Med kunsten som ledestjerne

Renæssancefyrstens dannelse omfattede en lang og dyb involvering i kunsten. Lederne af Medici-dynastiet under Firenzes opblomstring fra midten af 1400-tallet var i flere generationer aktive udøvere som musikere, litterater, filosoffer og arkitekter ved siden af de mere åbenlyse aktiviteter som handel, politik og militære ekspeditioner. Transformationen fra middelalderens små landbrug og laugsvæsen til en pan-europæisk økonomisk vækst og organisatorisk skalering skete parallelt i business, åndsliv og kunst – og samfundets ledere gik forrest med en personlig indsats.

Vi lever i en tilsvarende tid, hvor det velsmurte management og den sunde forretning ikke længere er nok til at tiltrække gode ideer og talenter til arbejdsstyrken. Æstetisk dømmekraft og artistisk performance er lederens nye domæner i den nye renæssance for en økonomi drevet af viden og ideer, der løfter sig fra den industrialiserede tidsalders fokus på problemløsning.

Med musikken som udgangspunkt ligger det lige for at anvende dirigentens forhold til ensemblet som eksperimentarium for udforskningen af det performative lederskab. Gennem en action learning-proces i form af en dirigent-masterclass bliver lederens personlige indsats parret med musikernes feedback, og den udøvende, synlige og lyttende chef får mulighed for at træde frem med passion, vilje og generøsitet.

"Leadership as a Performing Art"
Som uddannet dirigent har jeg haft fornøjelsen af at dele viden med senior managers fra det meste af verden om lederskab, musikudøvelse, performance og fællesskab på tværs af tilsyneladende uforenelige faglige udgangspunkter. I et dirigent-masterclass-setup med professionelle sangere har jeg over det meste af Europa, og et par steder i USA, inviteret nysgerrige ledere til at afprøve deres evner i spidsen for musikere. Ledere generelt såvel som dirigenter er alle stolte forkæmpere for deres livsvalg, der handler om at stimulere menneskelig vækst og skabe mening sammen med de medarbejdere, man har ansvaret for, uanset om der er tale om gode forretninger eller musikudøvelse.

Filosofiske undersøgelser af musikudøvelsens relationer til lederskabet ved Center for Kunst og Lederskab ved Copenhagen Business School og et tæt samarbejde med dygtige coaches ved Said Business School i Oxford, IEDC i Slovenien, Harvard Business School i Boston og ABN Amro i Holland har frembragt et nyt sprog og en dialogisk metode, der kan kobles med den musikalske prøvesituation – og formes som en dirigent-masterclass. Sammen med nysgerrige og engagerede musikere har jeg erfaret, at denne kombination er et formidabelt godt instrument til lederudvikling. Ledere over en bred kam − med en vis erfaring og succes med at træffe afgørelser på andres vegne − ejer ganske enkelt karakteregenskaber og erfaringer, der er meget tæt på dirigentens, dog uden at være bevidst om det.

Det er derfor nærliggende at invitere de modige ledere til at indtage pladsen foran ensemblet og betræde den tynde is; udøv din inspiration og beslutningskraft til ære for organisationens specialister, der ved hundrede gange mere end dig selv om, hvad jeres samarbejde går ud på. Dine beslutninger og strategier opsøges af dine medarbejdere uden ord − alene din gestik og kropslige fremtoning angiver retningen og præcisionen, og resultatet af din ledelse kan høres øjeblikkeligt. Din personlige lederstil kan høres som klang, din evne til at skabe struktur og klarhed, fremdrift og nuancer i detaljerigdom eller overblik afspejles uden filter, og de elegante metaforer om dirigent og orkester, som mange ledere anvender lidt for sjov, bliver i ét nu ubønhørligt nærværende.

Sammenligningerne giver pludselig mening på et overraskende højt niveau, for denne virkelighedsbeskrivelse er snublende nær ved tilstanden i langt de fleste nutidige organisationer, der i højere og højere grad beskæftiger sig med viden, og hvor specialisterne alle sammen har overhalet cheferne, hvad angår indsigt i virksomhedens detaljer, og hvad der skaber værdier i fremtiden.

En dirigent-masterclass med erhvervsledere som dirigenter
Blandet sammen med sangerne på korpladserne i det smukke kapel i Pembroke College i Oxford sidder 28 ledere og en håndfuld konsulenter fra Saïd Business Schools "Executive Education", der har inviteret os til at iscenesætte en action learning-proces om lederskab og musikudøvelse under titlen ”Leadership as a Performing Art – Conducting in Practise”. I løbet af de næste to timer vil de alle skiftevis dirigere ensemblet i nogle mindre komplicerede korsatser og dermed afprøve dirigentens forhold til lederskabet i skalaen 1:1. Cheferne har meldt sig individuelt og kommer fra hele verden til et af Oxford Universitys flagskibskurser, "The Oxford Strategic Leadership Programme". De repræsenterer alle typer virksomheder og organisationer, fra store private koncerner, enkeltmands-virksomheder, politisk styrede institutioner og velgørende organisationer i én stor blanding.

