Tillidsunderskud som ledelsesudfordring

Behovet for et ledelsesmæssigt fokus på omfanget og karakteren af tillid i organisationer fremhæves af stadigt flere. I dansk sammenhæng senest i bogen "Tilliden og magten" (Thygesen, Vallentin et al. 2008), på engelsk af kendte ledelsesskribenter som for eksempel Stephen M. R. Covey med bestselleren "The Speed of Trust" (Covey 2006).

Tillid ses som en ressource, der bliver mere og mere afgørende for samarbejde, organisatorisk effektivitet og forandringsdynamik. Det er ikke noget større problem, hvis tillidsressourcen findes i tilstrækkelige mængder. Men meget tyder på, at mange organisationer lider under et tillidsunderskud, blandt andet fordi der i alt for stor grad anvendes kontrolbaserede ledelsesformer.

Årsager til tillidsunderskuddet
Der er peget på en række forskellige faktorer, der bidrager til truslen om tillidsunderskud i organisationer. Paul Adler og Charles Heckscher (2006) peger, som også den omfattende debat om social kapital, på, at traditionelle former for fællesskaber svækkes, og at de institutioner, der tidligere sikrede en fællesskabsfølelse som religion, fagforeninger, politiske partier, i stor udstrækning har tabt deres troværdighed.

Andre, som for eksempel Jens Beckert et al. (1998), har peget på en lang række processer i organisationer, som fører til en løbende erosion af tilliden i organisationen. Organisatorske kriser, der fører til indskrænkninger, kan føre til interne konflikter med usikkerhed og mindre samarbejde mellem medarbejderne. Ledelsen kan også selv være årsag til tillidserosionen, når der sker bortforklaringer af ledelsesansvar, når ledelsen viser, at den har andre mål end medarbejderne, eller når medarbejdernes tillid til ledelsen misbruges på andre måder.

En tredje årsag til, at der skabes tillidsunderskud, kan være, at den valgte ledelsesform i for høj grad vægter kontrol frem for tillid. Dette problem er måske særligt vigtigt i den offentlige sektor, hvor kontrolsystemer mange steder har erstattet kontrol gennem tillid og faglige normer. Når medarbejderne oplever, at kontrollen bliver for detaljeret, bliver ledelsens mistillid til medarbejderne synliggjort for alle. Det typiske svar fra medarbejderne er derfor, at de indfrier ledelsens forventninger. Ledelsen har jo demonstreret, at medarbejdere og ledere står i et modsætningsforhold til hinanden, og derfor er det naturligt, at medarbejderne ikke yder mere end højst nødvendigt. En vigtig grund til, at det ikke altid går så galt, er, at faglige normer i arbejdsfællesskabet sætter grænser for, hvor lidt man som medarbejder ønsker at præstere.

Problemet er, at tillid i organisationer opbygges langsomt med udgangspunkt i de konkrete samarbejdsrelationer. Over tid kan interpersonnel tillid udvikles fra kalkulationsbaseret tillid, hvor forudsigelighed og pålidelighed er vigtig, til videnbaseret tillid, hvor viden om hinanden omfatter en bredere palet af egenskaber end forudsigelighed og pålidelighed.

I det omfang, samarbejdsrelationerne udvikles kvalitativt, kan der videreudvikles relationsbaseret tillid, hvor deltagerne får mere komplekse forventninger til samarbejdet. Videreudviklingen til identifikationsbaseret tillid, hvor deltagerne på områder antager fælles identitet og derfor kan repræsentere og varetage hinandens interesser, er en mere omfattende forandring, der formentlig kun sker i et fåtal af relationer.

Mens tilliden opbygges langsomt, skridt for skridt, kan tilliden forsvinde på et splitsekund, når ledelsen gribes i ikke-tillidsværdig adfærd. Derfor er tillidsskabende ledelse nødvendig blot for at opretholde tilliden i organisationen.

Nye organisationsformer forudsætter tillid
Men grunden til, at truslen om tillidsunderskud i organisationer er særligt problematisk, er, at behovet for tillid i de fleste organisationer er stærkt stigende. Forandringer i virksomheder fører i stigende grad til udvikling af fleksible, decentrale strukturer, videnbaserede og lærende organisationer. Traditionelle former for kontrol bliver i stadigt mindre grad relevante som integrationsmekanismer, og tillid bliver i stigende grad den afgørende ressource, som handlingskoordination bygger på.

