Effektiv videnledelse smitter af på bundlinjen

De fleste virksomhedsledere vil skrive under på, at viden er sin vægt værd i guld. Alligevel er det de færreste, som målrettet har kortlagt deres DNA af viden og aktivt bruger det til at kreere en unik organisation, som både kan løbe fra konkurrenterne og levere målbare økonomiske resultater.

Blæsten omkring videnledelse har langsomt fortaget sig efter at have indtaget en central rolle i ledelsesdebatten gennem flere år. Værdien af viden er ikke faldet i kurs, men det er tydeligt, at der ikke findes en standardopskrift på succes, som passer alle og let lader sig gennemføre.

Fraværet af en rygende pistol er et klassisk problem i videnledelse. Det er ofte svært at påvise et klart link mellem de ledelsesinitiativer, der iværksættes, og de økonomiske resultater, som opnås i den anden ende. Det er kernen i en ny undersøgelse foretaget af udviklings- og administrationsdirektør Kristian Jensen fra Euler Hermes Kreditforsikring. I sin afsluttende MBA-afhandling fra Henley Business School, analyserer han, hvor stærke danske virksomheder er til at styre intern viden og kompetencer – og hvordan det smitter af på deres bundlinje.

- Mange virksomheder famler sig stadig frem, når det handler om videnledelse, fordi de har svært ved at omsætte det i praksis. De mangler ganske enkelt nogle redskaber i værktøjskassen. Det skyldes også, at virksomhederne ofte hænger fast i traditionel silotænkning og klassiske hierarkier, som slet ikke duer til at håndtere viden. Der er brug for både stabilitet og forandring, når man skal drive en vidensbaseret virksomhed. Det er optimalt at have en høj disciplin, veludviklede forretningsprocesser, stor fleksibilitet og åbenhed i organisationen, så alle kan arbejde sammen, forklarer Kristian Jensen.

Ledelse betaler sig
Undersøgelsen, der omfatter 2.116 danske virksomheder, bygger på en metode udviklet af de to Henley-professorer, Jane McKenzie og Christine Van Winkelen. I bogen ”Understanding the Knowledgeable Organization” illustrerer de, at en virksomhed skal forholde sig til viden på to niveauer. Eksternt i sine relationer med omverden og internt ved at sikre, at man har det rette miks af viden og kompetencer.

MBA-afhandlingen undersøger, hvorvidt det er muligt at opstille arketyper af virksomheder ud fra deres interne kompetencestyringsprofil og holder dette op mod deres finansielle performance over en fem-årig periode i form af den gennemsnitlige egenkapitalforrentning og vækst i balancen.

- De virksomheder, som scorer højt på de områder, der relaterer til ledelse af viden, leverer de bedste økonomiske resultater. Det står altså lysende klart, at god ledelse kan betale sig, og at det er små marginaler, som påvirker den finansielle performance. Der er også en tendens til, at virksomheder med færre ansatte, en lille grad af udenrigshandel og en mindre omsætning generelt klarer sig bedre. Det skyldes i de fleste tilfælde, at viden har lettere ved at flyde og blive opsamlet i en mindre organisation, fordi de ansatte har en stærkere fornemmelse for, hvem de skal henvende sig til for at blive klogere eller lufte en ny idé, forklarer Kristian Jensen.

Der er særligt to grupper i undersøgelsen, som skiller sig ud. En gruppe på 23 procent af virksomhederne, som klarer sig bedre end gennemsnittet, og en gruppe på 19 procent, som klarer sig dårligere. Virksomheder med den højeste kompetencescore leverer en årlig vækst i balancen på 17,5 procent mod 12,8 procent for samtlige virksomheder. Og egenkapitalforrentningen ligger årligt på knap 22 procent mod 17 procent for samtlige virksomheder. Tilsvarende leverer de lavest scorende virksomheder en årlig vækst i balancen såvel som egenkapitalforrentning på tre procent point lavere end gennemsnittet.

Det rette miks
Viden er grundlaget for at skabe nye innovative produkter, koncepter og tiltag før konkurrenterne og på den måde opbygge en succesrig forretning. Men der findes ikke én letkøbt måde at arbejde med videnledelse på, påpeger professor fra Aalborg Universitet Per Nikolaj Bukh. Det er ofte mange bække små på ledelsesfronten, som løber sammen og udgør en forskel. Videnledelse er en disciplin, som kræver, at man skruer på mange knapper samtidigt, hvis der skal høstes et økonomisk udbytte og konkurrencefordele af de ansattes viden, kreativitet, erfaringer og forskellighed.

- Det overrasker mig ikke, at virksomheder, der praktiserer aspekter af videnledelse, tjener flere penge. Generelt kan man sige, at en virksomhed, der bruger flere ledelsesteknikker og udviser en åbenhed mod nye tendenser, er i stand til at skabe bedre økonomiske resultater, siger Per Nikolaj Bukh.

Undersøgelsen viser, at de mest succesfulde virksomheder har en ledelsesstruktur, som etablerer relationer mellem de personer, der har viden, via eksempelvis tværgående samarbejde, mentorordninger, projektarbejde eller jobrotation. Det overrasker ikke Per Nikolaj Bukh, som understreger, at det er nødvendigt at mestre forskellige aspekter af ledelse, før viden udkrystalliserer sig i målbare resultater.

