Klumme: Evalueringskultur dræber engagementet

Engagementet er nøglefaktor for den succesfulde virksomhed i videnøkonomien. Den engagerede medarbejder er omdrejningspunktet og livsnerven i den videnbaserede virksomhed. Den engagerede medarbejder er nødvendig for den innovation og løbende omstilling, der er uomgængelig for overlevelsen på markedet i den videnbaserede økonomi. Men de stadig mere udbredte performancemålinger udsletter engagementet og fællesskabsfølelsen og erstatter begge dele med stress, angst og egoisme til stor skade for både medarbejdere og virksomhed.

Den engagerede medarbejder er nøglefaktor i videnøkonomien
I industrisamfundet var den effektive produktion nøglefaktor for den succesfulde virksomhed. For virksomhederne drejede det sig om at masseproducere en given, salgbar ting til de lavest mulige produktionsomkostninger. Den virksomhed, der mest effektivt kunne udnytte arbejdskraft, materialer og produktionsfaciliteter blev vinder i markedets spil.

Frederick Winslow Taylor fandt ud af, at en given mængde arbejdskraft, materialer og produktionsfaciliteter gav det største output ved en adskillelse af planlægning og udførelse af produktionen. Ledelsens opgave var at planlægge produktionen, og medarbejdernes opgave var at udføre nøjagtig den opgave, de hver især havde fået ansvar for af ledelsen på præcis den angivne måde.

I dag er markedets spil ændret. Det er kommet nye spilleregler og en helt ny bane at spille på. I videnøkonomien er høj produktionseffektivitet nok en vigtig, men ikke den vigtigste faktor. Det drejer sig ikke om at kunne sælge en given ting billigst muligt. For i videnøkonomien sælger vi ikke længere ting. Det vil sige, selvfølgelig sælger vi ting, men når vi sælger ting, er det ikke først og fremmest ting vi sælger. Vi sælger identitet, oplevelser, måder at leve på. En cola er ikke blot en klæbrig brun drik med en marginalt opkvikkende effekt. Når vi køber en cola, køber vi del i alle de historier, som er fortalt om produktet gennem tiderne.

På samme måde med MP3-afspilleren, med computeren, med bilen. MP3-afspilleren er en Ipod, computeren sælger sig på fortællingerne om IBM, selvom den nu hedder noget andet, og bilen er japansk effektivitet, der bare kører. Mere end en høj produktionseffektivitet er virksomheden i videnøkonomien afhængig af konstant fornyelse; den er afhængig af at kunne komme med nye drømme til kunderne, nye fortællinger, tilbyde nye identiteter, livsformer og tænkemåder.

Derfor er virksomheden først og fremmest afhængig af engagerede medarbejdere. Medarbejdere, der gentænker og udvikler virksomheden fra deres eget sted, og dermed kan hjælpe den til at overskride sig selv. Medarbejdere, der selvstændigt finder ud af, hvordan lige præcis deres kompetencer kan komme virksomheden til gavn. Den moderne medarbejder skal ikke i blind lydighed over for en detailregulerende leder udføre bestemte opgaver igen og igen. Medarbejderen skal være engageret.

Fællesskab, anerkendelse og tillid skaber engagerede medarbejdere
Hvis vi som ledere viser vores medarbejdere tillid og anerkendelse, og det lykkes os at få vores medarbejdere til at føle sig som dele af et fællesskab, er resultatet engagerede medarbejdere. Vi får engagerede og loyale medarbejdere, der yder høje præstationer og i høj grad er villige til at give af sig selv til virksomheden. Medarbejdere der tænker sig selv i sammenhæng med virksomheden og beriger virksomheden med deres personlige kompetencer og perspektiver. Hvis det lykkes os som ledere at skabe et fællesskab båret af anerkendelse og tillid til medarbejdernes vilje og evne, får vi engagerede medarbejdere, der tænker nyt og kreativt og sikrer den innovation og nytænkning, som vi som videnbaserede virksomheder lever af – og … som vi ikke kan leve uden!

Denne viden om fællesskabets motiverende kraft er meget udbredt, og derfor ser vi overalt virksomheder og ledere, der lægger store mængder af energi og ressourcer i at fremme fællesskabsfølelsen blandt medarbejderne. Der bruges rigtig mange ressourcer på at få medarbejderne til at føle sig som engagerede dele af det virksomhedsfællesskab, hvor vi alle er i samme båd og løfter i flok i al slags vejr for den fælles sag. Virksomheden skal være et dejligt sted at være, det skal være dejligt at være en del af ”virksomhedsfamilien”.

