Sådan udvikler virksomheden sine talenter

Trods de seneste måneders stigning i ledigheden er der stadig meget få ledere uden job, viser tal fra Ledernes Hovedorganisation. Ledigheden blandt ledere er tæt på rekordlav, og vores skattesystem gør det vanskeligt at tiltrække talenter fra udlandet. Problemet forstærkes yderligere af, at danskere er det folk i Europa, der oftest skifter job – en svingdørseffekt, som er yderst kritisk for de danske virksomheder. De har brug for kontinuitet og en stabil talentmasse for at kunne stå distancen i en tid præget af en øget globalisering, stigende konkurrence fra Østen og øgede krav til innovation, teknologiudnyttelse og kreativitet.

Intern rekruttering og udvikling er løsningen
I en periode som nu med udpræget efterspørgsel på ledelsestalent og med en erkendelse af, at vi ikke kan tiltrække den fra udlandet, er danske virksomheder nødt til at kigge indad. Den bedste måde at få mere ledelsestalent til Danmark er nemlig at udvikle det selv, ved at virksomhederne optimerer deres interne rekrutteringsmaskine.

Der er mange fordele ved at systematisere intern rekruttering og udvikling af ledere, herunder:

1. Organisationen slipper for at kæmpe om de ledere, der alligevel er for få af på markedet, og som oftest er videre, inden de har skabt værdi. Virksomheder skal blot fokusere på at rekruttere de rette medarbejdere og udvikle dem op gennem systemet.
2. Der signaleres over for unge håbefulde talenter, at der er mulighed for en ledelseskarriere, og at de således ikke behøver søge job andetsteds for at få karrieredrømmene indfriet. Det skaber engagement og bidrager til en god fastholdelse.
3. Organisationen får mulighed for at skabe sin egen ledelseskultur gennem definition og implementering af sine egne principper og metoder til intern ledelsesudvikling.
4. Ved altid at have kvalificerede efterfølgere parat minimeres den negative konsekvens af ledere, der pludselig rykker videre til et andet job, eller som helt forlader organisationen.

Den interne forsyningsmodel
At arbejde professionelt med intern rekruttering og udvikling af ledere behøver hverken at være dyrt eller vanskeligt. Det kræver blot, at organisationen etablerer en ”intern forsyningsmodel”, hvor udviklingen og anvendelsen af talent er systematiseret og automatiseret på alle niveauer i organisationen. Der skal opstilles objektive kriterier for, hvordan talent identificeres og udvikles i organisationen. Og alle chefer skal gøres ansvarlige for at klargøre og forfremme potentielle ledere til at tage mere og mere udfordrende poster i organisationen.

Lad os kigge på fem styrende principper til udvikling af en effektiv intern forsyningsmodel:

1) Ekstern rekruttering – kun i bunden af organisationen
Rekruttering på højere ledelsesniveauer skal minimeres til fordel for intern forfremmelse af de rette personer. Men for at ledere kan rekrutteres indefra, kræver det naturligvis, at organisationen har det rette lederpotentiale tilgængeligt i medarbejderstaben. Derfor er det afgørende, at der rekrutteres dygtige medarbejdere ind i bunden af organisationen, som med den rette træning kan udvikle sig og blive fremtidens ledere. Organisationen skal dygtiggøre sig i at udpege og ansætte de medarbejdere, som ikke blot evner at få succes i det første job, men som forventes at kunne opnå en lang karriere i virksomheden med succes i det ene (leder)job efter det andet.

2) Behovet for en nuanceret kompetenceforståelse
Ledelseskompetence bliver ofte beskrevet uklart og diffust, hvilket gør det vanskeligt at arbejde målrettet med. Der er brug for en nuanceret forståelse af ledelseskompetencen, da det ikke er tilstrækkeligt at kigge på evner eller personlighedstræk. Kompetence kan defines som:

Et produkt af det, personen værdsætter og finder vigtigt i jobbet (arbejdsværdier), aktiviteter, personen bruger sin tid på (tidsprioriteringer), og det, personen mestrer (færdigheder).