- Mange virksomheder fejler ved at opbygge systemer for opsamling af viden frem for at sørge for, at de rette betingelser er tilstede, så viden udvikles og deles. Jeg er dog overbevist om, at videnledelse med tiden vil få mere kød på sig og smelte sammen med almindelig ledelsespraksis, siger Per Nikolaj Bukh.

De virkelige udfordringer i videnledelse er ikke kun at designe avancerede informationssystemer, men også at indrette organisationen, så viden hæftes sammen med de strategiske udfordringer, og der tages højde for, hvordan videnmedarbejdere fungerer, påpeger han.

Videndeling kræver tillid
I en moderne vidensorganisation er der færre lag af ledelse og en større forbindelse mellem medarbejderne på alle niveauer. Resultater opnås bedst, hvis man er dygtig til at opretholde, udvikle og udnytte relationer, viser undersøgelsen. For det er oftest i brydningsfeltet mellem mennesker, der skabes læring og nyttiggørelse af viden. Forskning inden for videndeling har tidligere påvist, at der skal være en grad af tillid mellem medarbejderne, hvis viden skal flyde frit. Medarbejderne skal med andre ord føle sig sikre på, at kollegaen ikke misbruger deres viden eller søger et godt råd for egen vindings skyld.

- Viden deles, når både modtager og afsender kan se et formål med det. At de kan udføre deres arbejde bedre ved det. Vi motiveres som mennesker af at skabe resultater, men på de indre linjer drives vi blandt andet af anerkendelse og selvudviklingsbehov. Ved at afgive viden signalerer vi for eksempel både hjælpsomhed og dygtighed. Derfor bør virksomheder være opmærksomme på at belønne samarbejde på det niveau, det sker, og ikke kun gennem individuelle mål og bonusordninger, som kan være en barriere og påvirke adfærden til at dele viden, forklarer Per Nikolaj Bukh.

Virkelighedsnær læring
Microsofts udviklingscenter i Vedbæk er en af de virksomheder, der placerer sig i toppen af Kristian Jensens undersøgelse. Virksomheden har i en årrække også ligget helt i front, når Danmarks bedste arbejdspladser skulle kåres. Hos Microsoft opererer man med en 70-20-10 model for udvikling af medarbejdernes kompetencer, hvor 70 procent af læringen sker i jobbet, 20 procent sker gennem mentorordninger og de resterende 10 procent gennem formel uddannelse. Omdrejningspunktet er, at læring og viden tilføres på en virkelighedsnær måde, som er nært forbundet med den enkeltes job og udviklingsbehov.

- Fokus på kompetencer og viden starter allerede i ansættelsesfasen, hvor vi screener nye profiler for at sikre, at vi ansætter de rette mennesker, som kan udbygge og supplere vores vidensniveau. Vi er en stærkt kompetencebåret organisation, hvor der hersker en udbredt opfattelse af, at deling af viden gør den enkeltes og teamets arbejde bedre. Det anerkender vi blandt andet ved at uddele hædrende priser til de mennesker og teams, som udmærker sig ekstraordinært med nye landvindinger, siger Site Leader Charlotte Mark fra Microsoft Development Center.

I Microsoft udspringer tiltagene fra et samarbejde mellem ledelsen og HR-funktionen. Medarbejderen understøttes i sit fokus på opsamling og deling af viden via den løbende dialog med nærmeste leder og i anvendelsen af processer og systemer, som er udviklet til formålet.

Ideer søges
Når Microsoft udvikler forretningsapplikationer, sker det gennem en distribueret udviklingsmodel, som trækker på kompetencer fra udviklingscentre i tre forskellige dele af verden. Filosofien er at inddrage de teams og medarbejdere, som ved allermest på deres felt, og føre deres viden sammen i én udviklingsorganisation. Udviklingscentret i Vedbæk er således Supply Chain Center of Excellence, mens andre centre bidrager med andre kernekompetencer. Ifølge Charlotte Mark tilfører det tværorganisatoriske samarbejde en mere balanceret og innovativ vinkel på tingene.

- Vidensudvekslingen sker blandt andet ved, at nøglemedarbejdere i et team både mødes fysisk, gennem konferencekald og via live-møder på en teknologisk platform. Det er altså et miks, hvor teknologien understøtter, at forskelligheden bruges aktivt som en ressource. Når medarbejdere tilfører hver deres kompetencer, føler de samtidig et medansvar overfor produktet i den sidste ende, frem for at arbejdet udstikkes som et dekret fra hovedkontoret, forklarer Charlotte Mark.

Bill Gates og den tekniske topledelse afholder årligt en ”Think Week”, hvor medarbejderne på forhånd opfordres til at indsende deres innovationsideer. Topledelsen bruger så ugen på at gå forslagene igennem og vælge de bedste initiativer ud, som efterfølgende har udsigt til at blive ført ud i livet.

- Det er et eksempel på, hvor vigtigt det er, at topledelsen går forrest og engagerer sig helhjertet i at opdyrke og omsætte ny viden. Det sender et klart signal hele vejen ned gennem organisationen om, at viden er af betydning og gør en forskel, afslutter Charlotte Mark.