Som ledere i de videnbaserede virksomheder forkæler vi vores medarbejdere. Vi giver dem store fester, lækre lokaleforhold, rejser, julegaver, kaffe-, te- og frugtordninger og vigtigere: frihed i arbejdet. I det daglige arbejde viser vi vores medarbejdere tillid. Tillid til, at de selv kan finde ud af, hvordan de bedst er produktive. Detailreguleringens tid er forbi. Som ledere leder vi ikke længere på arbejdsprocessen, men på leverancen. Udgangspunktet er tilliden til medarbejderens kompetencer og vilje til at producere og levere. Når leverancen kommer, sætter vi som ledere vores ledelse ind i form af anerkendelse, retledning og vejledning ud fra det leverede, og herved fører vi vores medarbejdere i den retning, vi gerne vil have dem.

Performancemålingens kontrol og mistillid
Men en hastigt fremvoksende ledelsestrend udfordrer denne model for ledelse. Performance management-systemerne sætter spørgsmålstegn ved det tillidsfulde udgangspunkt med en radikalt anderledes logik. Eller formuleret anderledes: Den tillidsbårede fællesskabs- og engagementsledelse forsøges suppleret med et kontrolsystem. Udover den almindelige retledning og vejledning i leverancesituationen indføres et kontrol- og målingssystem, der vurderer medarbejderen på en række forskellige parametre og følger op med belønning og straf med direkte konsekvenser for medarbejderens karrieremæssige fremtid. Der indføres et vurderings- og belønnings-straf-moment i forholdet mellem medarbejder og virksomhed. Tilliden til medarbejderens vilje og evne til at udføre arbejdet på en god måde suppleres med mistillid og kontrol, der sammen med belønning og straf skal sikre, at medarbejderen lader sig lede i den rigtige retning.

Målingssystemerne opererer ikke blot med belønninger. Fyringstruslen ulmer under målingssystemets overflade. Hvor den tillidsbaserede engagementslogik havde det fremtidige fællesskab mellem virksomhed og medarbejder som forudsætning i lederens retledning og vejledning af medarbejderen, sætter performancemålingssystemet dette på spil. Medarbejderne ved godt, at når de bliver vejet, kan de også blive vejet og fundet for lette. Og i denne bevidsthed vågner angsten og utrygheden.

Hvor engagementet i den tillidsbårede engagementslogik søgtes etableret ved hjælp af fællesskab, anerkendelse og tillid til medarbejderens vilje og evne, søger performancelogikken at gøre medarbejderne engagerede ved hjælp af kontrol og belønning og straf – gulerod og pisk. Engagementet søges etableret gennem en bevidsthed hos medarbejderne om det, der venter for enden af performanceregnbuen: Enten bonusguld og forfremmelse – eller den organisationelle guillotine på gråt papir. Figuren er problematisk. Performancelogikken udsletter det engagement, den forsøger at etablere.

Målinger vækker angsten for ikke at være god nok
Hvis virksomheden udsætter sine medarbejdere for systematiseret mistillid i form af kontrollerende performancemålingssystemer med implicitte trusler om fyring ved utilstrækkelig performance, udslettes engagementet.

Kontrollen og målingerne med belønning og straf pirker til den almenmenneskelige angst for ikke at være god nok; en følelse vi alle kender. Når denne angst bliver stor nok, overtager den medarbejderen. Engagementet skubbes til side for en angstdrevet bekræftelsessyge. I stedet for at være drevet af lysten til at være en del af virksomhedens fællesskab og ønsket om at gøre et godt stykke arbejde, bliver medarbejderen optaget af bekræftelsen, der for en tid kan dæmpe angsten for ikke at være god nok.

Dårlig medarbejdertrivsel og manglende innovation
Der sker et fokusskift. Medarbejderen bliver fokuseret på det, der kan sikre hende bekræftelsen. Det drejer sig ikke længere om at levere et godt stykke arbejde, at gøre virksomheden bedre og stærkere, men om at stille målingssystemet tilfreds. Det vil selvfølgelig også sige: at stille os som ledere tilfredse. Det kan ikke længere betale sig for medarbejderen at overbevise os om, at vi tager fejl, at vi bør gøre noget på en anden måde, end vi først havde tænkt. Det kan ikke betale sig for medarbejderen at løbe risikoen for at irritere sin leder. Det sikre bliver at bekræfte lederen i dennes etablerede forestillinger. Den fremvoksende bekræftelsestrang medfører bekræftelse af det bestående. Og dermed er virksomhedens innovative potentiale truet. Og problemet er endnu bredere end det. Hele lysten til fællesskabet, til at levere det gode stykke arbejde, til at forbedre virksomheden mistes. Arbejdsglæden mistes. Engagementet mistes. Performancemålingerne har dermed skabt en situation, der er problematisk både for medarbejderen og dennes trivsel og for virksomheden og dens omsætning.

