Green Management Matters

I begyndelsen af 2008 blev 2.700 respondenter i undersøgelsen Det Danske Ledelsesbarometer spurgt om, hvad de anså for at være de vigtigste ledelsesmæssige udfordringer i de kommende to til tre år. Blandt 30 svarmuligheder fik ”udvikling og fastholdelse af gode medarbejdere” absolut topprioritet. Svaret varierer med ledelsesniveauet, men generelt må man konkludere, at det er de fleste lederes opfattelse, at succes i ganske betydeligt omfang tager afsæt i et ledelsesmæssigt fokus, på det vi med et amerikansk udtryk benævner human ressources.

Selvom ledelsesopgaven i internt perspektiv fortsat handler om samarbejde, motivation samt tiltrækning og fastholdelse af talentfulde medarbejdere, så var den ledelsesmæssige kontekst på undersøgelsestidspunktet ikke så lidt anderledes end den, vi oplever i dag. Vækst er erstattet af recession, og arbejdsmarkedet er hastigt på vej ind i normalisering. I dag vil mange lederes tanker og overvejelser formentlig være styret af den finansielle og økonomiske krises vidtfavnende konsekvenser, men set i det lange perspektiv, råder der med stor sandsynlighed en anden og langt vigtigere dagsorden.

En stor ledelsesudfordring
Verdens største konference om ledelse – Academy Of Management’s årsmøde (se boks)– er netop afholdt i Chicago. På AOM’s årsmøder præsenteres og diskuteres nye idéer og ny forskning med relevans for professionen ledelse, og vanen tro indeholder årsmødet desuden en række oplæg med afsæt i et overordnet konferencetema. Ideen er at sætte fokus på et særligt aktuelt emne med relevans for ledelsesforskningen, ledelsesundervisningen og ledelsespraksis. 

I år var konferencetemaet: ”Green Management Matters” (*1).

AOM’s årsmøde 2009 Academy of Management’s årsmøde er antageligvis verdens største scene for udveksling af idéer og synspunkter til brug for såvel forskning som undervisning inden for ledelse. Dette års møde blev afholdt i Chicago i dagene 7.-10. august. Fratrukket egentlig mødeaktivitet samt sociale arrangementer indeholdt det knapt 500 sider store program hele 1.389 sessioner fordelt på 25 faglige ledelsesdiscipliner. Små 8.400 forskere og undervisere er repræsenteret i det formelle program, heraf 72 fra Danmark.

 

Umiddelbart er Green Management et noget tvetydigt tema, som både henviser til, at Green Management de facto har reel indflydelse på de virksomheder, som forskningen ønsker at have indflydelse på, og som henviser til, at temaet Green Management bør have konsekvenser for undervisningen i ledelse på diverse business skoler.

Man kan have det synspunkt, at temaet som sådan ikke er nyt, eller at det optræder som hovedtema en anelse sent i forhold til, hvad der foregår ude ”i den virkelige verden”. Omvendt er der næppe tvivl om, at bæredygtighed i dag og i de kommende år er en kæmpe ledelsesudfordring med stor indflydelse på virksomhedernes strategiske beslutninger og strategiske engagement. Af den grund måtte man forudse, at interessen for at diskutere temaets forsknings- og undervisningsmæssige implikationer i høj grad ville være til stede og, hvad der måske er endnu vigtigere, at disse diskussioner ikke ville have et isoleret akademisk fokus, men i høj grad inddrage såvel private som offentlige virksomheders praktiske virkelighed.

Hvorfor Green Management?
Som sagt er bæredygtighed ikke et nyt tema. Hvorfor så denne entusiasme for at beskæftige sig med de ledelsesmæssige konsekvenser? Årsagerne er mange, men formentlig er det sådan, at netop på dette tidspunkt i historien og i den aktuelle erhvervsøkonomiske udvikling forventer vi som forbrugere og som samfundsborgere, at vore ledere ikke alene påtager sig et ansvar, men også aktivt arbejder for at:

• bruge ressourcerne med omtanke, 
• beskytte miljøet, 
• minimere den mængde luft, vand, energi, mineraler og andre materialer, som indgår i produktionen af konsum- og investeringsgoder, 
• genanvende de selvsamme goder i så høj grad som muligt (i stedet for at overlade det til naturen at reetablere sig selv),  
• respektere naturens ro, stilhed og skønhed, 
• eliminere skadelige giftstoffer i såvel virksomheder som samfundet som sådan,
• reducere udledning af drivhusgasser og i det hele taget undgå at gøre uerstattelig skade på klimaet.

