Formel på god videndeling

Videndeling = ((Tillid x Anerkendelse) + Struktur)Kollektiv

Ligningen lyder simpel. Videndeling = ((Tillid x Anerkendelse) + Struktur)Kollektiv. I praksis er ligningen dynamisk og en kæmpe ledelsesmæssig udfordring. Alene fastholdelsen af det eksisterende niveau for videndeling kræver kontinuerlig fokus på elementerne i ligningen: Tillid, anerkendelse, struktur og kollektiv.

I det følgende vil vi beskrive hvert delelement nærmere, herunder hvorfor det er væsentligt for videndeling, og hvilke umiddelbare konsekvenser vi ser, det har for måden at lede virksomheder på.

Tillid
Tillid er et væsentligt element i videndeling, fordi viden er personbundet og noget, der kun afgives, hvis vi har tillid til modtageren. 

Hvis tillid skal opstå, er det imidlertid vigtigt, at ledelsen går forrest. Ledelsen skal demonstrere åbenhed og tillid over for medarbejderne – for eksempel ved også at dele viden om følsomme og ubehagelige emner og ved at uddelegere ansvar til medarbejdernes ”mavefornemmelser”.

En sådan praksis skaber præcedens for en tilsvarende adfærd indadtil i virksomheden, så medarbejderne også opfører sig åbent og tillidsfuldt over for hinanden. Ledelsens tillid afføder altså, at den enkelte medarbejder også tør vise tillid og dele viden med andre.  Udviselsen af tillid følger nemlig en nærmest kontraktmæssig form, der ligner den, vi kender fra gaveudveksling (Gredal 2008): ”Det er ikke kun den der giver, der forpligtiger sig. Den der modtager, binder sig også” (Mauss 2000).

Tillid inkluderer således både tillid i relationen mellem ledelsen og medarbejderne og tillid medarbejderne imellem.

Anerkendelse
Ligningens næste element er anerkendelse.  Anerkendelse er blevet et antropologisk forankret begreb. Noget, vi ikke kan undvære, fordi vores identitet afhænger af det (Willig 2006). Netop heri opstår der en styringsmulighed i forhold til videndeling. De andres anerkendelse giver nemlig individet noget at styre efter – udviklingen af en identitet som videndeler. 

I vores ligning styrer ledelsen anerkendelsen ved at være rollemodeller og ved at belønne overholdelsen af opstillede moralske retningslinjer. Retningslinjer, der – ud over tillid – også involverer forståelse og loyalitet. Alle indsat som et moralsk adfærdskodeks – som en konduite.

Når ledelsen anerkender medarbejderne som videndelere, forbinder medarbejderne denne rolle med en succes. Anerkendelsen får dermed indirekte også den betydning, at medarbejderne ensretter deres egne behov med virksomhedens i jagten på at opnå den næste succes (Andersen & Born 2001). Dermed bliver konduiten til allemandseje og danner basis for et fælles anerkendelsesgrundlag.

Mandatet til anerkendelse uddelegeres således også til medarbejderne, som ligeledes belønner individet ud fra konduitens moralske retningslinjer ved skabelsen af en position i kollektivet.

Foucault (1994a) kalder dette fænomen for en dobbelt styring – ”conduct of conduct” – hvor medarbejderne, i sin søgen efter anerkendelse, disciplinerer sig selv til at agere i forhold til ledelsens opstillede retningslinjer og gøre dem til genstand for sin egen og andres styring.

Struktur
”Videndeling handler om at balancere mellem for meget struktur og for stor tilfældighed …” (Christensen 2004)

Geografisk spredning, forskellige arbejdstidspunkter, hjemmearbejdspladser mv. nødvendiggør en vis form for struktur og anvendelse af de rette medier, hvis synergierne inden for videndeling skal muliggøres.

Den ledelsesmæssige kunst er her, at der ikke skal skabes et bureaukrati, men en intuitiv understøttelse af medarbejdernes videndeling. En intuitiv understøttelse ved hjælp af organisationsstrukturer, processer og redskaber, så som Communities of Practice, Blogs, videndatabaser, EDH/ESDH-systemer m.v. 