Den tætte kobling mellem tilid og nye organisationsformer blev allerede understreget af Tom Peters, der i Liberation Management (Peters 1992) argumenterede for, at tillid er den afgørende "X-Factor" i den nye "befriede virksomhed", hvor medarbejderne "befries" fra de adfærdsbegrænsninger, der findes i den hierarkiske organisation. Ifølge Tom Peters handler kontrol i organisationer ikke længere om at have detaljeret kontrol over alt, der foregår i organisationen, men i stedet om at være sikker på, at alle medarbejderne gør deres bedste for kunderne og for organisationen. Kontrol handler derfor ikke om at vide alt om, hvad medarbejderne gør, men om at kontrollere resultaterne.

Tillid - en forudsætning for samarbejdende fællesskaber
En mere generel beskrivelse af, hvorfor tillid er blevet et stadigt vigtigere tema, gives af Paul Adler og Charles Heckscher (2006), der peger på, at tillid er den fundamentale forudsætning for at udvikle organisationen til et samarbejdende fællesskab. Adler og Heckscher identificerer tre grundlæggende principper for social organisering. Hierarkiet anvender autoritet til at skabe og koordinere en horisontal og vertikal arbejdsdeling i organisationen. Markedet benytter prismekanismen til at koordinere konkurrerende og anonyme leverandører og købere. Fælleskabet baseres på fælles værdier og normer.

Tabel 1. Tre principper for social organisering

Organisationer benytter sig i realiteten af et varieret miks af disse tre principper. Men hverken hierarki eller markeder kan fungere uden en eller anden form for fællesskab, der er med til at sikre et minimum af fælles normer og regler, som medvirker til at skabe fælles forventninger. Adler og Heckscher peger på, at en ny form for fælleskaber er under udvikling i organisationer og virksomheder, samarbejdende fællesskaber, der har følgende særtræk:

1. Værdier: Samarbejdende fællesskaber bygger på værdirationalitet – deltagerne koordinerer deres aktiviteter gennem tilslutning til en fælles norm om samvirkende bidrag til fællesskabet, i modsætning til loyalitet, der er central for hierarkiet, og individuel integritet, der er central for markeder.
2. Organisering: Fællesskaber er også en social struktur, der specificerer den centrale referencegruppe, den acceptable form for ledelse og arbejdsdeling. Samarbejdende fællesskaber har sociale stukturer, der understøtter samvirkende procesledelse gennem formelle og uformelle strukturer.
3. Identitet: Værdierne i et fællesskab må i en vis udstrækning være internaliserede i personligheder og motivationssystemer for at virke effektivt som organiseringsprincip. Samarbejdende fællesskaber bygger på interaktiv social karakter og samvirkende, interaktive personlighedsidentiteter.

I samvirkende fællesskaber får tillid en helt afgørende betydning, da organiseringen sker med udgangspunkt i konstant gensidig tilpasning og et komplekst samspil mellem medarbejderne. Tillid bliver afgørende for, hvor smidigt samarbejdet og den gensidige tilpasning kan finde sted, idet medarbejderne bliver afhængige af andre med evner og ekspertiser, som de umiddelbart ikke kender.

Autonomi og snæver individualisme må vige for et stadigt tættere samspil, og der bliver et stigende behov for at sikre stabile samarbejdsrelationer mellem medarbejdere. Tillid kan ikke længere baseres på tradition og ofte heller ikke alene på personligt kendskab og erfaringer. Der er derfor et stærkt behov i denne type virksomheder for at arbejde aktivt med at udvikle det generelle tillidsniveau mellem medarbejdere indbyrdes og mellem medarbejdere og ledelse. Der bliver med andre ord brug for, at tillid bliver et centralt ledelsestema.

Hvordan kan vi beskrive tillidsbaseret ledelse?
Der er stadig en del uklarhed om, hvordan vi præcist kan beskrive tillidsbaseret ledelse. Med udgangspunkt i Alan Fox’ (1974) klassiske beskrivelse af lavtillids- og højtillidsdynamikker beskrives her forskellen på kontrol- og tillidsbaseret ledelse.

Grundlæggende skelner Alan Fox mellem lav- og højdiskretionsarbejde – det vil sige, i hvilket omfang medarbejderne udøver selvbestemmelse over udførelsen af deres arbejdsopgaver. I lavdiskretionsarbejde følger medarbejderne de foreskrevne procedurer, ordrer og instruktioner, og deres arbejde er genstand for formel kontrol. Højdiskretionsarbejde er derimod omfattet af en radikal anderledes forventning til medarbejderne. Her bliver medarbejderne ikke længere formelt kontrolleret, men kontrol forventes at komme indefra, i form af selvkontrol.

Disse to forskellige arbejdsformer leder til to forskellige ledelsesformer: kontrol- og tillidsbaseret ledelse, der sammenfattes nedenfor i tabel 2. 

