Den første arketype blandt de højtspecialiserede kreative medarbejdere er primadonnaen. Primadonna-betegnelsen bruges her i en ganske anden betydning end den, der knytter sig til den krævende, småhysteriske medarbejder med store primadonnanykker.
Her bruges betegnelsen om en medarbejder, som arbejder for en højere sag. Primadonnabegrebet har – i den betydning, der anlægges her – nær relation til professionsbegrebet. Alle klassiske professioner er baseret på en sådan kaldstanke, og i nogle professioner aflægger man sågar ed på kaldet. Når der her tales om, at primadonnaen er styret af et kald, er det ikke i en religiøs forstand, men i en mere jordnær betydning, hvor medarbejderen ønsker at gøre en forskel i en højere sags tjeneste – det kan være for en bestemt person for eksempel patienten, eleven, publikum eller en kunde, eller det kan være for en bestemt sag, for eksempel kunsten, ånden, religionen, samfundet etc.
Når primadonnabetegnelsen bruges om denne arketype, er det fordi, kaldet knytter så stærke værdier og en så stærk passion til sig, at primadonnaen ofte reagerer voldsomt, hvis kaldet trues. Denne adfærd bliver ofte misforstået og tolket som primadonnanykker. Så primadonnabetegnelsen bruges i et forsøg på at redefinere primadonnabegrebet og rydde op i nogle af de myter, der knytter sig til denne medarbejdertype.
Passion og dedikation
Når man er styret af et kald, er man drevet af en passion, som dels fører en dedikation med sig, dels en forpligtelse til hele tiden at præstere sit absolut bedste. Samtidig er man styret af at søge efter mening. Det er et grundlæggende træk hos primadonnaen at søge efter mening og at søge efter det særligt meningsfulde arbejde, og arbejdet er en væsentlig kanal til at søge efter livsmening. For primadonnaen vil engagement være et middel til at skabe mening, og derfor engagerer primadonnaen sig i høj grad i sit arbejde.
Primadonnaen har altså et eksistentielt forhold til sit arbejde: Primadonnaen er ikke nødvendigvis arbejdsnarkoman, men arbejdet er en kanal ikke kun til arbejdsglæde, men også til livsglæde, livskvalitet, identitet og livsmening. Det eksistentielle forhold til arbejdet udmønter sig også i, at primadonnaens personlige og professionelle værdier smelter sammen – primadonnaen handler både i sit privatliv og i sit professionelle liv ud fra det samme værdisæt.
Primadonnaens filosofi er, at man lever gennem sit arbejde frem for at arbejde for at leve. Det er her – i den eksistentielle tilgang til arbejdet – at primadonnaen adskiller sig markant fra de tre andre arketyper. Primadonnaen er en helt specielt type – en særlig race, om man vil [1] – og primadonnaen adskiller sig fra de tre andre arketyper ved at være styret af nogle dybtliggende eksistentielle motivationsfaktorer.
Tre motivationsfaktorer
Primadonnaens eksistentielle motivationsfaktorer knytter sig nøje til motivation som tilstand. Der er tre tilstande, som særligt motiverer primadonnaen.
1: Kick
Den første tilstand er kick. Kick’et er forbundet med primadonnaens søgen efter mening, og kick’et opstår stort set altid i forbindelse med, at man oplever en særlig kontakt med dem, man tjener, fordi ens arbejde giver mening for dem. Det er stærke øjeblikke, hvor man føler sig høj og lykkelig. Det er kick’et, der giver primadonnaen den største lykke – det er der, man føler, at man lykkes med det, som er ens kald.
Kick’et er dog en ret sjælden tilstand – de fleste primadonnaer beskriver kick’et som noget, de oplever relativt få gange i løbet af deres karriere. Til gengæld er kick’et langtidsholdbart. Når en primadonna tænker tilbage på en situation, hvor de følte et kick, vil de få kick’et igen om end i mindre styrke. Men det er øjeblikke, som primadonnaen altid vil huske, og primadonnaen er som regel i stand til at give meget præcise beskrivelser af situationen og meget præcise beskrivelser af, hvad de følte i situationen.