Der er blandt mange politikere og forskere bred enighed om, at de sidste 150 år har betydet umådelig velstand, men også en uintenderet økologisk degradering.

Resultatet er en lang række miljøproblemer, herunder global opvarmning, ødelagt ozonlag, skovrydning, ørkendannelse, dalende biodiversitet, syreregn samt vanskeligt håndterbart affald.

Forfatter og journalist Thomas L. Friedman argumenterer i sin noget kalejdoskopiske, men meget inspirerende bog med originaltitlen ”Hot, flat and crowded – why we need a green revolution – and how it can renew America” (*2) for, at specielt den forventede overbefolkning inden for ganske få år vil have næsten uoverskuelige sociale og miljømæssige konsekvenser.

Det anslås, at jordens befolkning vil stige fra nuværende godt seks milliarder til omkring ni milliarder omkring år 2050, og i følge Friedman vil specielt verdens middelklasse (læs Kina og Indien) vokse med en sådan hast, at udbud og efterspørgsel efter energi og andre naturressourcer ikke hænge sammen. De miljømæssige konsekvenser vil være særdeles mærkbare.

Verdens naturressourcer er i dag så udnyttede, at nye økonomiske stormagter ikke kan opdrive nye ressourcer som springbræt for deres (legitime) velstandsstrategier. Thomas L. Friedman skriver:

”Jeg ved ikke, hvornår vi rammer muren. Men de jævnt stigende priser på energi, fødevarer og andre forbrugsgoder siden 2000 er et sikkert tegn på, at verden, med dens nuværende standarder for videnskab og teknologi, anstrenger sig til det yderste for at tilvejebringe alle de nødvendige råmaterialer … Uden en dramatisk forbedring inden for bæredygtig energi og ressourceproduktivitet vil Kinas, Indiens og den arabiske verdens strategi, hvor man efterligner Amerikas spild af ressourcer, være uholdbar. På en flad jord kan den gamle model ikke genbruges i lande, der er så store som Indien og Kina, uden at man gør uoprettelig skade på planeten jorden” (side 80).

I sit jubilæumsskrift fra 2008 kredser professor Steen Hildebrandt om samme tema (*3):

”Alle kender til finansielle bobler. Vi talte om en it-boble i 90’erne. Og nu taler vi om en boligboble … Spørgsmålet er, som Peter Senge m.fl. har formuleret det, om vi skal betragte de sidste 150 års industrielle æra som en boble? … Boblen er ikke resultatet af nogle få menneskers grådige og selviske adfærd. Boblen er et resultat af millioner af menneskers måde at tænke på; tankemåder, som er ved at være forældede. Det er industrisamfundets tankesæt, begreber og modeller, som udgør boblen. Men der er en virkelighed uden for boblen, som kalder på opmærksomhed – for at sige det forsigtigt.”

Hvad er bæredygtig udvikling?
Scenen er sat, og perspektiverne en anelse skræmmende. Udfordringerne er (forhåbentlig) ikke uoverstigelige, og de mange virksomheds cases på konferencen (MARS, COCA COLA, PEPSICO, Frito Lay, STARBUCKS m.fl. - se respektive hjemmesider) vidner om, at langt de fleste større (og ofte) verdensomspændende virksomheder er sig meget bevidst, at det til syvende og sidst er hele deres eksistensgrundlag, der er på spil.

En ny undersøgelse fra det britiske researchfirma EIRIS viser, at 200 ud af 300 af de største selskaber i verden har vedtaget en politik for, hvordan de vil nedsætte deres klimabelastning. Det er herunder sådan, at hele 91 procent af de stærkt klimabelastende selskaber har en politik for offentliggørelse af deres samlede CO2-udledning (Berlingske Tidende 13.08.2009).

Udgangspunktet for de virksomhedsmæssige initiativer må være en konkret idé om, hvad det vil sige at være miljømæssig bæredygtig. En tidligere benyttet definition af begrebet stammer fra den såkaldte Brundtland Kommission (FN, 1987), hvor bæredygtighed formuleres som:

”… meeting the needs of the present without compromising the ability of the future generations to meet their needs”

Operationaliseringen af dette koncept består i at sammenflette og harmonisere den miljømæssige, den sociale og den økonomiske virkelighed. Ofte dokumenteret i den såkaldte ”Tripple Bottom Line” (TBL).