Fælles for alle er, at de udmærket ved, hvordan man driver en virksomhed eller afdeling til succes, og de tekniske aspekter af management er et overstået kapitel i deres liv og karriere. De er interesseret i, hvordan et dybere lag af lederskabet kan folde sig ud, hvordan organisatorisk mening skabes, og de ønsker metoder til at lære sig selv og deres lederpræferencer bedre at kende. De deltager derfor i en lang række dialoger og præsentationer over otte-ni dage, hvor der er mange andre bud på, hvordan man lærer af passionerede performere af alle slags, herunder skuespillere, jazz-improvisatorer, litterater og altså et ensemble med en dirigent.

Jeg har forberedt øvelsen med en kort introduktion til dirigentens sprog og har understreget det vigtige faktum, at dirigenten kommunikerer uden ord samt træffer beslutninger med sine slag med hånden. Begge dele er voldsomt grænseoverskridende, men også inciterende og spændende at være med i. Øvelserne virker akavede og uvante, men der opstår hurtigt en lidt sportsagtig intern konkurrence om at tage sig bedst ud under de nye bevægelser – helt i overensstemmelse med æstetikken i musikken. Performance bliver en invitation, man ikke kan sige nej til.

Efter de indledende øvelser træder vi direkte ind i midten af arenaen og begynder en kordirigent-masterclass, som vil kunne genfindes i samme form på musikkonservatorier over hele verden. Eleverne er nysgerrige og nervøse, ensemblet og læreren står til rådighed med åbent sind, og alle er parate til at afprøve ideer og stimulere individuelle behov. Og dagsordenen er lederskabets personlige udtryk, set gennem musikkens filter.

Vi øver os i overbevisende begyndelser og slutninger af musikken. Vi arbejder med temposkift, accelerationer og opbremsninger, plads til vejrtrækninger og opbygning af frasering. Vi afprøver præcision og beslutningskraft, kraftige og svage gengivelser, og frem for alt mærker de deltagende ledere, hvor umiddelbart og direkte responsen fra sangerne kan mærkes på udøvelsen af dirigentens opgaver.

Fra performance til refleksion
Hver gang en deltager har været på, reflekteres over de emner, der kommer i spil. Hvad lærer jeg som dirigent af musikernes kontante og direkte reaktioner på mit lederskab? Går jeg meget i detaljer med beslutningerne? Kan jeg bevare et godt overblik og skabe en strøm af energi, der ikke bremser musikernes udfoldelse? Kan mine observationer og analyse af situationen ske, samtidig med at jeg træffer beslutninger om de næste skridt og ikke taber tempo? Kan jeg lytte til alle sangerne på én gang, eller udser jeg mig ubevidst nogle favoritter?

Musikerne deltager på lige fod med alle andre i de efterfølgende kommentarer, og jeg samler op på evalueringen med personlige og direkte kommentarer om, hvilke præferencer og tilstande de netop har givet udtryk for i dette tavse lederskab, samt hvilke vinkler og perspektiver man med fordel kan arbejde videre med. Den store gave er her, at lederne accepterer at optræde ”uden filter” – vi får mulighed for at kigge chefen i kortene, og han er blottet for de instinktive forsvarsmekanismer, der normalt bremser inspiration og indlevelse. Den synlige chef, der lytter intenst til medarbejderne, får i den grad krop, og situationen bliver lige pludselig til en toptunet ledelsessimulator, der reagerer lige så heftigt som en Formel 1-Ferrari på Hockenheimring. Evalueringshastigheden og tilbagemeldingerne om ledelsens virkninger på medarbejderne opleves ofte hundrede gange hurtigere end nok så dygtige og reflekterede psykologers observationer, samtaler og interviews, og de mangeartede forslag til håndtering af situationen giver samtlige deltagere en ny type respons og feedback til hinanden.

Naturligvis vil deltagerne ikke lære at mestre dirigentens faglighed i løbet af den korte tid, vi har sammen, og nogle vil ikke lykkes specielt godt med deres forehavende, men til vores fælles store overraskelse er der altid et væsentligt mindretal af chefer, der ubevidst har en viden og evne gemt i sig som dirigenter allerede. Når jeg fortæller om det, nægter andre musikerkolleger oftest at tro på, at en leder, der ikke har nogen som helst musikalsk uddannelse eller baggrund med musik i sin opvækst, kunne være i stand til med tre-fire minutters enkeltundervisning, og ellers kun ud fra simpel observation, at få en Bach-koral eller romantisk sats af Felix Mendelssohn til at fungere perfekt og stimulere sangerne i samme grad, som jeg selv ville have kunnet som uddannet dirigent med mange års erfaring.

