Natural born projektleder – de vigtigste egenskaber

Omfattende it- og udviklingsprojekter i virksomheder og det offentlige er blevet en hjørnesten til at sikre samfundets fremdrift og effektivisering. Men gør man status, ser man, at det kun er hvert tredje projekt (36 procent), der bliver gennemført til tiden, inden for budgettet og med den ønskede funktionalitet.

Et lyspunkt er dog, at det går bedre end for ti år siden. Dengang var det kun hvert fjerde (26 procent) store it-og udviklingsprojekt, der gik som planlagt.

Det fremgår af den seneste analyserapport fra den internationalt anerkendte forsknings- og analysevirksomhed Standish Group, der baserer sin analyse på gennemførte projekter i primært USA og Europa.

Der er ikke gennemført analyser kun for Danmark, men intet tyder på, at vi er afgørende bedre til at gennemføre projekter herhjemme. Vi ligger nok ikke i den tungeste ende globalt set, men visse vesteuropæiske lande er faktisk ganske langt fremme med et højt niveau af systematisk og metodisk projektstyring.

Under alle omstændigheder er det decideret uambitiøst, at to ud af tre udviklingsprojekter ikke når i mål til tiden, inden for budgettet og med den ønskede funktionalitet. Vurderet over en bred kam har mange virksomheder stadig en del at lære om projektledelse, om end der er store variationer fra organisation til organisation.

Udfordringer ved projektledelse
En udfordring for mange virksomheder er, at man er vant til at tænke i linjeledelse med en organisation, der er opdelt i udvikling, produktion, salg, logistik osv., og som udfører operationer, der i princippet gentages i det uendelige.

Projektledelse går derimod på tværs af virksomhedens linjer, kan virke forstyrrende, kræver ekstra resurser og foregår kun i en given periode. Dermed vil der ofte være en latent konflikt om tildeling af resurser internt i virksomheden. Og de forskellige linjeledere vil have forskellige interesser i udviklingsprojektet, som både kan virke fremmende og blokerende for fremdriften.

En anden udfordring er, hvorvidt virksomheder har indført systematiske projektstyringsmetoder. Her ser vi heldigvis herhjemme en udvikling mod at arbejde mere systematisk og ensartet med dokumenterede projektstyringsmetoder såsom PRINCE2 (PRojects IN Controlled Environments).

Ved at følge de samme principper bygges der en større og mere homogen erfaringsbase op, og det er lettere at rekruttere folk, der umiddelbart kan træde ind i et projekt uden at skulle igennem en lang indlæringsperiode. Fordi flere og flere bruger en systematisk tilgang, er succesraten relativt højere i dag.

Men en succesrate på 36 procent er stadig lav og skaber megen utilfredshed rundt omkring og giver stressede projektledere.

Succesfaktorer
Standish Group har udarbejdet nedenstående liste over faktorer, som sikrer et succesfuldt gennemført it-projekt, og disse faktorer kan i princippet overføres til de mange andre typer udviklingsprojekter – om end mange udviklingsprojekter netop har it-udvikling som et centralt element:

1. Involvering af slutbrugerne i udviklingen af it-systemet gennem tæt dialog og løbende afprøvning af systemet.
2. Topledelsen skal støtte projektet – ikke kun i opstartsfasen, men løbende, så der til stadighed bliver allokeret de rette resurser til projektets fremdrift.
3. Klare forretningsmæssige målsætninger, som er nemme at forklare og kan holde projektet på rette spor.
4. Kvik optimering med hurtig feedback fra brugere og mange delmål med korte tidsfrister.
5. Emotionel modenhed, så projektlederen eller styregruppen kan sætte dagsordenen, styre forventninger og lede de involverede personer.
6. Folk med ekspertise i projektledelse med erfarne projektledere, der mestrer projektstyringsværktøjer og kan styre projektet i forhold til topledelse, kolleger og bidragsydere.
7. Evne til økonomisk styring, herunder budgetlægning og vurdering af fordele og faldgruber, samt kunne anskueliggøre projektets økonomiske fordele for resten af organisationen.
8. Evne til at tiltrække og vedligeholde dygtige folk med de rette kompetencer og bygge en projektorganisation, der kan tåle, at selv nøglepersoner forlader projektet i utide.
9. Formel metodik til specificering, udvikling og efterprøvning af softwareprogrammer.
10. Evne til at opbygge og vedligeholde værktøjer og infrastruktur til fremme af systemudvikling i et dynamisk miljø.