2: Flow
Den anden tilstand er flow. Flow beskriver den følelse, man oplever, når man er 100 procent fordybet i at løse en kompleks problemstilling, så man glemmer tid og sted. Flow kan kun opleves, når man løser arbejdsopgaver, som kræver, at man arbejder op til sit fulde potentiale. Flow forudsætter høje færdigheder og er samtidig knyttet til udfordrende arbejde. [2]
Oplevelsen af flow sker sjældent i fritiden, og sandsynligheden for at opleve flow er størst i arbejdsmæssig sammenhæng. Det er endnu en grund til, at primadonnaen ikke opretholder et skarpt skel mellem arbejde og privatliv – primadonnaen har brug for sit arbejde for at opleve flow. Og hvor kick’et ikke er noget, der opleves på daglig basis, så er flow en tilstand, man kan opnå tilstrækkelig ofte til, at det kan være styrende for ens daglige virke.
Hvad, der ofte overses i litteraturen om flow, er, at vejen til flow kan være frygteligt frustrerende. Processen med at knække en faglig nød vil ofte være forbundet med frustrationer over, at man ikke synes, man kommer nogen vegne - at man oplever forhindringer og måske tvivler på sine egne evner til at finde løsningen.
Flow fordrer et stærkt engagement, som ikke er gratis. Flow kræver, at man træder ud af sin comfort zone. De frustrationer, som ofte opleves, inden man når flow-tilstanden, kan kaldes for flow-frustration. Problemet med flow-frustration er, at lederen nogle gange tolker primadonnaens frustrationer som brokkeri og utilfredshed, hvor det altså ofte kan være udtryk for en proces, hvor primadonnaens ydre udtryk og adfærd ikke stemmer overens med den indre oplevelse af tilfredsstillelse.
Og nogle gange er reaktionen forskudt: Primadonnaen er dybt frustreret og utilfreds i lang tid, men når nødden så endelig er knækket, og problemet er løst, kan primadonnaen skue tilbage og omprogrammere sin reaktion til, at det har været en lykkelig proces, hvor man har været heldig at være blevet udfordret maksimalt.
3: Identitet
Den tredje tilstand, som virker motiverende på primadonnaen, er identitet. Når de professionelle og de personlige værdier smelter sammen, bliver arbejdet en primær kilde til identitetsskabelse. Primadonnaer er mennesker, der trives ved at have en stærk identitet, der definerer, hvem de er. Og omvendt mistrives de, hvis identiteten af forskellige årsager ikke er klar. For primadonnaerne er det vigtigt, at de kan spejle deres værdier – værdier, der primært er knyttet til kaldet – i organisationen og organisationens værdisæt.
Ledelsesstrategi over for primadonnaen
Det er væsentligt for ledere at erkende, at når man har med en primadonna at gøre, hvor det professionelle og det personlige værdisæt smelter sammen, så bliver ledelse langt mere indgribende end for andre medarbejdertyper. God og dårlig ledelse har betydning ikke kun for primadonnaens arbejdsglæde, men for hele primadonnaens livskvalitet.
Samtidig er det karakteristisk for primadonnaen, at de faktorer, der figurerer under motivation som tilstand (kick, flow og identitet), ikke er noget, som en leder direkte kan give medarbejderen. Man forhandler ikke antallet af flow-oplevelser og kicks til en MUS-samtale. Alle tre ting er noget, hvor lederen kan øge sandsynligheden for, at primadonnaen bringes i en eller flere af disse tilstande – og lederen kan uden problemer også forhindre, at det sker.
Skærmende lederskab og "authentic alignment"
Lederskabet af primadonnaer har derfor primært til formål at bygge bro mellem primadonnaens eksistentielle motivationsfaktorer og motivation som tilstand. Det gøres ved at udøve et såkaldt skærmende lederskab. For primadonnaen er der en dyb kløft mellem fag og økonomi: Økonomi og managementsprog er ikke bare fremmedgørende, men opfattes som en direkte trussel mod faget, og primadonnaen føler det som en pligt at værne om faget.
Derfor bør primadonnaen i så vidt omfang som muligt skærmes mod managementlogik og managementretorik. Lederne skal sætte rammerne i form af for eksempel et budget og en tidsfrist, men inden for disse rammer skal det være den faglige logik, der er herskende.
