Ledelse i krisetider – og derefter

”Vi står midt i en usikker fremtid”. Det er den velvalgte overskrift på LEGO-direktør Jørgen Vig Knudstorps forord til Ram Charans nye bog ”Ledelse i krisetider.

Hvordan gør man det rigtige i en turbulent tid”. Knudstorp skriver ud fra erfaring. LEGO Koncernen har oplevet flere turbulente perioder og har lært af dem, men er også helt på det rene med, at ledelse i krisetider ikke kun handler om ledelse her og nu, men at man samtidig med at håndtere og styre gennem krisen reelt udstikker rammerne for, hvordan virksomheden skal se ud, efter krisen er overstået – og de rammer må man hellere udfærdige helt bevidst.

Målet med bogen
Ram Charan kommer ikke selv med en ”programerklæring” eller et konkret mål med bogen. Imidlertid er det klart, at den skal hjælpe virksomheder og deres ledere med at håndtere den nuværende økonomi- og finanskrise bedst muligt, samtidig med at den konstant peger på, at det, der bliver gjort nu, får betydning også i fremtiden. Den er en påmindelse om, at det at være leder i en vanskelig og usikker tid ikke må få lederen til at overse, at virksomheden samtidig med håndteringen af krisen skal opbygge den styrke og de færdigheder, der er nødvendige for at håndtere den næste udfordring.

Der er som nævnt dansk forord af Jørgen Vig Knudstorp, som har været i dialog med Ram Charan. Men ellers er det – meget naturligt, når man tænker på forfatterens erfaringer og baggrund – eksempler fra store erhvervsvirksomheder i USA, der præger bogen. Tankerne og forslagene er dog værdifulde for alle virksomheder uanset størrelse og nationalitet – og også for virksomheder i den offentlige sektor er der stof til eftertanke på mange områder.  Det skal siges, at de erfaringer, bogen er blevet skrevet på baggrund af, er omfattende og overbevisende. 

Bogens indhold
Ud over forord, indledning og en efterskrift af forfatteren samt stikordsregister er der ni kapitler i ”Ledelse i krisetider”. I første kapitel beskriver Ram Charan, hvordan krisen påvirker virksomhederne, og i de otte efterfølgende kapitler gennemgår han de enkelte overordnede lederfunktioner og deres respektive rolle i at få virksomheden sikkert og styrket gennem krisen. Han præciserer, hvor de enkelte ledelseslag skal holde fokus i forhold til krisen, og giver gode råd til krisestyring.

Kapitel 1: Udfordringen i at lede i et giftigt klima
Kapitel 2: Ved roret: Hvad adm. direktører, afdelings- og landechefer bør gøre
Kapitel 3: I frontlinjen: Salg og marketing'
Kapitel 4: Psyke frem for penge: Økonomichefen
Kapitel 5: Virksomhedens sjæl: Driften
Kapitel 6: Fornyet fokus på innovation: Forskning og udvikling
Kapitel 7: Det, der binder det hele sammen: Virksomhedens forsyningskæde
Kapitel 8: Til støtte for teamet: Stabsfunktioner
Kapitel 9: Udsigten fra toppen: Bestyrelsen   

Signalerne – og så det, der virkelig betyder noget
I bogen gennemgås blandt andet, hvordan den administrerende direktør Chad Holliday fra den multinationale virksomhed DuPont forholdsvis hurtigt og temmelig velorganiseret under betegnelsen ’”Corporate Crisis” tog fat på at gøre noget ved virkningerne af den igangværende finansielle krise – ikke mindst med henblik på likviditeten, som for Ram Charan er noget af det altafgørende at have styr på.

Der fortælles om kommunikationen med medarbejderne og de første indgreb. Noget af det første var at skære ned på rejseaktiviteterne og på brugen af konsulenter og freelancere. DuPont brugte 20.000 konsulenter og freelancere. I de fleste tilfælde kunne man ophæve samarbejdet med en uges varsel og uden at skulle betale fratrædelsesgodtgørelse. Interne medarbejdere fra arbejdsområder, hvor aktiviteterne enten kørte for vågeblus eller helt var indstillet, blev forflyttet til arbejde, der tidligere var udført af freelancere.

Den reaktion sætter mange tanker i gang. I en række virksomheder har man handlet lige omvendt. Afskediget fastansatte medarbejdere og i stedet benyttet sig af freelancere. Har man medarbejdere af den rette kvalitet forekommer DuPonts handlemåde temmelig velovervejet, når man tænker på, at det er vigtigt at bevare viden og engagement efter krisens ophør.

Der er også mange virksomheder, der under stor intern omtale skærer ned på for eksempel rejseaktiviteter, kursusdeltagelse og en række lignende omkostninger og så tror – eller bilder sig selv ind – at nu har man handlet effektivt, hvor det i virkeligheden var nogle helt andre, knap så iøjnefaldende steder, der skulle have været taget fat i.

Driften er sjælen i enhver virksomhed
Ram Charan er yderst klar i mælet, når han understreger, at driften er sjælen i enhver virksomhed. Det kan man kun give ham 100 procent ret i. Og det gælder uanset, om det er en privat erhvervsvirksomhed eller en offentlig virksomhed. Her må vi jo så desværre konstatere, at i en lang række danske offentlige virksomheder af enhver art og i både kommuner, regioner og ministerier ser det ud til, at det er blevet glemt i de senere år. Der er opbygget store stabsfunktioner, som arbejder med evaluering og kontrol – man fristes næsten til at sige kontrol af kontrollen. Og så er der de ulyksalige stabsfunktioner som for eksempel spindoktorer (som kaldes alt muligt andet nydeligt), der vokser. Det gjorde jo ikke noget, at de ansvarlige brugte tid på selv at formulere sig om sagerne. Det vil blandt andet medføre, at de opnår en større forståelse for dem – sådan virker sproget nu engang.

