Relationship Management - hvad og hvordan?

Med et stadig mere komplekst relationsbillede kan virksomheder i dag have stor gavn af ledelsesdisciplinen "Relationship Management". Relationship Management er udviklet i takt med, at der i værdi- og netværkssamfundets organisationsstrukturer og processer ikke er så klare og enkle relationer mellem virksomheder og deres omverden som tidligere. Der er snarere tale om et spindelvæv af relationer, hvor både kunde og leverandør møder og interagerer med konkurrenter, egne leverandører, myndigheder m.v.

Forskellen på "Relationship Marketing" og "Relationship Management" er, at Relationship Marketing er mere distanceret, fokuseret på den enkelte relation og tages fra et inside-out-approach. Relationship Management er tættere, hvor hver handling er en del af den samlede relation mellem leverandør og kunde, og man tager mere et outside-in-approach. Relationship Management-begrebet er mere fokuseret på "drivere" i relationen end på måling af effekten af ens handlinger.

Relationship Management er det overordnede ledelsesmæssige issue i forhold til Relationship Marketing og handler blandt andet om at fastlægge strategien, implementere den og senere følge op på den.

Relationer er et kostbart aktiv
Man kan betragte relationer som virksomhedens mest kostbare aktiv. Fordi det på mange måder er det, der binder virksomhedens øvrige aktiver sammen og giver dem værdi.

Relationer bygges op over tid som følge af inkrementielle investeringer, og der er tale om både små og store investeringer. De små kan være simple telefonopkald, de større er helt nye services eller produkter. En enkel relation virker måske ikke lønsom isoleret set, men set i en større sammenhæng er den det måske, fordi den kan være katalysator for relationer til andre kunder eller leverandører.

Det er ikke til at forudse, hvordan en relation vil udvikle sig. Den kan blive kostbar, fordi investeringerne, der bliver foretaget i initieringsperioden, aldrig kommer hjem. Men den kan også udvikle sig, så den giver merværdi for begge parter.

Den traditionelle opfattelse af en virksomhed og dens marked har ændret sig fra en meget lineær kæde til en kompleks netværksmodel, hvor de enkelte kunder og leverandører ikke alene har forskellig vigtighed, men også har relationer på kryds og tværs.

Udviklingen i relationsbilledet
Man kan sige, at et marked består af en række noder og tråde. Noderne er for eksempel forretningsenheder, kunder og leverandører. Trådene er relationerne mellem noderne. Både noder og tråde er forskellige i form og indhold. De kan være finansielle, emotionelle, intellektuelle og så videre. Hele netværket er således resultatet af de komplekse interaktioner, der er inden for og mellem virksomheder, organisationer m.v.

Figur 1: Udvikling i relationsbilledet (egen udvikling efter inspiration fra Gummesson 2002)

Kompleksitet giver nye udfordringer
I det nye relationsbillede bliver den måde, hvorpå virksomheden tilgår sine relationer, endnu vigtigere, end den har været. Vi kan ikke længere alene fokusere på enkelte transaktioner mellem to virksomheder, men er nødsaget til at se det hele i et større perspektiv.

Og det giver helt nye udfordringer:

• Virksomhedens kunder, leverandører og konkurrenter er forskellige. De har forskellig betydning, men skal også håndteres på forskellig måde samtidig med, at de har relationer med andre kunder og leverandører.
• Man skal passe på ikke alene at se konkurrenter som nogle, der er i ens nære industri. Kunderne kan, ikke mindst i stærkt konvergerende markeder, vælge at få løst deres problemer på flere forskellige måder – og fra flere forskellige leverandører. Oftest i løsninger, der går på tværs af lande- og branchegrænser. Relationer bliver således påvirket af mange kræfter fra både nær og fjern, både teknologisk og geografisk. Disse kræfter hæmmer virksomhedernes mulighed for uafhængighed.
• Den traditionelle måde at se på strategier er urealistisk. At udvikle en strategi indefra og så implementere den op mod omverdenen for at få kontrol er ikke nok. Strategien er en fremadrettet proces, der skal til for at opbygge, styre og udvikle relationer i samspil og forening med andre.

En virksomheds relationer med andre vil således altid variere afhængigt af situationen og henover tid. Derfor er der ingen standardløsning på ledelse af og i netværk.

Hvad skal der til for at arbejde med Relationship Management?
Der skal sættes ind på mange områder i virksomheden, når arbejdet med Relationship Management skal implementeres i organisationen.