Denne opgave er vanskelig og fyldt med interessemodsætninger. Ikke desto mindre og selvom måleproblemerne langt fra er løste, har mange såvel små som store virksomheder i hele verden frivilligt committet sig til guidelines, standarder (eks. ISO 14000) og aftaler med det formål at kunne dokumentere virksomhedens interesse for og faktiske arbejde med at skabe bæredygtig udvikling.

Brundtland Kommissionens definition betragtes af mange som diffus og utilstrækkelig i den forstand, at målet må være, at hver generation som minimum efterlader miljøet og naturen i den tilstand, den fandtes i, da den blev overtaget fra forrige generation – og sandsynligheden taler for, at selv dette mål er uambitiøst og utilstrækkeligt.

Hvad får virksomhederne ud af at satse på bæredygtighed?
Svaret på ovenstående spørgsmål er mere komplekst end som så, men helt generelt mener jeg, at følgende incitamenter er blandt de vigtigste:

• Mulighed for at sænke de såvel kort- som langsigtede produktionsomkostninger ved at udnytte en forbedret økologisk effektivitet.
• Økologisk bæredygtighed kan danne basis for konkurrencemæssige fordele. Der er således et voksende kundesegment, der ønsker at købe økologiske varer og emballager eller handle med virksomheder med en ganske bestemt ledelsesadfærd i det hele taget. Bedre økonomisk performance via ”grønne” produkter eller services muliggør en differentieringsstrategi, hvor virksomheden gør sig gældende i særligt økologisk bevidste markedssegmenter (verdensmarkedet for biodynamiske fødevarer er fordoblet i perioden 2003-2006). 
• De såkaldte first-mover virksomheder har en unik mulighed for at etablere vanskeligt kopierbare strategier for bæredygtighed. Strategier som både differentierer og som potentielt kan skabe markedslederskab. Modsat er risikoen for virksomheder, der kommer for sent i gang, at de mister værdifulde markedsandele (jf. eksempelvis udviklingen på markedet for kaffe).
• Økologisk bæredygtighed må alt andet lige forventes at styrke virksomhedens image og relationer til det omgivende samfund i bred forstand. Det hjælper virksomhederne til at etablere en social markedsprofil, som styrker virksomhedens sociale legitimitet. Det kan i den forbindelse nævnes, at flere af konferencens oplægsholdere havde en klar forventning om, at såvel offentlige som private organisationers fremtidige indkøbspolitik helt åbenlyst vil favorisere ”grønne underleverandører”. En OECD undersøgelse fra 2007 (*4) viste, at 43 procent af mere end 4.000 virksomheder evaluerede deres underleverandørers økologiske performance.
• Økologisk bæredygtighed har potentiale til at reducere kommende risici forbundet med ressourcemangel, stigende energipriser, produktansvar eller forurenings- og affaldshåndtering. Ved systematisk at adressere disse langsigtede temaer på et tidligt tidspunkt skaber virksomhederne dels en bevidsthed om relevante problematikker og dels en organisatorisk kompetence til at modstå disse risici.
• Med etablering af bæredygtighedspraksisser kommer virksomheden potentielle (eller rettere uundgåelige) offentlige reguleringer i forkøbet og giver erfaringsmæssigt virksomheden gode muligheder for at sætte fingeraftryk på indholdet af disse reguleringer.
• Det er sandsynligt, at etableringen af en grøn strategi influerer positivt på virksomhedens finansielle situation. For det første, synes det veldokumenteret, at ”grønne virksomheder” har lettere adgang til kapitalmarkedet på grund af den hastige vækst i ”grønne kapitalfonde”. For det andet, vil miljøbevidste virksomheder alt andet lige formentlig have lettere adgang til banklån. Og for det tredje, kan det tænkes, at såvel nuværende som potentielle aktionærer påvirkes af informationer om virksomhedens økologiske performance (Corporate Enviromental Performance – CEP).
• Endelig synes undersøgelser at indikere, at ”Green Management” skaber højere trivsel og dermed højere produktivitet (og derfor lavere omkostninger til arbejdskraft). Dette er særlig udtalt i virksomheder, der benytter højtuddannet arbejdskraft, specialister eller medarbejdere med særlige talenter.

Undersøgelser har endvidere vist, at etableringen af bæredygtighedspraksisser ofte har en række positive spillover-effekter på forhold, som ikke direkte er berørt af disse praksisser.

