Lederes brug af netværk

At være leder af en virksomhed er i dag stort set ensbetydende med at lede netværk – og lede i netværk.

De klassiske undersøgelser af, hvad en leder rent faktisk foretog sig, påpegede allerede dengang en meget fragmenteret, kommunikerende og interagerende adfærd (Mintzberg 1973). Hvad enten man deltager i møder, ringer til eksterne samarbejdspartnere, diskuterer over frokosten eller mailer internt eller eksternt, er det i praksis netværksledelse, der foregår.

I 1982 fandt professor John P. Kotter ud af, at de to træk, der gik igen mellem alle generalistledere var:

• De sætter dagsordenen
• De netværker (Kotter 1982)

Nogle virksomheder er designet til at være mest muligt tilpasningsegnede – både internt og eksternt. I dette tilfælde er det en fordel at være en forholdsvis lille virksomhed, men også ledere i større virksomheder og organisationer i andre brancher oplever, at det er en helt integreret del af deres lederroller at networke i ordets bredeste forstand.

Derfor er det også gennem de seneste 10 år blevet en kæmpeindustri at tilbyde, facilitere og drive forskellige former for netværk, både i virksomheder, karrierenetværk for ledere og videndelingsfora for fagfolk. Tidligere har vi bare ikke vidst ret meget om, hvordan ledere rent faktisk bruger deres netværk til at skifte job, til at tilegne sig viden eller lede deres virksomheder.

I denne artikel bruger jeg resultaterne fra Det Danske Ledelsesbarometer 2008 til at se lidt nærmere på, hvordan danske ledere rent faktisk bruger netværk.

Ledernetværk som læring
Mange virksomheder og offentlige institutioner har iværksat forskellige former for fora og grupperinger, hvor formålet er, at ledere skal lære af og med hinanden.  

Hvis man spørger respondenterne i Det Danske Ledelsesbarometer om, hvilke faglige netværk de har deltaget i inden for det seneste to år, ser billedet således ud:

Tabel 1

Kilde: Det Danske Ledelsesbarometer

Resultaterne viser, at hvor langt de fleste ledere har været på enten interne eller eksterne udviklingsaktiviteter (konferencer, korte kurser, temadage, seminarer, etc.) inden for de sidste to år, så har 41 procent af alle ledere i samme tidsrum deltaget i jobrelaterede netværk eller ERFA-grupper.

Det afhænger nok af ens udgangspunkt, hvorvidt man vil vurdere det som meget eller lidt. Meget, fordi det bekræfter, at den slags fora er umådeligt populære og dermed også er et kæmpe marked for udbydere af den slags fora. Lidt, fordi der har været så meget fokus på det de sidste 5-10 år. Det kan derfor undre, at op imod 60 procent af alle ledere i løbet af en to-årig periode ikke har deltaget i den slags.

Desværre er det ikke muligt at se udviklingen over tid. Det er min hypotese, at mange virksomheder sprang med på denne vogn for nogle år siden og lod sig rive med af de lokkende toner om nye læringsrum og selvledende læring, men at mange ledere med rette var skeptiske over for de nye fora. Det har også knebet gevaldigt med at dokumentere nogen succes eller større målopfyldelse i mange af de læringsfora, der blev etableret, og det er, som om populariteten er på vej ned, og at mange ledere og virksomheder er blevet mere kritiske og bevidste om, hvilke relationer de indgår i.

Fra karrierestige til karrierenetværk?
En af de oftest citerede facts om jobskifte er, at de fleste jobs aldrig bliver slået op, men bliver besat gennem netværk. Interessant nok er der aldrig henvisning til konkrete undersøgelser, og det skulle da være underligt, om det tal skulle gælde for både ufaglærte, faglærte og tjenestemænd, mænd og kvinder, offentlige og private, ledere og ansatte.

Ser vi udelukkende på situationen for ledere, så viser der sig et noget mere nuanceret billede:

Tabel 2

Kilde: Det Danske Ledelsesbarometer 

Det er karakteristisk, at 2/3 af alle ledere fik deres første lederjob tilbudt i modsætning til, at de aktivt skulle søge det – et tal, der er en anelse mindre (60 procent), når det gælder deres nuværende lederjob. Når det gælder deres karriere som sådan, mener mere end halvdelen, at deres karriere har været præget af tilfældigheder eller andre faktorer uden for deres direkte indflydelse.

Mere specifikt spiller ledernes netværk ind således, at 43 procent af lederne siger, at deres professionelle netværk spillede en afgørende rolle for, at de fik deres nuværende job, mens andelen kun er 14 procent for ledernes private netværk.

Tallene viser, at der stadig i Danmark er en klar tendens til, at man ikke bruger sine private relationer til at skaffe sig (eller andre) jobs, som man kender det i andre lande. Faktisk kan det overraske, at hele 14 procent af lederne i undersøgelsen peger på deres private netværk som den afgørende rolle for, at de fik deres nuværende job. Det skal dog tilføjes, at der er en tendens til, at folk, der har peget på de private netværk, også typisk har svaret, at de professionelle netværk har været afgørende – så der kan sagtens være tale om, at der for mange – og måske mere generelt – er ved at ske en sammensmeltning af den professionelle og private sfære, så man ikke længere skelner så klart imellem dem. Derfor kan flere ledere sagtens have svaret ja til begge kategorier og haft samme person(er) i tankerne.