For at identificere de faktorer, der er afgørende for en succesfuld implementering, udvikling og drift af Relationship Management, er her anvendt en model, der er udviklet med udgangspunkt i Constantinos C. Markides ”The Organizational Environment Supporting Strategy”.

Figur 2: Ramme for arbejdet med Relationship Management (egen udvikling)

Som det fremgår af modellen skal der både arbejdes med strategi, kultur, incitamentsstruktur, rekruttering og kompetenceudvikling. I denne artikel har vi fokus på området strategi, mens de øvrige elementer introduceres kort.

Strategien er det grundlæggende
Grundlæggende handler strategien for Relationship Management om, hvordan man kommer derhen. Så hvis ledelsen har sat målene, må strategien vise vejen. Den bør favne bredt og have fokus på såvel interne som eksterne forhold.

Der er en række indledende emner og spørgsmål, som kan danne udgangspunkt for opstilling af strategien. Først må man gøre sig klart, om man overhovedet vil anlægge en relationstilgang. Dernæst må man gøre sig klart, hvilke relationer der skal udvikles, og hvilken portefølje virksomheden skal have. Man skal endvidere fastlægge, hvilken relationsudviklingsmodel virksomheden vil vælge. Når man har disse ting på plads, må man tage stilling til, hvilke fordele der skal tilbydes, og hvordan virksomheden leverer på disse parametre.

Nedenfor følger en uddybning af en række større elementer, der skal indgå i udvikling af strategien.

Fra transaktion til relation
For at kunne vurdere værdien af Relationship Management som katalysator for markedsmæssig udvikling af en virksomhed, er det vigtigt at fokusere på, hvad en relationsbaserede tilgang til markedet giver virksomheden. Det kan bl.a. gøres ved at se på forskellene mellem den transaktionsbaserede og den relationsbaserede tilgang. Den relationsbaserede tilgang er mest anvendelig indenfor områder, hvor der er stor interaktion, sker videndeling, investeres i samarbejdet, og hvor der kan være store omkostninger forbundet med skift af leverandør.
Her er forskellene mellem de to tilgange set ud fra en række dimensioner:

Figur 3: Alternative tilgange (Per Vagn Freytag et al., 2005)

Fastholdelse og vækst med Relationship Management?
Langvarige relationer vil oftest være mere rentable end korte. Relationstilgangen vil være den rigtige model for virksomheder, der ønsker at opbygge langvarige og profitable forhold med deres kunder. 

Men uanset hvilken virksomhed man er, kan man eller skal ikke fastholde alle sine kunder. Med det sidste menes, at man i en fastholdelsesstrategi ikke skal fastholde en kunde for enhver pris. Man er således nødsaget til også at sikre sig nye kunder. Derfor er det vigtigt at arbejde med egentlige porteføljemodeller.

Det er mellem fem og ti gange dyrere at skaffe en ny kunde end at fastholde en eksisterende, og set i det perspektiv må fastholdelsesaspektet (eksisterende kunder) ses som det primære og tiltrækningsaspektet (nye kunder) som det sekundære. 

Både fastholdelse og akkvisition kan kædes sammen med porteføljemodeller, idet der skal være en balance mellem dagens kunder og morgendagens, altså de fremtidige kunder. Den balance er endnu vigtigere, såfremt man har nogle meget store kunder eller leverandører, der fylder meget i virksomhedens portefølje.

I forhold til fastholdelsesstrategier er det også vigtigt at arbejde med egentlige udviklingsmodeller. Hvis man arbejder rigtigt med udvikling af relationen, kan væksten også komme ved udvidelse af forretningsomfanget med den enkelte kunde.

Kan Relationship Management gøres til en vedvarende konkurrencemæssig fordel?
Når Relationship Management kan give en effekt i forhold til såvel fastholdelsen af de eksisterende kunder som evnen til at øge væksten, handler det om at sikre, at dette bliver gjort til en vedvarende konkurrencemæssig fordel.

Den megen viden, der bygges op over tid i en tæt relation, vil være svær at kopiere. Endvidere kan unikke produkter og services, der er udviklet i samarbejdet mellem kunde og leverandør give en konkurrencemæssig fordel, specielt hvis de har særlig værdi for kunden.

En række andre forhold, der kan gøre Relationship Management til en vedvarende konkurrencemæssig fordel er:

• Investeringer foretaget i den specifikke relation
• Viden og læring i den enkelte relation
• Komplementære ressourcer og kapabiliteten, der udmønter sig i nye fælles produkter og services
• Lavere transaktionsomkostninger, fordi en tæt relation gør, at man ikke behøver at tage sikkerhedstillæg og større markup.