Disse incitamenter eller potentielle benefits forudsætter, at virksomheden (læs ejerne) er villig til at afsætte økonomiske ressourcer til ikke alene de nødvendige opstartsudgifter, men også til mere langsigtede økologiske investeringer. Hertil kommer, at det i mange virksomheder vil være nødvendigt at iværksætte en værdimæssig reorientering.

Green Management som strategi
Der synes at være bred enighed om, at ”going green” kun bør være en strategisk beslutning, såfremt det naturligt kan integreres i den eksisterende virksomhedslogik sådan, at bæredygtighed bliver et integreret aspekt af virksomhedens samlede effektivitet. Det samme synspunkt fremføres nu mere for Corporate Social Responsibility (CSR) strategier.

En af udfordringerne i at satse på bæredygtighed som reelt strategisk valg er, at mens omkostningerne til de enkelte investeringer relativt enkelt lader sig opgøre, så stiller det sig noget anderledes med indtægterne. De vil erfaringsmæssigt være mere end vanskelige at opgøre. Men det kan med en vis ret anføres, at derved afviger bæredygtighed ikke væsentligt fra mange andre strategiske beslutninger.

Der er i ledelsesforskningen således påvist betydelige risici ved mange strategisk initiativer, herunder fusioner, opkøb, internationalisering og såmænd også ved strategisk planlægning i det hele taget. Risikoen ved Green Management er næppe større end ved andre strategiske initiativer. Det afgørende er, om virkeligheden udfolder sig som antaget.

Compliance eller Commitment?
Hvad er, eller måske snarere hvad bør være, virksomhedens holdning til grønne initiativer som betydende del af den samlede strategi? Grundlæggende har personer med en mening om dette spørgsmål et af to synspunkter. Enten at virksomhederne bør forfølge en passiv compliance strategi eller forfølge en aktiv commitment strategi.

Compliance tilhængere har typisk den grundholdning, at ”the business of business is business” (Milton Friedman, 1962). Virksomheder agerer nødvendigvis inden for en given ramme af lovgivning, aftaler, religion etc., men inden for denne ramme bør virksomhederne have profitmaksimering (shareholder value) som sit absolut primære mål. Alt andet fører til irrationel og uansvarlig ledelse. Virksomhedens moral og etik er styret af rammen og ikke af mere eller mindre tilfældige ledelseskonstellationer. Et eksempel på dette synspunkt er følgende citat (*5):

”An Environmental Social Responsibility (ESR) initiative should be viewed as an investment decision, and thus should be evaluated in a rational, calculative fashion. Financial and human resources allocated to ESR have alternative uses, and managers must be mindful of the “returns” on these activities. Managers should not adopt green management practices because of societal pressure alone, but rather because it advances their organization’s strategic goals. The extent of management’s accountability to society should be reflected in existing rules and regulations. Managers must not loose sight of the fact that they are directly accountable to shareholders, who are the most important stakeholder of the firm.

Given the rampant agency problems in large publicly traded companies, we should be sceptical about policies that encourage managers to allocate resources to ESR without a clear sense of the return on investment to these activities. Managers have an obligation to deploy the firm’s resources as effectively as possible, based on instrumental thinking, to maximize the wealth of the firm.

In sum, firms should pursue green management practices only when it is in their self-interest to do so.”

Og videre …

“To engage in ESR for … noninstrumental reasons would constitute an example of what I have called “irresponsible” leadership.”

Citatet ligger helt i tråd med det konventionelle synspunkt, at Green Management grundlæggende betyder højere omkostningsniveau, mindre vækst i produktiviteten og lavere konkurrenceevne.

Andre forfægter det synspunkt, at Green Management modsætningsvis (og under visse omstændigheder/forudsætninger) kan fungere som en driver for entreprenørskab og innovation.

I 1995 skrev M. Porter og C. van der Linde en sidenhen noget omstridt artikel (*6), hvori de hævdede, at:

”… by stimulating innovation, strict regulations can actually enhance competitiveness” (kaldet Porter Hypothesis).

Deres synspunkt var endvidere, at netop den forøgede konkurrenceevne helt eller delvist ville opveje det forøgede omkostningsniveau.

Porter og Linde hævdede således, at mange virksomheder (systematisk) missede fornyede indtjeningsmuligheder. Og som citatet viser, er det deres opfattelse, at ”eksterne” aktører – eksempelvis lovgivere eller kunder – kan stimulere virksomheder til en bedre økonomisk performance.