Kendetegn for en kompetent projektleder
I forhold til tidligere har mange flere i dag titel af projektleder, og der gennemføres også en stor mængde projekter – såvel store som små. Hvor mange i Danmark, der har titel af projektleder, er ikke kortlagt, men foreningen Dansk Projektledelse har registreret en fremgang i deres medlemstal på cirka 50 procent de seneste fem år, og 2.000 personer er certificeret i Danmark som projektleder på forskellige niveauer.

I det følgende vil jeg koncentrere mig om at beskrive den type projektleder, der har kompetencerne til at kunne udfylde en tung lederrolle og med sikker hånd kan styre et større forretningskritisk udviklingsprojekt med mange interne og eksterne bidragsydere og interessenter sikkert i havn uden at overskride deadlines og budgetter.

Altså: Hvilken type er det, der står fast på broen, når bølgerne går højt?

Ligesom kaptajnen på et skib kan projektlederrollen nemlig være en meget udsat post og nok en af de vanskeligste lederroller på grund af mange ubekendte faktorer og en ikke altid entydig opbakning fra topledelse og kolleger.

Spørgsmålet er, hvilke egenskaber der karakteriserer en projektleder på dette niveau? Det har vi hos IPTeams kortlagt gennem interviews med en række erfarne projektledere samt feedback fra større danske virksomheder, der har gennemført succesrige udviklingsprojekter. Disse virksomheder omfatter banker, forsikringsselskaber, produktionsvirksomheder, elsektoren og det offentlige.

Konklusionen er, at de vigtigste egenskaber for en senior-projektleder – i prioriteret rækkefølge – er:

1. Erfaring
Gennemførsel af store projekter er en kompliceret ledelsesopgave med mange involverede leverandører og latente konflikter mellem forskellige afdelinger og interessenter. Man skal kunne manøvrere i et minefyldt farvand og håndtere en lang sejlads i høj sø med ro i maven. Det kræver som tommelfingerregel mindst 10 års erhvervserfaring, hvor man har udfyldt forskellige – gerne meget forskellige – jobroller. I praksis er en flyvefærdig senior projektleder derfor mindst 35 år, men folder sig som regel først ordentligt ud efter sin 40 års fødselsdag. Til gengæld kan man i princippet fungere frem til pensionsalderen.

2. Sektorkendskab
Nummer to på listen er omfattende erfaringer fra den sektor, hvor projektet finder sted. En privatejet produktionsvirksomhed og en offentlig styrelse er for langt fra hinanden, hvorimod visse banker og forsikringsselskaber mere ligner hinanden. Hvis du skal godkendes af virksomhedens ledelse til at være krumtappen i stort udviklingsprojekt, er du nødt til at have relevant erfaring fra den pågældende sektor.

3. Leder frem for kontrollant
Projektledelse er en ledelsesdisciplin, hvor det handler om at få mennesker til at arbejde sammen om et fælles mål. Det er vigtigere at kunne uddelegere opgaver og ansvar og gå i spidsen for projektet som en god motivator og sparringspartner og udstikke visioner og mål end at kontrollere den enkelte. Så hvis man vil være en god projektleder – i hvert fald i et land med en kultur som i Danmark – skal man ikke være for stor kontrolfreak med 117 regneark, der skal opdateres hvert andet øjeblik, og hvor folk straffes, hvis de ikke leverer til tiden. Man skal heller ikke være specialist, som tillægger enkelte discipliner for stor vægt. Idealet er en udadvendt, struktureret leder med gode personlige kommunikative evner!