Der er i øvrigt en tendens til, at det primært er yngre, mandlige ledere i større, private virksomheder, der har fået både det første og nuværende lederjob tilbudt – mere end at de aktivt har søgt det.

Hvad angår brugen af professionelle netværk i forhold til nuværende job er der ingen kønsforskel, men det er derimod tydeligt, at det primært er ledere i større, private virksomheder, hvor det professionelle netværk har spillet en rolle.

De private netværk har heller ikke spillet forskellig rolle på tværs af køn eller alder – men interessant nok er det mest i de mindre, private virksomheder, hvor de private netværk har været afgørende for det nuværende lederjob.

Næste job og netværk
Cirka 1/3 af lederne i undersøgelsen var på udkig efter et andet job – og af dem bruger cirka halvdelen deres netværk i søgningen. En andel, der i øvrigt er uændret på tværs af køn, sektor, placering i virksomheden – men der er dog en tendens til at, ledere i større virksomheder bruger netværk oftere end deres kolleger i mindre virksomheder.

Det kan undre, at ikke flere ledere bruger netværk i deres videre søgning – men det skal måske ses i lyset af, at det er svært at anvende et netværk aktivt i sin jobsøgning. Og at mange af de personer, der angiver, at netværk har spillet en rolle i deres nuværende job, har fået jobbet, fordi det er blevet tilbudt gennem netværket, og ikke fordi de har søgt det der.

Netværksledelse
Det er – som nævnt i artiklens indledning – ikke muligt at forestille sig en leder, der ikke netværker. Efter den megen omtale af netværk i mange forskellige sammenhænge, er ledere blevet meget mere bevidste om, at de netværker, og hvilken indflydelse de som ledere har på andres – typisk ansattes – netværk i virksomheden.

Tabel 3

Netværk i lederens nuværende job i procent 

At netværke er en integreret del af mit arbejde

Det er en del af mit lederjob at styre eller facilitere uformelle relationer mellem mine medarbejdere

Kilde: Det Danske Ledelsesbarometer

Kun de færreste ledere (15 procent) er ikke enige i, at det ”at netværke” er en integreret del af deres arbejde, mens 2/3 er enige eller meget enige i, at det forholder sig sådan. Interessant nok mener 19 procent af lederne ”hverken eller” – sandsynligvis en konsekvens af, at det for mange ledere er forholdsvist uklart, hvad networking er – og måske navnlig ikke er. Er det noget, man gør for egen vindings (eventuelt karrieres) skyld? Eller er det foreneligt med virksomhedens (og ens kollegers) mål?

Interessant nok er det næsten samme andel af ledere, der også mener, at det er en del af deres job at lede (formuleret som styre eller facilitere) de uformelle (altså ikke-arbejdsrelaterede) relationer mellem deres ansatte. Der er altså for cirka 2/3 af lederne ingen berøringsangst med at påtage sig ansvaret for, hvad der foregår af interaktioner mellem ansatte – selv af mere uformel karakter.

Givet den megen snak om, hvordan hierarkier er ved at blive afløst af andre organiseringsformer, er det interessant at se, hvordan lederne ser på samspillet mellem den formelle organisationsstruktur og de uformelle netværk. Det viser sig, at svarene fordeler sig næsten jævnt henover kategorierne fra meget uenig til enig – mens kun hver 20. leder er meget enig i, at det uformelle netværk ofte modarbejder det formelle hierarki.

Lederne i undersøgelsen mener også generelt, at de har ret godt styr på, hvordan samarbejdet fungerer i deres organisation – hele 85 procent af lederne er enige eller meget enige i, at de har et godt overblik.

Kun 11 procent af de adspurgte ledere mener, at der er noget uetisk eller illegitimt i at bruge netværk til at fremme egne mål i deres organisation. Mens halvdelen af lederne er ”’enige” i, at der ikke er noget fordækt i at bruge sit netværk, så er det dog kun 16 procent, der er ”meget enige” i udsagnet. Der er altså en vis (og højst sandsynligvis stigende) accept af at bruge sit netværk, men kun de færreste kan helt uden forbehold tilslutte sig, at det er legitimt at bruge til egen fordel.

Det kan konstateres, at hver 4. leder har forskellige typer relationer til henholdsvis mandlige og kvindelige kolleger – mens hele 29 procent hverken er enige eller uenige i det udsagn. Interessant er det, at hele 32 procent er ”meget uenige” i udsagnet – noget mere end de 12 procent, der bare er ”lidt uenige”.

Konklusion
Undersøgelsen peger altså på en meget bred og nuanceret opfattelse af, hvad det vil sige at være leder i og af netværk i moderne virksomheder – og at vi godt kan punktere nogle af de myter, der cirkulerer om netværks betydning for lederes jobskifte. De er vigtige, ja. Men ikke altafgørende.

Eftersom spørgsmålene er med i denne undersøgelse for første gang, er det ikke muligt at sige noget konkret om en udvikling, men der er ingen tvivl om, at den megen fokus på netværk overalt i medierne har betydet, at det er blevet mere legitimt at snakke om netværks rolle. Både lederens egen brug af netværk og bevidstheden om, at det, der foregår i virksomheden, er lederens ansvar - også de mere uformelle dele.

Litteratur 

Kotter, J. P. (1982). "What effective General Managers Really Do." Harvard Business Review 60(6): 156-67.

Mintzberg, H. (1973). The Nature of Managerial Work. New York, Harper.