Virksomheden skubber med sine brug af kontrollerende performancemålinger med belønning og straf medarbejderen bort fra fællesskabet med virksomheden, bort fra engagementet. Angsten og utrygheden vokser frem og får medarbejderen til at bruge sin energi på at sikre sin egen overlevelse, ”sikre sig” mod virksomhedens kontrol, ”sikre sig” en god placering i virksomhedens halvårlige eller årlige rating, så den nødvendige gradvise opstigning ikke forhindres, og livet alligevel er en succes.

Fra engagement til hykleri
Det kan være svært for lederen at se forskellen i medarbejderens ydre handlinger. Medarbejderen arbejder lige hårdt og tilsyneladende engageret. Men engagementet findes kun på overfladen. Performancemålingens logik hvisker medarbejderen i øret: ”Du er her, fordi og så længe du yder”. Medarbejderen bliver vejet og sammenlignet med de andre. Og hver gang bliver nogle fundet for lette.

”I starten tænkte jeg: Fedt, hold da op, hvor tingene kører her. Jeg var blevet medlem af den eksklusive klub, du ved, et sted, hvor det er pissesvært at komme ind, men når du først er inde: Sesam, sesam luk dig op - verden ligger åben. Du får hjælp, og folk er søde, selv om der er tryk på. (...) Jeg var parat til at give min højre arm ... o.k. måske ikke, men i hvert fald parat til at ofre meget af mig selv for at nå målene. Ikke sådan, at jeg ikke ofrer noget nu, jeg bringer sgu rigeligt med ofre, og jeg er da også blevet forfremmet og får en o.k. løn. Men det ændrer sig bare, når man oplever, at broderskabet måske alligevel er begrænset. Nogle af dine kolleger, måske endda venner, ryger pludselig eller bliver behandlet dårligt, og du finder ud af, at det kunne sgu være dig, ik'.” (Interviewcitat fra Det brændende engagement)

Det ægte engagement i fællesskabet, virksomheden og arbejdet erstattes ved performancemålingernes mellemkomst af hykleri – et hyklet engagement, en forstillelse uden loyalitet. En af de måder, det bliver synligt på, er ved en meget høj medarbejderomsætning. Ligesom man møder medarbejdere, der i alles øjne inkarnerer virksomheden og dens værdier og forekommer enormt engagerede, men i det næste øjeblik har sagt op.

Selvantændelsen
Der efterlades kun få muligheder for det fællesskab, der er nødvendigt for vores trivsel som mennesker i og uden for arbejdspladsen. Det ægte engagement erstattes af trangen til anerkendelse og bekræftelse, der er drevet frem af angsten for ikke at være god nok. Det engagement, der kunne have været et ægte engagement i fællesskabet, virksomheden og arbejdet, antændes og medfører i værste tilfælde medarbejderens selvantændelse. En tilstand, hvor medarbejderen lever i en tilstand af konstant bekræftelsessyge, hvor dagens, ugens og månedens vellykkethed afhænger af performancesystemets næste dosis anerkendelse. En tilstand hvor ”det brændende engagement” risikerer at brænde medarbejderen op og ud.

Pædagogiske principper fra socialgruppe 5
Det er på tide at stoppe op. Som ledere må vi sætte spørgsmålstegn ved rationaliteten i at anvende performance management-systemer i disses eksisterende form. Der er tale om systemer, der er et resultat af pædagogiske principper, der i opdragelsessammenhæng kun anvendes af socialgruppe 5. Vi udsætter vores medarbejdere for en belønnings- og strafpædagogik, vi aldrig ville drømme om at udsætte vores børn for, og som vi til enhver tid ville bebrejde vores venner. Når det kommer til børn, har vi en indgående viden om, hvad der giver glade, kompetente og velfungerende børn, og hvad vi helst skal undgå. Hvad forleder os til at tro, at verden er radikalt anderledes for vores medarbejdere?