Meningen med denne workshop er naturligvis ikke, at de deltagende ledere skal skifte job, fordi de nu har opdaget et hidtil skjult talent, men vi kan alle lære af den inspiration, vi er i stand til at hente hos hinanden. Åbenhed, nysgerrighed, generøsitet og mod er uadskillelige faktorer i såvel musikudøvelse som lederskab, og vores fælles bestræbelser har i aftenens løb demonstreret disse forudsætningers styrke. Og alle, der er til stede, lærer noget nyt denne aften. Min kvittering for de modige lederes vandring ud på den tynde is består i at bede sangerne, der alle er højt kvalificerede professionelle musikere, om at synge et noget vanskeligere stykke musik – i begyndelsen som kammermusik uden dirigent – og senere tillade, at jeg som dirigent træder ind i midten og blander mig – og forhåbentlig forøger den æstetiske værdi. Ganske svært for mig, der lige i den situation ikke selv har sat tempo og karakter, men som må lytte så meget desto mere intenst til musikernes vilje og udtryk, før jeg kan opfange og nære de spor af mening, som allerede er lagt.

Kommentarerne og refleksionerne senere på aftenen viser også os musikere, at vi har ramt noget meget betydningsfuldt og gjort en afgørende forskel i disse sympatiske chefers udvikling og bestræbelser på at vokse som mennesker og ledere. Hvis musikerne alene havde optrådt med musik af samme karakter i en pæn og god koncert i Pembroke Chapel tirsdag aften efter middagen, havde de 28 ledere formentlig glemt det igen ugen efter. Nu har vi med musikkens performance og musikerens identitet forandret noget for altid og sat en ny og æstetisk, betydningsfuld dagsorden.

I samarbejde med et venligt stemt og reflekteret musikalsk ensemble kan en leder således erfare dybe og vigtige ting om sig selv, og den virkning han eller hun har på omgivelserne. Troværdighed, autenticitet, vilje, inspiration og ambitiøs ånd er universelle elementer af lederskabet, og der er ikke længere nogen principiel forskel på dirigenter, erhvervsledere, politikere, tropsførere eller håndboldtrænere.

Lederen er blevet performer
Konsekvensen af at arbejde med artistiske læringsformer på dette niveau og med denne dybde er, at man dels må tage sine egne postulater alvorligt, og dels må åbne sig for den gensidighed, der udfoldes for øjnene af os alle. Ekspertisen er ikke reserveret til de inviterede specialisters domæne – cheferne på kursus er selv blevet performere og kan – ved at spejle sig i musikerens selvforståelse – opbygge sine egne æstetiske midler til at træffe beslutninger, der rækker langt ind over kunstnerens enemærker.

Sansning, holdning og performance bliver en fællesmængde, der kan debatteres og reflekteres over, og det virkeligt banebrydende ved denne action learning-proces er, at nogle kunstige barrierer mellem indsigtsfulde bidragydere brydes ned til fordel for en videndeling, der er renæssanceperspektivet værdigt. Selve formen giver anledning til en nytænkning og seriøs overvejelse om, hvilke grupperinger i samfundet der også har mulighed for at udfolde sine potentialer. Kreativitet er ikke kun en kunstnerisk tilgang; det er nu en læringsform, hvor nysgerrighed, generøsitet og sansning parres med et udøvende talent – et performativt element, som i særlig grad kan iagttages hos ledere med evne til at kombinere erfaring, udøvelse og refleksion.

En række temaer træder herefter frem, hvor musikeren og lederen deler ambition og indsigt. Begge rollemodeller har et aktivt forhold til begrebet passion, der er en langt mere betydningsfuld drivkraft end penge og prestige for nutidens professionelle aktører. Det er ganske enkelt tilfredsstillende for det enkelte menneske at sætte en meningsfuld dagsorden, og den proces, der fører frem hertil, kræver en lidenskabelig overbevisnings energi og gennemslagskraft. Den lykkelige selvforglemmende tilstand, som en vellykket performance er behersket af, er også en del af lederskabets tilfredsstillelse – et flow af mening, der omgiver organisationens medlemmer, og den inspirerede, proaktive indsats fra lederens side kan ganske enkelt beskrives bedre med performing arts fænomenologi end klassisk resultattænkning.

