Klumme: Det nye lederskabs usømmelighed

Danmark er et af de lande, der har sat den globale økonomi og vidensamfundet øverst på den politiske, økonomiske og samfundsmæssige dagsorden. I regeringens politiske udspil skal Danmark være verdens førende og mest konkurrencestærke vidensamfund, og fundamentet for den nye vækst- og velfærdsproduktion skal bygges op omkring menneskers viden, deres idérigdom og deres arbejdsindsats grundlagt i idealer om individuel udvikling, vækst og frihed.

Kampen om udviklingen af en konkurrencedygtig vidensfunderet produktion er således blevet til kampen om at skabe et produktionsapparat baseret på optimering samt effektivisering af viden, ideer, udvikling, innovation, kreativitet, design, oplysning, kommunikation etc. Kort sagt kvaliteter, der bedyrer det arbejdende menneske med en særlig frihedsbestemmelse.

Det moderne arbejdsliv
I videnøkonomien er den enkelte medarbejder og hans særlige måde at være menneske på blevet et konkurrenceparameter for organisationen og et aktivt produktionsmiddel for individet selv. Grundlaget for denne forskydning af produktion må først og fremmest findes i den globale produktions overflod af kapacitet. Det samlede globale produktionsapparat på basale forbrugsgoder er i dag så omfattende, at producentens afsætningsmuligheder ikke længere kan anskues som en simpel funktion af, at han kan producere og få produktet til markedet, men synes at være blevet langt mere afhængig af aftagerens specifikke udvælgelse, som sker i en overflod af lignende produkter. Merværdien er således afhængig af den måde, hvorpå producenten kan udskille sit produkt fra lignende produkter på markeder. Det er her deltagelse, involvering, med- og selvbestemmelse kommer ind i billedet som centrale for organisationers optimering af ekspertviden, kreativitet, innovation, design og kommunikation. 

Danmark er således et land par excellence, hvor de kapitalistiske interesser med indretningen og optimeringen af den økonomiske produktion smelter sammen med de sociale og humanistiske dannelsesidealer. Den nye videnøkonomi fremskrives da også som den egentlige frigørelsesproces fra den industrielle produktions mekaniserede optimeringsbestræbelser gennem standardiseringer af arbejdsopgaver og forskellige former for detailstyret samlebåndskonstruktioner.

I dag udgør samlebåndene mere samleklenodier i industriens kantiner og mødelokaler. De står som synlige monometer på en svunden tid med standardiseret, ensformigt udført arbejde under nærmest konstant overvågning fra grove formænd. Som Steen Hildebrandt i Det Danske Ledelsesbarometer fra 2005 skriver: ”den tid hvor specialisering, mekanisering, automatisering, standardisering, robotisering var nøglen til effektivisering er forbi”, og det ”menneskesyn der er indeholdt i og praktiseres i de forskellige ledelsesformer, ændres fra et mere mekanisk og instrumentelt syn på mennesker til et syn, der ser mennesker som selvstændige, ansvarlige, engagerede og meningssøgende.” Senere, i 2008, skriver Hildebrandt dog, at det ikke er et enten/eller, men et både/og. Efter en årrække med stærke tendenser i retning af at fremstille lederens menneskelighed som det nærmest altafgørende for medarbejdernes fremdrift, er der igen kommet fokus på, at fremdrift skal søges i sammensætningen af styringsmekanismer.

Det involverende, kreative og intime i Lean
Det sidste nye skud på de danske konsulenters hylder, Lean, implementeret i alt lige fra produktionshaller til forsikringsselskaber og børnehaver, er i dag blevet den moderne produktionsfilosofi, der mest succesfuldt netop synes at have foregrebet et frigørelsespotentiale ved at delagtiggøre og involvere medarbejderen i deres egen udformning af standardisering af arbejdet. Lean-filosofien har bevaret den samme grundidé som Scientific Management og skjuler ikke det afgørende faktum, at dens effektivitet netop til fulde består i at nedbringe spild i produktionsprocesserne gennem at standardisere alle arbejdsfunktioner, således at alt arbejde ideelt set indgår i et samlet flow med én takttid.