Realiseringen af synergiernes fulde potentiale, som strukturen muliggør, kræver dog, at ledelsen fokuserer på de andre komponenter i ligningen: Tillid, anerkendelse og kollektiv. Komponenter, der producerer det intuitive element i understøttelsen.

Kollektiv
Den traditionelle organisation har for længst givet op som løsningsmodel for videnorganisationens udfordringer. I stedet har mange alternativer været forsøgt. Senest netværksorganisationen, som skaber unikke muligheder for involvering af kompetencer, og som helt opløser den traditionelle organisation. Netværks-organisationen har dog en udfordring i forhold til videnopsamling og videnfastholdelse. Centrale elementer for virksomheden, hvis en konkurrencemæssig fordel skal opretholdes.

Vi anbefaler i stedet kollektivet, som den nye måde at organisere sig på. Et kollektiv, som bygger på mere end et fagligt fællesskab. Det omfatter fælles værdisæt og i yderste konsekvens også personlige relationer. Herved skabes en stabilitet, et fællesskab og en loyalitet i videnorganisationen (Gredal 2008). Elementer, der samtidig virker som et værn mod opløsning.

Implikationen for ledelsen er i forhold til kollektivet:

• At hierarkiet delvist skal nedbrydes til fordel for et heterarki (Luhmann 2003), hvor kollektivet til dels overtager styringen gennem moralske retningslinjer.
• At rekruttering skal fokusere mere på personlige egenskaber og værdier end faglige kompetencer. Passer kandidaten ind i fællesskabet?
• At virksomhedens sociale aktiviteter konstant understøtter det værdisæt, som virksomheden søger at fremelske.

Videndeling
Som ligningen angiver, er videndelingen begrænset, hvis ikke elementerne i ligningen spiller ordentligt sammen. Gør de til gengæld det, så kan en ny uset grad af videndeling florere. En videndeling, der baserer sig på det enkelte individs umådelige tilpasningsevne. En videndeling baseret på frivillighed frem for underkastelse (Thyssen 2002). Hvor styringen ikke består i et synligt magtforhold, men i en speciel udbygget relation mellem individerne i kollektivet (Foucault 1994b).

Den enkelte medarbejder er således fri til at dele viden. Ligesom vedkommendes kolleger også er frie til at dele viden. Men det er en frihed, der er styret af anerkendelsen fra kollektivet og i sidste ende ledelsen. Styringen kan derfor betragtes som en styring af den enkeltes frivillighed gennem et moralsk adfærdskodeks, hvor medarbejdernes motivation for at dele viden primært beror på relationen mellem den enkelte medarbejder og kollektivet.

Hermed bliver ligningen også et opgør med den traditionelle lederrolle til fordel for en facilitatorrolle. En facilitator, der muliggør individets muligheder for at realisere sig selv som ”selvledende videndeler” inden for kollektivets rammer.

Litteratur:
Andersen, N.Å. & Born, A. (2001): Kærlighed og omstilling. Frederiksberg: Nyt fra samfundsvidenskaberne 

Christensen, P.H. (2004): Videndeling – perspektiver, problemer og praksis. København: Handelshøjskolens forlag

Gredal, M.H. (2008): Den selvledende videndeler. Upubliceret speciale. København: Danmarks Pædagogiske Universitet

Foucault, M. (1994a): "The Ethics of the Concern for Self as a Practice of Freedom". I: P. Rabinow (Ed.): Eth-ics, Subjectivity and Truth. New York: The New Press

Foucault, M. (1994b): "The Subject and Power". I: J.D. Faubion (Ed.): Power, Essential Works of Foucault, vol. 3. Penguin Group

Luhmann, N. (2003): "Beslutningens paradoks". I.: Organiseret kommunikation. Frederiksberg: Forlaget Sam-fundslitteratur

Mauss, M. (2000): Gaven. Gaveudvekslingens form og logik i arkaiske samfund. Viborg: Spektrum

Thyssen, O. (2002): Værdiledelse – om organisationer og etik. København: Gyldendal

Willig, R. (2006): "Indledning", I: A. Honneth: Kamp om anerkendelse. København: Hans Reitzels Forlag