Nogle af de følgende kriterier bør være opfyldt for, at konkurrencefordelen bliver vedvarende:

• Det er svært at identificere helt konkret, hvad der skaber fordelen (årsagen er tvetydig)
• Årsagen til fordelen kan identificeres, men tiden tillader ikke at kopiere den
• Interaktionen og tætheden i relationen er så stærk, at den har en særlig værdi i sig selv
• Relationen er unik i sig selv og er svær at dissekere i enkeltdele.

Man kan sige, at de, der har det bedste netværk, har en vedvarende konkurrencemæssig fordel. Når det er sagt, må man også sige, at det er svært at definere ”det bedste netværk”. Derfor må man arbejde med at kvalificere det, og til dét kan man arbejde med porteføljemodeller.

Porteføljemodeller for relationer
Man kan tale om tre niveauer for porteføljer inden for kunderelationer:

• Markedssegmentering – identifikation af relevante segmenter
• Det enkelte segment – her kan man identificere mindre grupper
• Den individuelle kunde – herunder de individuelle relationer mellem personer hos begge parter.

Det vil sige, at der sker en trinvis bearbejdning af virksomhedens relationer. Man kan også pege på et par nøgleaktiviteter i forhold til porteføljeudvælgelse og -styring:

• Vælg kunderne. Man må være selektiv og udvælge de rigtige kunder, og så arbejde på udviklingen af relationen.
• Topledelsen må være opmærksom på muligheder på tværs af porteføljer.

Man skal således være skarp i sin segmentering, hvilket er en disciplin i sig selv, som de færreste virksomheder mestrer.

Det er også nødvendigt at betragte relationerne i en portefølje, idet relationerne er meget forskellige og har meget forskellig værdi for virksomheden. Man skal arbejde med en porteføljemodel, hvor man ikke alene ser på finansielle parametre, men også på, hvordan de enkelte kunder bidrager til teknologisk, operationel eller kommerciel læring eller adgang til et netværk.

Det er også vigtigt, at man allokerer sine ressourcer efter egne strategiske mål og ikke efter kundernes initiativ og krav. Faren er nemlig, at man bruger ressourcer på en krævende kunde, som i stedet kunne have været brugt på andre kunder, hvor udbyttet kunne have været større.

Denne model er et rammeværktøj for udvælgelsen af virksomhedens portefølje, der med fordel kunne danne udgangspunkt for arbejdet med porteføljer:

Figur 4: Proces for porteføljemodel (Zolkiewski og Turnbull – egen oversættelse til dansk)

Processen lægger op til, at man i de første trin identificerer de forskellige porteføljer så som kunder, leverandører, samarbejdspartnere etc. I de næste trin identificerer man interaktioner og relationer inden for og mellem porteføljerne. I de sidste trin ser man på handlinger og implementerer disse.

En af de væsentligste forudsætninger for at arbejde rigtigt med porteføljemodeller er, at man har de rigtige data til rådighed, og et af de springende punkter i forhold til ovenstående model er, om man kan få opsat et passende system til at analysere data.

Udvikling af relationer
Porteføljetilgangen skal bindes sammen med den enkelte relations udviklingstrin. Man kan sige, at det er vigtigt, at man har kunder på flere forskellige trin, så der er nye kunder i pipeline, hvis eksisterende kundeforhold ophører.

Her er en model for, hvordan en relation ændrer og udvikler sig. Det er vigtigt at understrege, at der ikke nødvendigvis er tale om en lineær proces. Nogle relationer stopper helt efter den første kontakt; andre dør hurtigt ud, fordi parterne ikke er parate til at investere i den.

Figur 5: The Development of Buyer-Seller Relationships in Business Markets (Ford et. al. – egen oversættelse til dansk)

De enkelte trin i modellen beskrives sådan:

• Pre-relationsfasen – både leverandør og kunde gør sig overvejelser om relationen. Hvad kan vi få? Hvor meget skal vi investere? Har vi tillid til den anden part? På dette stadium kommer porteføljetilgangen også ind. Falder kunden eller leverandøren inden for det segment eller den gruppe, hvor man gerne vil udvide sin portefølje af relationer?
• Udforskningsfasen – hvor parterne investerer i at lære hinanden bedre at kende. Der er stadig få bånd mellem parterne, og parterne må lære hinanden at kende for at mindske afstanden mellem dem. Der vil på dette stadium være en vis usikkerhed omkring tillid og commitment fra den anden part. Så hvis man skal videre til næste stadium, skal begge parter vise commitment.
• Udviklingsfasen – hvor samarbejdet er voksende og skifter karakter i positiv retning. I nye relationer er det oftest efter kontraktskrivning eller de første store ordrer. I bestående relationer kan der være tale om nye større ordrer, nye behov der skal indfries, eller leverandøren giver nye tilbud. I dette stadium bliver der investeret i relationen, og oftest vil man se parterne prøve at skifte adfærd med henblik på at møde den anden parts forventninger.
• Stabilitetsfasen – hvor relationen har stabiliseret sig. Dette stadium kan være positivt, fordi der kan opstilles standardprocedurer, som blandt andet sikrer lavere omkostninger og større tillid til leverancer. Men det kan også føre til problemer, fordi relationen nærmest kan blive institutionaliseret og for meget rutine. Man kan som leverandør blive for sikker på sin kunde.