En ny ledelsesintensitet
I forbindelse med krisen og den tid, der følger efter, gør Ram Charan gentagne gange og grundigt opmærksom på, at mange ledere vil være nødt til at ændre betydeligt ved den måde, de leder på i dag. Hvis man skal have troværdighed, styrke og gennemslagskraft i tider præget af så stor ustabilitet som nu, kræves det, at man hele tiden er opmærksom på behovet for ændringer på det operationelle plan og på, at det hyppigere end tidligere er nødvendigt med kursændringer. Det kræver ledelsesintensitet: at man dykker dybt ned i virksomhedens operationelle detaljer og samtidig engagerer sig aktivt i verden udenfor. Det er ikke nok at blive siddende på sit kontor, læse rapporter og udstede direktiver. Forfatteren taler om at indhente ”ground-level-intelligence” – viden om, hvad der foregår helt nede i plovfurerne.

Det er vigtigt at sørge for, at kommunikationen både i den enkelte virksomhed og mellem virksomhederne foregår på tværs af de organisatoriske siloer. Der er ikke tale om blot ”at koordinere indsatsen”, men om at de forskellige afdelinger og institutioner får viden og forståelse for de øvrige aktørers arbejde. Det er en stor, men nødvendig udfordring i tiden fremover. Udveksling af informationer, synspunkter og idéer skal foregå i mange fora og hyppigt. Som leder skal man være god til at lytte, ikke blot for at få viden og informationer, men også for at få viden om, hvordan de mennesker, man taler med, har det rent psykisk.

Og, vil anmelderen tillade sig at gøre opmærksom på: Til en øget ledelsesintensitet hører den vanskelige balance at lytte til andre og acceptere deres meninger og deres viden og samtidig kunne give klart og konstruktivt udtryk for egne holdninger uden at gå på kompromis og bøje nakken af måske politiske hensyn.

De seks centrale lederegenskaber i vanskelige tider
Hermed er vi så ved kernen: Hvilke egenskaber og former for adfærd er de væsentligste i krisetider som disse. Her er Ram Charans bud, som gennemgås grundigt i bogen og her blot omtales kort:

Ærlighed og troværdighed
Vær åben og ærlig. Fortæl, hvordan du ser verden. Erkend grænserne for din egen forståelse og spørg, hvordan andre ser verden. Det kræver mod, men i fællesskab vil I være i stand til at give et bedre bud på tilværelsen, end den enkelte formår alene.

Evnen til at inspirere
Begynd med dit eget team. Hjælp dem med at danne sig realistiske billeder af, hvad der venter forude. Gå selv forrest uden at vise frygt.

Kontakt til virkeligheden i realtid  
Brug din information fra ”ground-level-intelligence”. Virkeligheden er et bevægeligt mål. Læg alle kendsgerninger – uanset hvor ubehagelige på bordet. Få alle til at gøre det. Undgå at blive fastlåst i en bestemt retning.

Realisme tilsat optimisme 
Det er de færreste problemer, der ikke kan finde en løsning. Få folk til at tære på de psykologiske reserver, så de bliver i stand til at håndtere dårlige nyheder og forvandle frygt til handling.

Ledelse med intensitet
Du skal engagere dig på et dybt personligt plan og være 100 procent med i alt, hvad der foregår. Lyt, forklar, besvar spørgsmål – igen og igen. Det er ikke de gribende ord, der vil inspirere dine medarbejdere, men at de med egne øjne kan se, at du har lagt realiteterne på bordet og har en plan for, hvordan I som team skal forholde jer til realiteterne.

Et af denne anmelders favoritudtryk er: De lytter ikke efter alle de ord, der kommer ud af din mund (eller på papir og skærm). De ser, hvor dine fødder bevæger sig hen!

En dristig satsning på fremtiden
Lad være med at prøve at narre fremtiden. Det er afgørende, at du satser. Hvad nytter det at komme haltende til målstregen og finde ud af, at der er tomt på den anden side?

Lidt stille undren
”Ledelse i krisetider” er kort og uden omsvøb, hvilket, forfatteren skriver, er bevidst, fordi læsernes tid er kostbar. Stikordsregisteret er også kort – men at der ikke har været noget stikord værd at nævne under E, undrer denne anmelder. For eksempel kunne ”erfaringer, nytten af” eller det modsatte vel være værd at nævne. Nå, anmelderens kombinerede forsøg på at være vittig og dokumentere grundig læsning skal ikke afholde nogen fra selv at læse denne udmærkede bog.  

Et kriseberedskab
Og ja, det er fornuftigt og vigtigt at etablere et kriseberedskab, at have opsamlet og konkluderet på tidligere erfaringer. Det er imidlertid også vigtigt at være opmærksom på, at kriserne kan have mange ansigter. For øjeblikket er det økonomi- og finanskrisen, der optager sindene, men der har tidligere været kriser som 11. september 2001 og kriser på grund af stormflod og orkaner. Så nerven i håndteringen af kriserne vil altid være ledelsesintensiteten, nærværet, den tætte kommunikation og forståelse for situationen i de mange forskellige led i virksomheden og dens omverden.

Ram Charan: ”Ledelse i krisetider. Hvordan man gør det rigtige i en turbulent tid”,
oversat af Else Varberg fra ”Leadership in the Era of Economic Uncertainty – The New Rules for Getting the Right Things Done in Difficult Times”;
Gyldendal Business, København 2009
Forord af Jørgen Vig Knudstorp
147 s., indb., 13 x 21 cm., stikordsreg.
kr. 250,00 inkl. moms
ISBN 978-87-02-07940-1