En leders arbejdsværdier, tidsprioriteringer og færdigheder hænger tæt sammen, og succes eller fiasko i et af de tre elementer forårsager som oftest, at de andre følger trop. I særdeleshed har de dominerende arbejdsværdier indflydelse på, om lederen mestrer niveauets tidsprioriteringer og færdigheder. Hvis en ny leder ikke finder det vigtigt at skabe resultater gennem andre (arbejdsværdier), vil han formentlig heller ikke afsætte tid til at hjælpe sine medarbejdere med at få succes (tidsprioriteringer). Og når han ikke finder det vigtigt eller afsætter tid til det, vil lederen sandsynligvis heller ikke udvikle de fornødne færdigheder til at coache og lede sine medarbejdere effektivt. Skulle han dog mod al forventning besidde disse færdigheder, gør de ikke nogen reel forskel, da han jo ikke afsætter tid til at gøre dem gældende over for sine medarbejdere.

Det starter således med arbejdsværdierne, der indkredser den måde, lederen tænker på, og hvad han finder væsentligt og uvæsentligt i jobbet. Men værdierne gør det naturligvis ikke alene. Hvis ikke lederen forstår at prioritere rigtigt, eller hvis han ikke besidder de fornødne færdigheder, forbliver arbejdsværdierne blot et fornuftigt mind-set, der ingen forskel gør i praksis.

3) Forskellige ledelsesniveauer kræver forskellige kompetencer
Der er stor forskel på, hvilke kompetencer der er nødvendige på et ledelsesniveau i forhold til et andet. For eksempel er det to vidt forskellige ledelsesopgaver at lede medarbejdere (førstelinjeledelse) og lede ledere (mellemledelse), og det kræver således forskellige kompetencer at få succes.

For at sikre en ordentlig evaluering og udvikling af talent kræver det, at organisationen har velskrevne standarder for, hvilke kompetencer der kræves på forskellige niveauer i organisationen.

Det varierer fra organisation til organisation, hvor mange ledelseslag der er, og ligeledes hvilke kompetencer der præcist kræves for at få succes på de forskellige niveauer. Det kræver imidlertid et skift i de tre kompetenceelementer (tillæring og aflæring), hver gang en leder bevæger sig et niveau op i ledelsessystemet, hvis han skal fortsætte med at have succes. For at illustrere princippet er der nedenfor en oversigt over de gængse kompetencekrav til henholdsvis en medarbejder og en førstelinjeleder (leder af medarbejdere).

4) Dynamisk potentialeforståelse
Ønsker man at dyrke sine eksisterende talenter, kræver det, at man tror på, at de kan udvikle sig og få succes i det ene job efter det andet. Selve anskuelsen af potentiale bliver således altafgørende. Potentiale skal forstås som det arbejde, en person kan håndtere i fremtiden, baseret på summen af den viden og erfaring samt de færdigheder, som vedkommende har erhvervet i processen derhen. For at bruge energien på de rette folk, skal organisationen udvikle de nødvendige værktøjer til at vurdere potentiale korrekt og nuanceret.

En person kan godt have potentiale til at udføre sit arbejde endnu bedre (forbedringspotentiale) eller potentiale til at varetage endnu mere komplekse opgaver (udvidelsespotentiale) uden, at han nødvendigvis har potentiale til at varetage et job på et højere ledelsesniveau (omstillingspotentiale).

For ikke at forfremme nogen til fiasko (det vil sige et job, de ikke magter) er det afgørende på systematisk vis at kunne gennemføre grundige vurderinger af en persons potentiale. Det er en udfordrende proces, men har man defineret konkrete kompetencekrav på alle ledelsesniveauer, er det absolut en håndgribelig opgave. Personens omstillingspotentiale skal baseres på en konkret vurdering op imod de arbejdsværdier, tidsprioriteringer og færdigheder, som faktisk kræves på næste ledelsesniveau. Men en sådan vurdering gør det ikke alene, da vi stadig har med formodninger at gøre. Inden en person forfremmes, bør vedkommende afprøves på konkrete opgaver på næste niveau, så formodningen om, at personen kan klare et større job, udskiftes med reelle observationer og evalueringer.