Modellen viser, at der er forskellige ting, der kan gøre, at relationen afbrydes eller skifter karakter undervejs. Eksempelvis at der kan komme tilbageløb, hvis behovene ændres, ressourcerne ikke allokeres, eller der er mangel på commitment og så videre.

Når man skal arbejde med udviklingen af den enkelte kunderelation, er det derfor vigtigt, at det kan fastslås, hvilket udviklingsstadium i relationsudviklingsforløbet den enkelte relation befinder sig på.

Flere relationer skaber tættere bånd – og styrker fastholdelsen
Jo mere der binder kunder og virksomheder sammen, jo sværere bliver det at bryde relationen for konkurrenterne. Med andre ord: jo flere bånd, der binder kunde og virksomhed sammen – jo stærkere er relationen. Man kan sammenligne det med, at et tovværk er bundet af 100 tynde snore. Altså desto bedre mulighed for fastholdelse.

Figur 6: Mange-til-mange relationer mellem leverandør og kunde (Gummesson)

Når der skal tænkes i mange til mange-relationer, er det uhensigtsmæssigt, at for eksempel salgsorganisationen eller en kundechef/konsulent er virksomhedens eneste ansigt udadtil eller den eneste ansvarlige for kundeforholdet. Det forholder sig også sådan, at uanset om man vil det eller ej, er der flere relationer og interaktioner mellem virksomhed og kunde.

Mange til mange-relationer giver øget mulighed for salg og service til flere interessenter hos kunden, men det giver også en udfordring: nemlig, hvem skal så tage ejerskab for kunden? Det må man som virksomhed have fokus på. Det er endvidere essentielt at få skabt overblikket og udstukket strategien, så alle, der arbejder med kunden, kender retning og mål.

Relationerne sat i system
Hvis man med udgangspunkt i interaktionen – eller i den ønskede interaktion - mellem kunden og leverandøren angiver hver enkelt rolle/persona hos henholdsvis kunden og leverandøren og angiver, hvor der er relationer, påvirkninger og interaktioner, giver det en ny relationsmodel. Her kan de to organisationer mødes i flere relationer end i den traditionelle indkøber/sælger-relation:

Figur 7: Traditionel og ny relationsmodel (egen udvikling)

Efter denne model kan der udarbejdes en matriks. Matriksen kan ikke alene anvendes til at sikre kommunikationen og koordinationen internt, men også til at skabe et overblik over, hvor mange relationsbånd der er mellem virksomhed og kunde. Der vil også være et element af læring i bare at udarbejde en sådan matriks.

Her er et eksempel på en sådan matriks:

Figur 8: Eksempel på matriksoversigt mellem kunde og leverandør (egen udvikling)

Ser man på tværs af porteføljen, kan man konstatere, at mange funktioner er at finde hos mange kunder. Der er derfor god ræson i at sikre en ensartet konceptuel tilgang til de enkelte grupper.

Figur 9: Samme stakeholdergruppe findes hos flere kunder (egen udvikling)

I komplekse netværk med mange til mange-relationer er man nødsaget til at sikre retningen ved, at der eksempelvis arbejdes med koncepter. Det er derfor nærliggende at tænke i identifikation af behovene for en bestemt interessent, men på tværs af alle organisationer. Det at tænke koncepter på tværs kan også have en positiv økonomisk effekt, da der er tale om, at initialomkostninger for koncepter kan fordeles på flere kunder (economy of scale).

Man kan også udnytte dette til at identificere og influere købscentre på tværs af porteføljen og gøre det sværere for kunden at skifte leverandør. Det gælder om at finde de services til slutbrugerne, der gør, at det er meget vanskeligt for beslutningstagerne at skifte leverandør – man kan simpelthen ikke overskue, hvad der skal genetableres af relationer.