Derudover skal lederen tilstræbe authentic alignment [3], som beskriver den idealtilstand, hvor tre ting går op i en højere enhed:
- De faglige værdier og idealer
- De rammer og ressourcer, der er til at udføre arbejdet
- De krav og forventninger, der stilles til arbejdet udefra.
I situationer med authentic alignment udfordres vilkårene for at udøve kaldet ikke, og primadonnaen har de bedste muligheder for at følge sit kald. I praksis vil der dog sjældent være authentic alignment, og pointen er da også, at lederen skal tilstræbe det ved at signalere, at man forsøger at skabe rammer og ressourcer og forhandle krav og forventninger, men aldrig ved at forsøge at skabe en falsk authentic alignment ved at bede primadonnaen om at gå på kompromis med sine faglige værdier og idealer for at få dem til at mødes med de to andre faktorer.
Det vil skabe dyb frustration og demotivation, og det vil få primadonnaen til at tvivle på, om han har deponeret sit hjerteblod i de rette hænder. Primadonnaen sætter høje standarder for sit arbejde og vil altid stræbe efter den højeste standard, men sætter samtidig en minimumstandard, som han ikke kan og ikke vil performe under – og det er denne standard, lederen aldrig må bede primadonnaen om at overskride.
Den største kilde til stress blandt primadonnaer er ikke arbejdspresset, men følelsen af at gå på kompromis og sælge ud af deres ukrænkelige værdier. Imellem den højeste standard og minimumstandarden har primadonnaen en zone, hvor det er tåleligt at være, men nærmer de sig minimumstandarden for ofte, vil det være stærkt demotiverende.
Lederens opgave er derfor at prioritere i opgaverne og sørge for, at der er tilstrækkeligt med arbejdsopgaver, hvor primadonnaen kan stræbe efter det ypperste – og i de opgaver, hvor det ikke er muligt eller rentabelt at stræbe efter det ypperste, skal lederen sørge for at lægge standarden et sted, hvor primadonnaen ikke skal performe under standard.
Feedback
Det gælder for de fleste af arketyperne, at feedback er et væsentligt ledelsesredskab, men der er tale om vidt forskellige former for feedback. Som udgangspunkt har primadonnaer ikke brug for ros og anerkendelse – de sætter selv standarden og ved bedst selv, hvornår de har performet tilfredsstillende. Primadonnaen skal kun have ros for den ekstraordinære indsats, og den skal kun gives af folk, som primadonnaen ser op til og respekterer. Ros for den ordinære indsats virker til gengæld stærkt demotiverende, fordi den sår tvivl om, hvor for eksempel ledelsen sætter niveauet for indsatsen.
Til gengæld er feedback om, at det, man har præsteret, har gjort en forskel for andre, langt mere væsentligt for primadonnaen, idet det er knyttet til primadonnaens kald og søgen efter mening og det kick, som betyder så meget for primadonnaen. Frem for alt har primadonnaen dog brug for kritisk feedback. Når kritisk feedback gives på den rigtige måde, er det med til at udfordre og udvikle primadonnaen. Her er der en sammenhæng til de værdier, der knytter sig til kaldet, og også til oplevelsen af flow, som både forudsætter store kompetencer og store udfordringer. Eftersom primadonnaens personlige og professionelle værdier smelter sammen, er den kritiske feedback ofte meget indgribende, og derfor bør den gives i det arbejdsmæssige rum, så der skabes en distance til det personlige.
Positiv feedback bliver ofte brugt til at pakke den følsomme kritiske feedback ind, og primadonnaerne ved godt, at ros har en rituel funktion i den sammenhæng og tillægger den derfor ikke nogen særlig betydning. Skal ros virke, skal den derfor som hovedregel gives uden for det arbejdsmæssige rum. På den måde er ledelse af primadonnaer i høj grad knyttet til rum. Lederens opgave er ikke kun at kende til disse rum og sørge for ikke at overskride rummets grænser. Det er også lederens opgave at være med til at definere disse rum på en måde, der muliggør arbejdet, også når det er følsomt.
Tre vigtige ledelsesdyder
Det er væsentligt at pointere, at der ikke er nogen bedste ledelsesstil, når det gælder primadonnaer. Lige så vigtigt er det at pointere, at den demokratiske ledelsesstil virker dårligst, fordi den sigter efter den laveste fællesnævner, hvilket går direkte imod primadonnaens motivationsprofil. Lederskabet af primadonnaer er derfor ikke et spørgsmål om ledelsesstil, men om et lederskab, der er baseret på nogle centrale ledelsesmæssige dyder.