Dette er på ingen måde anderledes, end hvordan Taylor i begyndelsen af det 20. århundrede forestillede sig de optimale produktionsbetingelser. Også Taylor forestillede sig et effektivt flow, der blev realiseret gennem arbejdere, der blev hjulpet til at bestride de rette arbejdsfunktioner, og trænere, der kunne hjælpe arbejderen med at sikre de rette bevægelser ud fra standardens udformning.

Men til forskel fra på Taylors tid, hvor man kan sige, at det kun teoretisk set (Jf. The Principles of Scientific Management, 1911) var muligt for den enkelte arbejder at bidrage med nye idéer til nye standarder, er medarbejderens involvering og deltagelse i Lean-filosofien beskrevet som en forudsætning for den vedvarende minimering af spild gennem udformningen af nye og mere effektive standarder. Lean beskrives netop som en kreativ og udviklende proces, idet medarbejderne deltager og involveres i den løbende udformning af nye og forbedret standarder.

Forskellen mellem Scientific Management og Lean ligger derved yderligere i det forhold, at i det sociale eller videnbaserede arbejde kobles standardens effektiviseringsmulighed ubønhørligt sammen med medarbejderens nødvendige investering af en større del sig selv i arbejdet; medarbejderens engagement, motivation samt et positivt livssyn synes alle at være personlige egenskaber, der betegnes som afgørende for at forøge outputtet i de sociale og videnstunge  processer, der er kendetegnet produktionen af merværdi i videnøkonomien. Vi må således stille det spørgsmål, om intimiteten, forstået som den effekt, der gerne skulle være resultatet eller den naturlige følge af den mentale investering, der efterstræbes i service- og videnarbejde, præcist og fyldestgørende kan betragtes ud fra et spørgsmål om frivillighed? Når virksomhedens ledelse beslutter, at den vil anvende coaching, anerkende ledelse eller følelsesmæssig intelligens som et bærende og gennemgående ledelsesprincip, hvor stor mulighed har den enkelte medarbejder da for at sige fra? Det er herigennem de nye intimteknologier netop synes at få deres største gennemslagskraft; i disse teknologier bliver medarbejderen, på én og samme tid, formet ud fra et tilsyneladende valg om, hvordan medarbejderen ved at investere en større del af selv’et i arbejdet, vil blive et bedre menneske og opleve større og flere personlige succeser i jobbet såvel som i privatlivet (Jf. Goleman 1995 og Hersey og Blanchard 2007).

Men på samme måde, som standarderne bandt arbejderen til effektiv udførelse af det fysiske arbejde i Scientific Management, er det indlysende, at det netop er selve standarderne, denne gang udvundet gennem medarbejderne selv, og ikke ingeniører eller ledere, der i dag binder medarbejderen til den mulige effektivisering af eksempelvis sagsbehandlingen. Og således på samme måde må det også være standarderne, der binder hjemmehjælperen til den ældre, der på to minutter skal have skiftet støttestrømper, og pædagogen til barnet, der på tre-fire minutter skal skiftes for at overholde den samlede takttid i organisation, og som udgør kardinalpunktet i Lean-filosofien.

Målene for produktionen har ikke ændret sig; Det handler stadig om opnå konkurrencemæssige fordele gennem optimering af forholdene mellem input og output, og i dag går bevaringen af industriproduktionens grundidé med effektivisering gennem en vedvarende standardisering, automatisering og robotisering af arbejdsprocesser således hånd i hånd med nye socialiseringsmekanismer, der er mere effektive i de moderne produktionsprocesser. 