Tabel 2. Kontrol- og tillidsbaseret ledelse

Mens kontrolbaseret ledelse især har været praktiseret i forhold til "medarbejderen på gulvet", har tillidsbaseret ledelse været den typiske ledelsesmodel anvendt over for vidensmedarbejdere (Fox 1974, p. 36). Set i dette perspektiv, er det nye og det potentielt interessante ved tillidsbaseret ledelse, at det kan være et redskab til radikalt at ændre forholdet mellem ledere og "almindelige" medarbejdere. Hvor dette forhold traditionelt har været præget af kontrolbaseret ledelse, bygger tillidsbaseret ledelse på, at ledelsen udviser tillid til, at alle medarbejdere arbejder for et fælles mål, og at de traditionelle kontrolsystemer derfor kan begrænses mest muligt.

Indsatsområder på vejen til tillidsbaseret ledelse
Alan Fox’ analyse af forskellen på kontrol- og tillidsbaseret ledelse kan bruges til at pege på fem generelle indsatsområder, som ledere kan arbejde med for at skabe tillidsbaserede organisationer.

1. Sikre, at både medarbejdere og ledere deler organisationens mål og værdier
Den første og mest fundamentale udfordring handler om at ændre de forventninger, ledere og medarbejdere har til hinanden. I lavtillidsorganisationer er ledernes adfærd præget af, at de ikke stoler på medarbejderne. Derfor udformes opgaveregler, overvågning og andre kontrolsystemer med den manglende tillid som forudsætning. I højtillidsorganisationer forventes medarbejderne at dele organisationens mål og værdier. I et nyere studie peger Frédérique Six og Arndt Sorge (2008) ligeledes på vigtigheden af at socialisere medarbejdere, så de deler organisationens mål og værdier for at udvikle højtillidsorganisationer.

Set i dette perspektiv bliver værdibaseret ledelse, som de fleste organisationer allerede arbejder med, et helt afgørende element af arbejdet med tillidsbaseret ledelse. Denne udfordring handler således om at videreføre og uddybe det arbejde med værdiledelse, som mange organisationer allerede har arbejdet med. Det er værd at understrege, at det grundlæggende handler om, at ledere og medarbejdere skal forenes omkring en række fælles værdier. Derfor er det vigtigt, at også alle ledere reelt deler virksomhedens værdier, og at lederne klart demonstrerer, at de har organisationens udvikling som deres primære mål.

I et empirisk studie af værdibaseret ledelse i danske virksomheder (Hagedorn-Rasmussen and Jagd 2007) skelnes mellem to radikalt forskellige typer af værdibaseret ledelse. Værdibaseret ledelse 1.0 anvendes som overskrift for den relativt udbredte anvendelse af værdierklæringer med det primære formål at fremstå legitim i omgivelserne, men med ingen eller meget begrænset betydning for den faktiske praksis i organisationen.

I modsætning hertil baseres værdibaseret ledelse 2.0 på aktiv involvering af medarbejderne og lederne i oversættelser af organisationens værdier til daglig praksis. Når det handler om radikalt at forandre leder-medarbejder-relationerne, er det afgørende nødvendigt at anvende denne sidste form for værdiledelse, værdiledelse 2.0.

2. Ændre kontrolsystemer fra overvågning til selvkontrol
Overvågning og bureakratiske regler i lavtillidsorganisationer fører til en selvforstærkende effekt, hvor medarbejderne opfører sig, som om de ikke er tillidsværdige, og hvor ledere derfor ser yderligere intensivering af overvågning som nødvendig.

Alan Fox peger på, at kontrol i højtillidsorganisationer kommer indefra – og er i bogstavelig forstand selvkontrol. Den væsentligste form for kontrol i højtillidsvirksomheder er således den selvkontrol, der udøves af den enkelte medarbejder og af medarbejdergruppen, ofte baseret på professionelle normer om, hvad der kendetegner godt arbejde.

Ledere, der ønsker at udvikle højtillidsorganisationer, kan ifølge Reinhard Sprenger (2004) skabe tillid hos medarbejderne ved at gøre sig selv sårbar ved at fjerne de traditionelle kontrolsystemer. Ledersårbarhed kan skabes ved for eksempel at fjerne det traditionelle tidsregistreringssystem og have tillid til, at medarbejderne har deres egne kvalitetsstandarder for deres arbejde. Medarbejdere, der mødes af tillid, vil typisk besvare denne tillid ved at handle tillidsværdigt.