4. Uddannelse/certificering
Som projektleder skal man kunne tænke abstrakt og se de store forløb og strukturer i et udviklingsprojekt, der løber over 6, 12 eller 24 måneder. Den evne styrkes ved at have en videregående uddannelse, men kan også optrænes gennem erhvervserfaring. Samtidig kræver det en solid projektledermetodik at få 30 eller 100 bidragsydere lige fra markedsanalytikere til it-programmører til at levere det ønskede input til tiden og uden at overskride budgettet. Derfor skal man være certificeret i eksempelvis PRINCE2 eller IPMA, som er internationalt anerkendte metodikker. 2.000 danskere er certificeret. Og siden i sommer er det også blevet muligt at følge masteruddannelsen i projektledelse på Syddansk Universitet. Den vil også være adgangsgivende

5. Både visionær og konkret
Projektlederen skal selv kunne se de store linjer og holde fast i et projekts visioner og målsætninger. Men for at gøre det overskueligt for dem, der skal levere til projektet, skal elefanten serveres i små bidder med klare mål og deadlines. Du skal med andre ord være i stand til at mestre det konkretes kunst og kunne bryde projektet ned i korte forløb og have forståelse for, hvad der motiverer forskellige typer bidragsydere, interne såvel som eksterne.

6. Forretningsforståelse vigtigere end teknisk kunnen
Udvikling og implementering af it-systemer indgår som et centralt element i mange større udviklingsprojekter. Det skader ikke, at man tidligere i karrieren har deltaget i denne type projekter som specialist eller afdelingsleder og forstår terminologien i ”maskinrummet”. Men det er ikke nok. For beslutningen om at gennemføre et stort projekt bliver til syvende og sidst altid truffet af topledelsen og skal have dennes opbakning gennem hele forløbet, så der til stadighed bliver afsat resurser til at gennemføre projektet. Projektlederen skal derfor have tilstrækkelig pondus og gennemslagskraft på direktionsgangen og i bestyrelseslokalet til gennem hele projektets levetid at kunne argumentere for projektets forretningsmæssige (eller politiske) fordele.

7. Man skal ville projektlederrollen
En projektleder på højt plan skal ville være det og ikke hellere ville sidde i en specialistfunktion og må heller ikke have for mange andre ansvarsområder. For senior-projektledelse kræver en dedikeret indsats på fuld tid. Projektlederen skal være typen, der ikke så let lader sig slå ud af kurs, for det er stressende at skulle gennemføre et projekt, der ikke fungerer optimalt og som ikke bliver tildelt nok resurser. Men hvor mange hiver og flår i én for at få projektet leveret til tiden. Projektlederen skal derfor have et højt selvværd og en god base hjemme eller i netværket at falde tilbage på, når bølgerne går højt. Og det vil de altid på et tidspunkt. Og her må man ikke knække. I hvert fald ikke, hvis man vil være en succesfuld projektleder.

Skal projektet lykkes?
Som i alle andre lederjobs er en god fælles kemi altafgørende. Det er ekstremt svært at lykkes med et udviklingsprojekt, hvis der fra starten er negative vibrationer, dårlig kommunikation og mangel på gensidig forståelse mellem projektlederen, ledelsesgruppen og kollegaerne.

Eftersom det er projekter, der driver virksomhedens og samfundets udvikling fremad, må enhver topleder stille sig selv en række centrale spørgsmål: Råder organisationen over tilstrækkeligt dygtige projektledere, som har adgang til standardiserede metoder? Har projektets øvrige medarbejdere den rette indstilling og motivation? Og leverer topledelsen selv den nødvendige ledelsesmæssige opbakning til at få udviklingsprojekter styret sikkert i havn?

Eller vil man fortsat stille sig tilfreds med, at kun hvert tredje projekt kommer i mål til tiden, inden for budgettet og med den ønskede funktionalitet?