Den frigjorte medarbejder
Anvendte moderne produktions- og ledelsesfilosofier, fra Lean til Situationsbestemt Ledelse, Værdibaseret Ledelse, Anerkendende Ledelse og Følelsesmæssig Intelligens, handler om, hvordan den øgede effektivitet sikres gennem medarbejdernes deltagelse, involvering og individuelle udvikling. Til forskel fra regelstyring, kontrol og kommandoer handler det nye lederskab dog om, hvordan produktionens fremdrift sikres gennem den frigjorte medarbejders trivsel, tilliden mellem ledelse og medarbejder, værdibaseret ledelse, selvledelse og rammestyring.

Vi befinder os således i en tid, hvor den dominerende forestilling om god ledelse i øget omfang forsøger at umyndiggøre den kontrast eller interessekonflikt, der har ligget latent mellem kapitalhavernes og herunder ledernes interesse, på den ene side, og medarbejdernes på den anden, gennem det kraftfulde argument, at investeringen af livet; medarbejderens engagement, motivation og følelser i arbejdet giver en belønning, der rækker langt ud over arbejdet og tilbage ind i livet. Altså en win-win-situation for virksomhed, ledelse og medarbejdere.

Som Hersey og Blanchard, konceptmagerne bag Situationsbestemt Ledelse, skriver; ”Den primære værdi af Situationsbestemt Ledelse, opnås ved at der i det daglige arbejdes med at hjælpe mennesker på forskellige niveauer af udvikling med at vinde.” Ledelse er således blevet en funktion af medarbejderens eget udviklings- og selvrealiseringsprojekt.

Nok er arbejdets effektivisering gennem formandens direkte overvågenhed forsvundet, men i stedet synes bindingen mellem effektivitet og arbejde, mellem arbejde og ledelse, at være dukket op i nye afskygninger, der dog med sit humane ansigt kun vanskeligt lader sig genkende som binding, idet valget om binding som en effekt af øget intimitet i arbejdet er fremtonet som medarbejderens frie og personlige valg.

Og måske mere end et valg, kan vi gå et skridt længere og sige, at ledelse i dag netop ikke længere er et spørgsmål om ekstern undertrykkelse eller nogen form for direkte undertrykkelse, men at kravet om deltagelse, involvering, udvikling, læring og menneskelighed – kort sagt kravet om intimitet – kommer fra medarbejderen selv og hans/hendes eget ønske om frigørelse gennem udvikling.

Eller som forfatteren til Følelsesmæssig Intelligens Daniel Goleman skriver: det menneske, der er i ”flow er det mest lykkelige menneske, og samtidig er dette menneske den mest effektive medarbejder. Muligheden for at være i flow er dog størst i arbejdet.” Intimitet er derfor blevet et dobbelt bind. Intimitet er på én og samme tid det, der anvendes til at definere det unikke, det personlige og menneskelige, men samtidig er det i det sociale og videntunge arbejde netop dét, der øger den enkelte medarbejders værdi på arbejdsmarkedet og dermed binder medarbejderen til vedvarende at forsøge at forbedre og øge netop disse kvaliteter.

”Den gode leder skal være menneske, før han er leder!” Et udsagn, der hører til tidens dominerende bestræbelse og nærmest umættelige trang til dagligt netop at fodre ledere og medarbejdere med ledelsesteknologier, der har til hensigt at skabe øget effektivitet gennem at øge intimiteten mellem lederen og medarbejderen, men som netop samtidig skaber en ubønhørlig blindhed over for risikoen for at forstærke sammenhænge mellem den moderne produktions effektivitet og samfundets stigende resurseetab gennem stress, udbrændthed og andre arbejdsmiljørelaterede problemer.

Ideen om, at øget effektivitet i den moderne produktionslogik handler om engagement og motivation, der tilsvarende øges gennem øget intimitet, synes i bedste fald at være usømmelig, og i værste fald at bidrage til at øge den binding mellem arbejde og individ, der skaber stress og udbrændthed ved at understøtte forestillingen om, at menneskets selvvalorisering kan være en effekt af den altid vekslende, men dominerende forestilling om, hvad det vil sige at være den gode medarbejder. Ikke fordi den er instrumentel, måske snarere tværtimod: netop fordi den hævder at være menneskelig, før den er instrumentel.