i teamets dynamik at kunne producere alternativer.

[4] Specielt i forhold til hvilke faser, emner og kendetegn i teamcoaching-processen. Dog er der visse tiltag at spore her i forbindelse med for eksempel ”autoritetsbommen” i ”Lederen som teamcoach”.

[5] Det lykkes mig at få David Clutterbuck til at skrive en koncentreret version af sin bog til følgende internationale antologi om coaching: The Philosophy and Practice of Coaching. P. 219-239. (red. Drake, Brennan & Gørtz) Wiley And Sons (2008)

Litteratur
Blichmann, J. & Kjerulf, S. (2006) Executive coaching. Børsens Forlag  

Clutterbuck, D. (2007) Coaching the Team at Work. Nicholas Brealey International

Drake, D., Brennan, D. & Gørtz, K. (2008) The Philosophy and Practice of Coaching. Wiley and Sons

Gørtz, K. & Prehn, A. (red.) (2008) Coaching i Perspektiv. En grundbog. Hans Reitzels Forlag

Hackman, R. & Wageman, R (2005) A Theory of Team Coaching. I Academy of Management Review, Vol. 30, No. 2 269-287.

Kinlaw, D. (1999). Coaching for Commitment. Jossey-Bass/Pfeiffer.

Molly-Søholm, T., Juhl, A., Nørlem, J., Stoch, J. & Molly-Søholm, A. (2007) Lederen som teamcoach. Børsens Forlag

Ross, J. (2005) How to Be the Best Coach for Your Team. Harvard Management Update. Harvard Business School Publishing

Stelter, R. & Bertelsen, M. (red.) (2005) Team – udvikling og læring. Dansk Psykologisk Forlag.

Whitmore, J. (1992) Coaching for Performance. Nicholas Brealey International

Whitmore, J. (1998) Coaching på jobbet. Peter Asschenfeldts nye Forlag