Der går her en lige linje til diskussionen om shareholder value kontra stakeholder value. Er virksomheden (det vil sige ejerne) i centrum for de ledelsesmæssige beslutninger, eller er virksomheden blot en del af et større system med såvel økologiske, sociale og finansielle delelementer?

Ligeledes trækker modsætninger på grundholdninger til, hvorvidt markedet altid fungerer optimalt. Er prisen for en vare altid den rigtige pris?

På en af årsmødets sessioner, hvor man i øvrigt fejrede interessentmodellens 25 års jubilæum (”stakeholder theory”), slog Ed Freeman (ophavsmand til selvsamme teori) med en affejende håndbevægelse fast, at nu måtte diskussionen om shareholder- kontra stakeholder value endelig være slut, idet enhver kunne konstatere, at stakeholder teorien havde vundet kampen!

Ed Freeeman og andre har det modsatte synspunkt vedrørende virksomhedens strategiske imperativ. Et eksempel er (*7):

”If one accepts an absolute imperative that management must strive toward greening, then the question of whether it pays or not is not that relevant. Should nature have intrinsic value, the burden of proof is on humans to demonstrate minimum harm when they tamper with it. Utalitarians are less likely to accord to nature such an absolute right”

Og videre …

“If the carrying capacity of the earth is limited, then what humans extract from nature in the present is at the expense of future generations. If the harm is irreversible, under what circumstances do humans have the right to remove endowments from nature that future generations will need to sustain life? Green management is not simply a matter of whether it pays. There are these deeper implications.”

På en anden session over samme tema (hvor blandt andre så prominente forskere som Peter Senge deltog) slog Richard Locke, MIT, uimodsagt til lyd for, at erfaringen tyder på, at compliance teorien ”doesn’t work”.

På tværs af disse holdningsforskelle synes der at være enighed om, at fokus på Green Management bliver forstærket i de kommende år. Den oven for citerede Donald S. Siegel konstaterede da også i den tidligere nævnte artikel, at:

”Given the numerous strategic advantages associated with such activity (dvs. ESR), we are still likely to witness a high incidence of ESR, even if it is conducted only for instrumental reasons.”

Betaler det sig?
10.000 $ spørgsmålet er selvfølgelig om Green Management betaler sig. Uanset hvilket imperativ, der måtte gælde for valg af strategisk engagement i Green Management, så har dokumenterede positive økonomiske benefits oplagt betydning for den hastighed, hvormed virksomheder vil være indstillet på at gøre fremskridt på området. Mange virksomheder vil næppe introducere Green Management praksisser udelukkende på baggrund af moralske eller etiske forpligtelser.

Forskning synes at vise, at der er en positiv sammenhæng mellem Environmental Performance (EP) og Financial Performance (FP), men der mangler fortsat megen forskning på området, og det er herunder endnu ikke tilstrækkelig belyst, under hvilke forudsætninger eller omstændigheder denne positive sammenhæng i særdeleshed er til stede.

S. Ambec og P. Lanoie skriver i deres oversigtsartikel (*8):

”… longterm studies … offer converging evidence to upport the hypothesis that lower environmental performance leads to lower financial performance, and thus to a higher cost of capital”.

En forsigtig konklusion, som dog understreger AOM mødets hovedtema: Green Management Matters.

Det skal nævnes, at andre forskere slår til lyd for, at det endnu er uklart, hvorvidt profitabiliteten er årsag eller virkning. Er virksomhederne profitable, fordi de engagerer sig i Green Management, eller engagerer de sig i Green Management, fordi de i forvejen er profitable?

Toplederens rolle
Accept af Green Management’s reelle betydning sætter fremover spor i mange ledelsesdiscipliner og tilhørende forskningsområder. Det er herunder oplagt at sætte fokus på toplederens rolle.

En del af den nyere forskning synes at indikere, at:

• Den del af lederens transformationsrolle, som vedrører ”intellektuel stimulation”, har positiv sammenhæng med virksomhedens tilbøjelighed til at engagere sig i Green Management.
• Organisationer med stærke ”stakeholder values” har en tendens til bedre social og økonomisk performance.