Æstetisk merværdi gennem artistisk performance
De artistiske sider af det moderne arbejdsliv træder også frem som en ny mulighed for at skabe kontakt mellem leder og medarbejdere. Ved at omdefinere performance-begrebet til en beskrivelse af interageren mellem organisationens medlemmer frem for en maskinel målemetode til bundlinjerne fremkommer en ny kontakt til den idebaserede økonomi, hvor viden omsættes i et mere generøst miljø, og hvor belønningsmetoderne er præget af anerkendelse og iscenesættelser, der synliggør sublime præstationer. Som performer kan stræbsomhed, ærgerrighed og professionel ære parres med konkurrence på en anden måde, end vi er vant til i et markedsdrevet rationale af investering og afsætning. Betragtningerne om, at produktion og forbrug må suppleres med noget ”mere” – p.t. udtrykt med begrebet ”brugerdrevet innovation” – er et skridt på vejen, men siger ikke så meget om, på hvilken måde lederen skal forandre sin adfærd.

Konkurrenceparameteret må tilsættes en mere sofistikeret fortolkning, hvor klassiske æresbegreber og stolthed – helt uden for industrielt tænkt profitorientering – bliver et omdrejningspunkt. Ganske som de udøvende kunstarters resultatopgørelser i form af æstetiske benchmarks og dagsordensættende begivenheder, som ens ligemænd vil referere til i årevis. At være samtaleemne blandt kolleger og chefer og blive anerkendt for sine resultater har altid været attraktivt, men det nye er, at tilstanden er direkte værdiskabende for den enkelte aktør såvel som for organisationen. Der ligger meget store muligheder gemt for den organisation, der kan tilbyde medarbejderne en iscenesættelse af det unikke og skabe en evalueringsform, der har karakter af applaus og respekt.

Der sker også interessante redefineringer af magtudøvelsens konnotationer, hvor det stivnede potentiale (af latin potestas = magt) frigøres i en transformation til organisatorisk kraft – en delt energi, som ikke ejes af nogen enkeltperson, men som bliver et nyt opløftet fællesskab eller en æstetisk merværdi, som man kan tilslutte sig frit, og ikke kun ”arbejde efter reglerne”. Evnen til at beherske timing er af samme art, da sansen for at ramme det rette tidspunkt er blevet en helt afgørende succesfaktor for nutidens lederskab. Når man som chef er totalt afhængig af horder af specialiserede medarbejderes viden for at træffe velplacerede afgørelser, bringes intuition og mavefornemmelser helt ind i centrum af organisationens beslutningsmønstre. Pointen er, at man må træne sin æstetiske sans for at kunne basere afgørende forandringer på devisen ”Det ser godt ud”.

Logiske og analysebaserede argumenter underordnes den personlige smag i langt højere grad, når kompleksiteten stiger, og det vil sige, at den æstetiske dømmekraft bliver en uomgængelig faktor for nutidens chef. Renæssancens holdning til at styrke talent og viden tilskynder det enkelte menneske til at bryde sine grænser, men stiller samtidigt et massivt krav om dannelse og indsigt i alle sociale relationer. En dygtig performer har gennem mange år lært at se på sine egne erfaringer og spejle dem i de fremtidige forhåbninger til et endnu stærkere udtryk og en endnu bedre teknisk kunnen. De benhårde professionelle krav til kunstneren om at levere en unik performance på tidspunktet for en optræden kombineres med en dyb forståelse af de langsigtede strategier for vækst i viden og kapacitet. Med inspiration fra de udøvende kunstarter vil et sundt lederskab med intellektuel refleksion og sansning i balance være i stand til at krydse fagligheder, at stimulere professionalisme på tværs af brancher og at inspirere til nye kombinationer af viden og karriereforløb. Organisationernes performance i ny fortolkning kan tegne helt andre perspektiver, end vi har været vant til gennem 50 års industrielt fokus.

Performance & lederskab
Æstetiske dimensioner i organisationer har været fremme i en årrække med fokus på især branding og kommunikation. I "Performance og lederskab" fokuserer Peter Hanke på de kontante og konkrete sider af performance og den skønhed, der træder frem ved vellykket ledelse. Lederens opgave med for eksempel at inspirere de medarbejdere, der ved mest om forretningen, kan sammenlignes med den opgave, lederskikkelser inden for kunsten og kulturen varetager. Ligesom i artiklen kommer læseren tæt på, hvad der sker, når ledere uden specielle musikalske forudsætninger stiller sig op og dirigerer et hold professionelle musikere. Med dirigentstokken i hånden kan lederen erfare dybe og vigtige ting om sig selv og den virkning, han har på omgivelserne, når musikken taler sit tydelige sprog.

Udkommer: 26. september 2008
Børsens Forlag
200 sider
ISBN: 9788776642631
Pris: 399,00 kroner inkl. moms