Eller tænker vi, at vi og vores medarbejdere fra socialgruppe 1 er blevet snydt for noget i vores barndom? Tænker vi, at arbejdsmarkedet er stedet, hvor der skal kompenseres for den belønnings- og straffepædagogik, vi og de aldrig rigtig smagte? At virksomheden er det sted, hvor vi og de endelig kan få de tæsk, vi fortjener, når vi fortjener dem?

Som ledere er vi forpligtede til at stoppe op. For vores medarbejderes skyld. Men også – og i ligeså høj grad – for vores virksomheders skyld. Fordi vi ikke kan klare os i videnøkonomien uden ægte engagerede medarbejdere. 

 

---

Referencer
Andersen et al. (2004): Fabrikken, Spartacus Forlag, Oslo

Barnard, Chester I. (2002): "Lederens funktioner"; i Bakka, Jørgen Frode og Egil Fivelsdal (red.): Organisationsteoriens klassikere – fra Taylor og Weber til Simon og Drucker, Handelshøjskolens forlag

Burns, Tom (2002a): "Mekaniske og organiske strukturer"; i Bakka, Jørgen Frode Jørgen Frode og Egil Fivelsdal (red.): Organisationsteoriens klassikere – fra Taylor og Weber til Simon og Drucker, Handelshøjskolens forlag

Burns, Tom (2002b): "Mekaniske og organiske ledelsessystemer"; i Bakka, Jørgen Frode og Egil Fivelsdal (red.): Organisationsteoriens klassikere – fra Taylor og Weber til Simon og Drucker, Handelshøjskolens forlag

Deleuze, Gilles (1995): Postscript on Control Societies, Columbia University Press

Foucault, Michel (1980) i Gordon Collin (red.): Power/knowledge: Selected Interviews and Other Writings, 1972-1977 New York

Foucault, Michel (1982): "The Question of the Subject and Power"; i Dreyfus og Rabinow: Foucault. Beyond Structuralism and Hermeneutics, Chicago University Press

Foucault, Michel (1991): "Politics and the study of discourse"; I Burchell, Gordon & Miller (red.): The Foucault Effect: Studies in Governmentality, Chicago University Press

Frey, Bruno S. (1997): Not Just for the Money. An Economic Theory of Personal Motivation, Cheltenham UK

Kierkegaard, Søren (1963): S.V., Gyldendal

Kirkeby, Ole Fogh (2001): Organisationsfilosofi – en studie i liminalitet, Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg

Kirkeby, Ole Fogh (2005): Eventum Tantum – begivenhedens ethos, Forlaget Samfundslitteratur, Frederiksberg

Kirkeby, Ole Fogh (2006): Begivenhedsledelse og handlekraft, Børsens Forlag, København

Lazzarato, Maurizio (2004): "From Capital-Labour to Capital-Life"; i EPhemera 4(3)

Lazzarato, Maurizio (2004): "Immaterial Labour"; i Radical thought in Italy

Massumi, Brian (1987): "Realer than real"; i Copyright 1

Massumi, Brian (2002): "Navigating Movements"; i Mary Zournazi (red.): Hope

McGregor, Douglas (1966): "The Human side of Enterprice"; i Leadership and Motivation, The MIT Press, Massachusetts

Raffnsøe, Sverre (2004): "Ledelse, Styring og Straf fra Antikken til Moderne Tid"; i Offentlig ledelse i managementstaten, Forlaget Samfundslitteratur        

Raffnsøe, Sverre & Christian G. Olesen (2005): "Smagens dannelse og dannelse af smagen"; i Lieberkind, Jonas & Bosse Bergstedt (red.): Dannelse mellem subjektet og det almene, DPUs Forlag

Taylor, Frederick Winslow (2002): "Scientific Management"; i Bakka, Jørgen Frode og Egil Fivelsdal (red.): Organisationsteoriens klassikere – fra Taylor og Weber til Simon og Drucker, Handelshøjskolens forlag

Tönnies, Ferdinand (1972): Gemeinschaft und Gesellschaft. Grundbegriffe der reinen Soziologie, Darmstadt

Det brændende engagement – videnmedarbejderen mellem performancemåling og fællesskab, Gyldendal Business 2009.  Bogen rummer en kritik af performancemålinger og -evalueringer, såkaldt performance management, der i disse år er under hastig udbredelse. Jakob Skov argumenterer for, at performancemålinger skaber utryghed, angst og stress for medarbejderne og fratager dem det engagement, som den moderne videnvirksomhed er dybt afhængig af. Som alternativ sætter han en organiseringsform, der baserer sig på engagement og fællesskab, tillid, anerkendelse og på udviklingsorienteret i stedet for kontrollerende evaluering.