5) Udvikling sker på jobbet og varetages af chefen
Størstedelen af den professionelle udvikling sker på jobbet gennem den rette dosering af udfordrende opgaver, træning, feedback og justering. Der skal tilrettelægges udviklingsforløb som en integreret del af jobbet, da teori og kursusaktivitet ofte forbliver løsrevne aktiviteter uden større effekt. Idet størstedelen af lederudviklingen således flyttes væk fra kursuslokalet og ud i organisationen, bliver lederne selv ansvarlige for, at udviklingen finder sted og varetages ordentligt. Hermed bliver chefen den enkelte leders vigtigste læremester. Chefen skal sikre, at det rette talent identificeres, udvikles og forfremmes, når tiden er til det.

Ingen kan håndtere udviklingsopgaven bedre end den nærmeste chef. Han har fuldt indblik i, hvordan hans ansatte klarer sig, da det er ham, som stiller opgaverne, og det er ham, der følger op.

Som et led i det daglige arbejde kan chefen ligeledes vurdere medarbejdernes potentiale til at tage mere ansvar, og han kan afprøve deres reelle talent ved at involvere dem i diverse udviklingsopgaver. Mange ledere har svært ved at prioritere og håndtere denne del af ledelsesopgaven – ofte fordi de ikke har udviklet de nødvendige ledelseskompetencer og derfor ikke har det på dagsordenen. Af samme grund er det vigtigt, at lederne længere oppe i systemet holder deres ledende medarbejdere ansvarlige for ledelsesopgaven. Enhver leder skal evalueres på, hvor meget tid han afsætter til udvikling af sine ansatte og ligeledes på hans konkrete udviklingsfærdigheder – det vil sige hans præstation i forhold til at stille udfordrende opgaver, give feedback, udføre coaching etc. Dette ansvar skal kommunikeres massivt af den øverste ledelse og understøttes af HR. Organisationens talentmaskine afhænger af, at der er en konsekvent og konstant håndhævning fra toppen.

I de organisationer, hvor det lykkes at forankre udviklingsansvaret på alle niveauer, opnås til gengæld en positiv sneboldeffekt ned gennem organisationen. Ideelt set er det således blot et spørgsmål om, at den øverste ledelse gør sit arbejde godt nok. Det starter med en stærk mand på toppen, men det kræver de rette arbejdsværdier og færdigheder hele vejen ned i systemet, hvis den fulde effekt af forsyningsmodellen skal opnås. Der skal blot én mangelfuld leder til ét sted i ledelsessystemet for, at det hele falder til jorden – og jo højere oppe i systemet, svigtet foregår; jo større konsekvenser har det naturligvis.

Chefens værktøjskasse
Det er ikke let at varetage udviklingsansvaret, og det tager da også ganske lang tid at udvikle de fornødne kompetencer til at sikre optimal mobilisering af talent. Chefen skal sikre den rette forberedelse til jobbet på et højere ledelsesniveau, og han skal evaluere fremgang og udfordringer, og han skal intervenere på fejl og mangler, så der hele tiden er fremgang i den ansattes udvikling. Der er mange værktøjer, som lederne kan bruge til at udvikle sine ansatte, for eksempel instruktion, delegering, involvering, feedback, coaching, fokuserede workshops, personlige udviklingsplaner etc.

Det kan være ganske vanskeligt for en leder at vurdere, hvornår og hvor meget han skal anvende de forskellige udviklingsmetoder, og det vil da også afhænge af de mange faktorer, herunder i særdeleshed personens udviklingstempo.

Umiddelbart efter indtrædelse i et nyt job vil de fleste ledere (og medarbejdere) imidlertid have brug for megen specifik instruktion på, hvordan jobbet skal varetages. Hvor behovet for instruktion formentlig vil falde i takt med, at personen bliver bedre og bedre til sit job og kan varetage flere og mere komplicerede opgaver, vil værdien af, at chefen delegerer og involverer lederen i sine egne opgaver, stige. Kun herved kan han forberede og afprøve lederen på et job på næste ledelsesniveau. Det er vigtigt, at der gives megen feedback på et hvilken som helst stadie i personens udvikling. Coaching fungerer imidlertid bedst, når personen har et vist kompetenceniveau og kan reflektere på og udforske løsningsmuligheder. Det vil således være naturligt, at omfanget af coaching intensiveres, i takt med at personen udvikler sig. Anvendelsen af workshops holdes på et minimum til fordel for træningen på jobbet. De kan dog anvendes som accelerator umiddelbart før og efter en omstilling til nyt ledelsesniveau.