På en session netop over dette tema fremlagde Keith Cox, Benedictine University, resultatet af en række interviews med topledere for virksomheder med et stærkt grønt engagement. Hans konklusion på disse interviews var, at disse topledere:

• leder med afsæt i et dybt personligt engagement i det økologiske tema,  
• bruger mange kræfter på at redefinere virksomhedens mission med afsæt i et meget bredt stakeholder perspektiv, 
• engagerer sig og bruger meget tid på ”transformation interactions”, 
• var meget optaget af konceptet emergent udvikling.

Oplægsholderne delte sig i to lejre med hensyn til, hvorvidt CEO’s engagement primært er værdibaseret eller primært ”opportunity driven”.

Selvom man således med god vilje og ved at trække på tilsvarende forskning inden for eksempelvis CSR, etisk ledelse, Corporate Citizenship etc. kan ane konturerne af toplederens rolle og personlige engagement i virksomheder med fokus på en grøn strategi, så er forskningen på dette område endnu meget ufuldkommen.

Hvad skal en kop kaffe koste?
Her er så et andet spørgsmål: Hvor mange liter vand går der til at fremstille en kop kaffe i Starbucks eller lignende kaffebarer? Det er der faktisk nogen, der har regnet på, og hvis man inddrager hele forsyningskæden, så bruges der i alt 200 liter vand! Altså - hvor meget burde en kop kaffe koste?

Som Peter Senge sagde på ovennævnte session:

”What we pay is not what it costs”

Den vestlige verdens middelklasses higen efter velstand medvirker til en ødelæggelse af de naturlige ressourcer og medvirker til at gøre dem, der befinder sig nederst i forsyningskæden, endnu fattigere.

Vi står over for en markant forandring i måden at tænke forretning, profit og prissætning på. En af konsekvenserne vil formentlig være, at mange virksomheder må tænke hele deres forretningsmodel om på ny. Selvom virksomhederne ofte kun selv står for en mindre del af den samlede værdikæde, så vil det være dem, der pådrager det samlede produkt- og produktionsansvar.

Bæredygtighed vil fremover ikke være en forretningsmæssig option, men en skinbarlig nødvendighed. Og fremtidens prissætning vil sandsynligvis indeholde et element af bæredygtighed i form af et tillæg for de ”eksterne omkostninger”, der er forbundet med produktionen af en vare (bundle values).

Vi har alt for længe splittet det økologiske, det sociale og det økonomiske system op i stadigt mindre delelementer, og mange eksperter har gennem årene anbefalet, at vi inden for den organisatoriske kontekst koncentrerer de ledelsesmæssige beslutninger om det, vi kan måle. Men inderst inde vi ved jo godt, hvor kortsigtet, risikofyldt og snæversynet denne fremgangsmåde er.

Det, der med eksperternes ord er brug for, er ikke mindre end et gedigent paradigmeskift inden for den generelle virksomhedstænkning.

Der er megen sandhed i udsagnet om, at man ikke kan ”forlænge verden med brædder”. Det er i hvert fald en sandhed, der i de kommende årtier bliver særdeles nærværende.

 

---

(1) Betegnelsen Green Management har næppe en dansk pendant. Mest lige for er at oversætte til Bæredygtig Ledelse (underforstået miljøbæredygtig ledelse). Flere amerikanske oplægsholdere var da også tilbøjelige til at tale om ”sustainability”, selvom dette begreb umiddelbart synes mere vidtfavnende. En anden ofte anvendt betegnelse er Environmental Social Responsibility (forkortet ESR).

(2) Thomas L. Friedman: ”Klimaets tidsalder – hvor verden har brug for en grøn revolution”, Børsens Forlag 2009.

(3) Steen Hildebrandt: "Fra lokal optimering til globalt ansvar - ledelsesudfordringer fra 1968 til 2048", 2008

(4) Johnstone et. Al. 2007

(5) Donald S. Siegel: ”Green Management Matters Only If It Yields More green: An Economic/Strategic Perspective”, Academy of Management Perspectives, August 2009, s. 5-16

(6) M. Porter & C. Van der Linde: ”Toward a new conception of the environment-competitiveness relatiionship”, Journal of Economic Perspective, 1995-9, s. 97-118

(7) Alfred A. Marcus & Adam R. Fremeth: “Green Management Matters Regardsless”, Academy of Management Perspective, August 2009, s. 17-26.

(8) Stefen Anbec & Paul Lanoie: ”Does It Pay to Be Green?A Systematic Overview”, Academy of Management Perspectives, November 2008, s. 45-62.