1: Giv næring til kaldet
En af de væsentligste ledelsesmæssige dyder er at give næring til primadonnaens kald. Det kan gøres på mange måder, for eksempel gennem formulering af et værdisæt, der afspejler primadonnaens værdier (der er ikke mange danske organisationer, der har formuleret et værdisæt, som primadonnaen kan spejle sig i), eller ved at signalere, at man sætter en høj standard, eller ved at give primadonnaen feedback om, at de har gjort en forskel for dem, de tjener etc.
2: Træd ud af comfort zonen
En anden ledelsesmæssig dyd er mod. Det er helt centralt for primadonnaens arbejde, at det ypperste kun nås, hvis man tør træde ud af sin comfort zone – og en af de bedste belønninger, flow, forudsætter, at primadonnaen træder ud af sin comfort zone. Derfor ser primadonnaen gerne en leder, der også tør træde ud af sin comfort zone. Det kan man for eksempel gøre ved ind imellem at give slip på det kontrollerede og give plads til passionen. Man kan også gøre det ved at indrømme tvivl og fejlbarlighed. Den leder, der ikke altid giver faste, overbeviste svar, men inddrager primadonnaerne i sin egen søgen efter et svar på et komplekst problem, kan i høj grad inspirere primadonnaerne.
3. Vær generøs
Endelig står generøsitet centralt i lederskabet af primadonnaer. Primadonnaer er i bund og grund generøse med sig selv. De tænker videre over forskellige problemstillinger, når de forlader arbejdspladsen, og det er også ofte dem, der kommer på arbejde med en masse nye, gode ideer eller nogle gennemarbejdede analyser. På samme måde kan lederen på forskellig vis være generøs, for eksempel ved at tænke højt omkring forskellige problemstillinger eller dele tanker og ideer med medarbejderne.
Generøsitet handler dog ikke kun om at give – det handler i lige så høj grad om at modtage. For primadonnaer bliver arbejdet meningsløst, hvis ikke der bliver taget ordentligt imod det, de giver – især hvis det drejer sig om en ekstraordinær indsats. Den generøse primadonna giver af sig selv og giver af sit kald – det dyrebareste, vedkommende har – og tager kollegaer (og ledere) ikke imod det med respekt, så vil primadonnaen ofte reagere ved at holde op med at give. Fra primadonnaens side er det en nødvendig overlevelsesmekanisme, der i primadonnaens optik forhindrer vedkommende i at blive ulykkelig. Ofte fører det dog blot til stor frustration, bitterhed og ulykkelighed. Og så har alle tabt.
Primadonnaens samlede motivationsmodel ser dermed således ud [4]:
Figur: Primadonnaens motivationsmodel
Noter
[1] Der er mange lighedspunkter mellem primadonnaen og det, som Maslow, en af de største klassiske motivationsteoretikere, kaldte for selv-aktualiserende mennesker. Maslow sagde selv om de selv-aktualiserende mennesker, at ”they seem almost like a different breed of human beings”. For mere om Maslow og selv-aktualiserende mennesker henvises til Hein, 2009.
[2] Flow-begrebet er udviklet af den ungarnske-amerikanske psykolog Mihaly Csikszentmihalyi og er blevet et centralt begreb inden for den positive psykologi. Se for eksempel Csikszentmihalyi, 1991 og 1997.
[3] Begrebet er introduceret af tre amerikanske forskere, der har påvist, at medlemmer af en profession er gladest, når der er authentic alignment. Man kan læse mere om begrebet i Gardner et al., 2001.
[4] Som det fremgår, adskiller primadonnaens motivationsmodel sig fra den grundlæggende motivationsmodel, som bruges til at beskrive de tre øvrige arketypers motivationsprofil. At der for primadonnaens vedkommende lægges en ekstra dimension ind i motivationsmodellen i form af de eksistentielle motivationsfaktorer understreger, hvor speciel en medarbejdertype, primadonnaen er. For en nærmere beskrivelse af primadonnaens motivationsmodel henvises til Hein, 2008, og Hein, 2009.