Chefens brug af udviklingsmetoderne har enorm indflydelse på de ansattes udvikling eller mangel på samme. Det kan derfor ikke gentages nok gange – ledelsessystemets succes afhænger af, at de enkelte ledere er deres udviklingsansvar bevidst.

HR’s nye rolle som vogter og partner
HR’s rolle bliver at vogte over ledelsessystemet og sikre:

• At ledere giver løbende feedback til deres medarbejdere – især dem med omstillingspotentiale.
• At ledere besidder de fornødne arbejdsværdier, tidsprioriteringer og færdigheder til at lede på deres niveau.
• At ledere udvælger kommende ledere på det rigtige grundlag – det vil sige på deres ledelsespotentiale.
• At ledere prioriterer og evner at mobilisere talent – både horisontalt og vertikalt i organisationen.

HR skal først og fremmest sikre, at alle ledere i organisationen forstår og accepterer deres udviklingsansvar. Det lykkes kun ved at være tæt på lederne i dagligdagen.

Engagementet bærer frugt
Intern rekruttering og udvikling af ledere kan realiseres på forskellige måder og i forskellige omfang. Men uanset hvor ambitiøst man går til værks, lykkes det ikke uden engagement og forpligtelse fra toppen. Det må for alt i verden ikke blive et HR-projekt. Det skal drives af den øverste ledelse med direktøren i førersædet. Han skal være rollemodel og dagligt udfordre sine ledere med kritiske spørgsmål og stille dem ansvarlige for den langsigtede fastholdelse og udvikling af talent. Det kræver konkret handling fra toppen. Ellers bliver det aldrig en succes.

Med den rette forpligtelse på alle ledelsesniveauer, og i særdeleshed i toppen af organisationen, så kan virksomheden til gengæld glæde sig over at være bedst muligt rustet til fremtidens udfordringer.

Resultaterne vil tale deres eget sprog, og der vil udvikle sig en positiv indstilling omkring organisationens systematiske tilgang til udviklingen af medarbejdere og ledere. Der vil automatisk opstå en lærende organisation og en kultur, der indebærer, at alle sættes i stand til at skabe resultater og gøre en forskel – der vil opstå en vinderkultur. Og vindere er der brug for. Det er nemlig ikke organisationen, der skaber resultaterne – det er de mennesker, der arbejder i organisationen.

Organisationen fornemmeste opgave er at ansætte de skarpeste hjerne, udvikle dem til at præstere bedst muligt og bringe dem hurtigst muligt i positioner, hvor de gør mest mulig gavn.

Mange glemmer det. Men denne opgave er faktisk langt hævet over organisationens produktion af varer, distributionen, markedsføringen etc.. Kundernes behov og konkurrencesituationen kan ændre sig fra den ene dag til den anden, og måske kræver det en radikal ny kurs at tjene penge i morgen. Det er den virkelighed, nutidens organisationer står over for, og det er i den virkelighed, at de bedste organisationer vinder. Hvad der end kræves for at overleve, så er det de mennesker, der er i organisationen, der skal sikre, at det sker. Den altoverskyggende overlevelsesmekanisme bliver således organisationens evne til at fabrikere talent – derfor titlen på min nye bog.

Om talentfabrikken: ”Talentfabrikken” er en brugs- og inspirationsbog til enhver handlekraftig leder og virksomhed, der vil arbejde professionelt med leder- og talentudvikling. Ud over opskriften på en ”Intern forsyningsmodel” rummer bogen mange analyser af ledelsesudfordringer. Og den forklarer, hvad der skal til, for at det lykkes, når for eksempel en medarbejder bliver leder, eller når en afdelingsleder bliver administrerende direktør. ”Talentfabrikken” henvender sig til alle ledere, der ønsker at få en mere nuanceret forståelse af ledelse på alle niveauer i en organisation, samt til HR-chefer, konsulenter og virksomhedsledere, som vil vide, hvordan man skaber og implementerer et ledelsessystem i verdensklasse – et system, der baserer sig på mobilisering af organisationers egne talenter.