Reinhard Sprenger peger på, at denne dynamik mellem tillidsforventninger og tillidværdig adfærd betyder, at tillid viser sig at være kontrol i en ny form, gennem selvkontrol. Det betyder ikke, at alle former for måling og kontrol forsvinder. Ifølge Sprenger kan kontrol i højtillidsorganisationer ses som informativ og understøttende for udførelsen af arbejdet, mens kontrol i lavtillidsorganisationer opleves som begrænsende og mistillidsskabende.

3. Udvikle koordinering ved gensidig tilpasning
Kontrolbaseret ledelse er baseret på topstyret standardiseret koordinering af aktiviteterne. Da koordinationsproblemer forventes at blive løst gennem planlægning af arbejdsgange og bureaukratisk disciplin, er der kun behov for begrænset interaktion og kommunikation mellem organisationens forskellige niveauer.

Tillidsbaseret ledelse bygger på koordinering mellem medarbejderne i form af problemløsning. Der er tale om koordinering gennem gensidige tilpasninger, der involverer overførsel af ny information, både mellem kolleger og på tværs af hierarkiske niveauer. Dette resulterer i interaktion og kommunikation, der baseres på udveksling af idéer, forslag, kritik, råd og konsultering med udgangspunkt i en kultur af høj gensidig tillid.

En vigtig rolle for ledere er at gøre den frie udveksling af idéer og information mulig samt at udvikle samarbejdskulturen ved at kommunikere direkte med alle, uanset hvor de befinder sig i organisationen.

4. Udvikling af en læringskultur
I lavtillidsorganisationer er udgangspunktet, at fejl og mangler skyldes ligegyldighed over for arbejdsregler og organisatoriske mål. Medarbejdere i arbejdsfunktioner, der er eksplicit beskrevet, forventes at følge reglerne til punkt og prikke. Fejl viser derfor, at medarbejderen har undladt at anvende de specifikke regler for hans eller hendes adfærd, og der skal derfor anvendes skrappe sanktioner og endnu mere kontrol.

I højtillidsorganisationer ses fejl og mangler som et udtryk for fejlskøn og som en anledning for læring, så fejl minimeres i fremtiden. En central opgave for lederen i denne sammenhæng er derfor at udvikle en egentlig læringskultur i hele organisationen.

5. Indførelse af en problemløsende tilgang til konfliktløsning
Det sidste tema omhandler tilgangen til løsning af konflikter mellem medarbejdere og ledelse. I lavtillidsorganisationer behandles konflikter typisk på gruppebasis gennem forhandlinger. Forhandlinger ses som den bedste konfliktløsningsmetode, da målene forventes at være forskellige mellem medarbejdere og ledelse.

I højtillidsorganisationer antages det, at medarbejdere og ledelse har fælles mål. Konfliktløsningsmodellen får derfor karakter af problemløsning baseret på indsamling af relevant information og udforskning af alternative løsninger.

Truslen om tillidsunderskud i organisationer kan besvares med tillidsbaseret ledelse. Disse fem indsatsområder giver et indtryk af, hvor radikale forskellene er mellem kontrolbaseret og tillidsbaseret ledelse. Hvis det er rigtigt, at nye organisationsformer kræver tillidsbaseret ledelse, er det derfor en stor udfordring for ledere at forstå, hvordan tilllidsbaseret ledelse bedrives bedst, og hvordan ledere kan håndtere skiftet fra kontrolbaseret til tillidsbaseret ledelse.

Kilder:
Adler, P. S. and C. Heckscher (2006). Towards Collaborative Communtity. The Firm as a Collaborative Community. Reconstructing Trust in the Knowledge Economy. C. Heckscher and P. S. Adler. Oxford, Oxford University Press: 11-105.

Beckert, J., A. Metzner, et al. (1998). "Vertrauenserosion als organisatorische Gefahr und wie ihr zu begegnen ist." Organizationsentwicklung 17: 56-66.

Covey, S. M. R. (2006). The Speed of Trust. The One Thing that Changes Everything. New York, Simon & Schuster.

Fox, A. (1974). Beyond Contract: Work, Power and Trust Relations. London, Faber and Faber.

Hagedorn-Rasmussen, P. and S. Jagd (2007). Da værdier kom på arbejde: Anledninger til kompetenceudvikling. København, Landsorganisationen i Danmark.

Peters, T. (1992). Liberation Management. New York, Knopf.

Six, F. and A. Sorge (2008). "Creating a High-Trust Organization: An Exploration into Organizational Policies that Stimulate Interpersonal Trust Building." Journal of Management Studies 45(5): 857-884.

Sprenger, R. K. (2004). Trust. The Best Way to Manage. London, Cyan/Campus.

Thygesen, N., S. Vallentin, et al. (2008). Tilliden og magten. Om at lede og skabe værdi gennem tillid. København, Børsens Forlag.