Værdisætning af den interpersonelle relation
Hvis man samtidig arbejder med en værdisætning af den interpersonelle relation, kan man løbende tage temperaturen på sin B2B-relation og dermed sikre, at man har de rigtige relationer, og at dem, man har, er stærke nok.

Figur 10: Værdisætning af interpersonelle relationer (egen udvikling efter inspiration af Christo Nel)

Her er vist et eksempel på denne værdisætning i en matriks på en virksomhed:

Figur 11: Værdi for interpersonel relation indsat i matriks (egen udvikling)

Såfremt ovenstående kædes sammen, kan der således opstilles og arbejdes med en matriksmodel i flere dimensioner, der tilgodeser og imødekommer en række issues:

• Hvor mange relationer er der på tværs mellem kunden og leverandøren?
• Er der skabt de rigtige relationer, eventuelt set i sammenhæng med en stakeholderanalyse eller et stakeholdergrid?
• Hvor stærk er relationen baseret på de interpersonelle relationer?
• Hvor er der huller i relationen?
• Hvor kan der skabes udvikling af relationen?
• Hvor kan der skabes merværdi i de enkelte relationer?
• Kan der identificeres tværgående stakeholdere på tværs af porteføljen?
• Hvem er vigtige og nødvendige interessenter i købscentret, og hvilke handlinger skal der iværksættes for at influere?

Start med en enkel model
Når man går i gang med at arbejde med Relationship Management, er det vigtigt, at værktøjerne fra starten ikke er for komplekse, fordi man derved risikerer, at de ikke bliver anvendt. Derfor bør man starte op med en rimelig enkel model, der, når medarbejderne er blevet fortrolige med den, kan udvides til at omfatte flere dimensioner/områder/parametre.

Kulturelementet er vigtigt
Kulturen indgår som et af de vigtige elementer i forhold til implementering af Relationship Management. Organisationen skal være parat til Relationship Management. Men det er måske mere realistisk at gøre den mere parat. For grundlæggende er en af udfordringerne, at det, der skal ændres, er noget, der måske stikker dybt i den enkelte medarbejder og i ledelsen. Det kan ofte være de helt grundlæggende antagelser i organisationskulturen, der skal udfordres og ændres. 

Kulturtræk, der understøtter Relationship Management:

• hele virksomheden er markedsorienteret
• virksomheden er præget af relations- og serviceværdier i stedet for bureaukrati og regler
• virksomheden, ledelsens intentioner og handlinger og sidst, men ikke mindst, medarbejdernes handlinger er i høj grad orienteret mod relationer
• ledelsen tager i beslutningsprocessen hensyn til sine partnere og relationerne herimellem
• ledelsen viser i deres daglige virke, at man vil og tror på relationer
• ledelsen går foran og viser vejen, for eksempel ved åbenlyst at prioritere relationsarbejdet højt
• ledelsen er opmærksom på udvikling og skift i de ansattes adfærd, holdninger og kompetencer i takt med, at relationen udvikles, og tager hensyn til det ved kompetenceudvikling og ved udvikling af relationsudviklingsmodeller
• kulturen skal have sammenhæng med adfærd, intentioner, aktioner m.v. for at gøre relationen unik og dermed svær at kopiere. Den rette kultur kan således medvirke til at gøre Relationship Management til en vedvarende konkurrencemæssig fordel.

Mennesker er den lim, der holder relationer sammen
Relationer er i bund og grund sociale strukturer, hvor mennesker interagerer på kryds og tværs af organisatoriske skel.

Derfor er mennesker det essentielle i Relationship Management. Relationer mellem to organisationer kan være fordelt på mange personer, og det er derfor vigtigt, at alle har samme opfattelse af vigtigheden i relationen. I andre relationer er der tale om nøglepersoner, der sidder på relationen mellem to parter – for eksempel Key Account Managers.

Det er et problem, at det i nogle relationer er det enkelte individ, der har eller reelt ejer relationen – den er ikke institutionel. Man skal derfor som virksomhed sikre sig, at hele relationen ikke er bundet på enkeltindivider, da man ellers kan blive for sårbar.

Har man i virksomheden mange kundeforhold, der er hængt op på en til en-relationer, kan det tale for dels en større teamorientering omkring kunden og for, at man arbejder i mange til mange-relationer, så der er flere ansatte i virksomheden, der opbygger og vedligeholder relationen hos den enkelte kunde.

Der er en række vigtige elementer vedrørende ledelsen af mennesker i forhold til Relationship Management. Et af de store fokuspunkter er kompetenceudvikling af medarbejderne. Det gælder ikke bare det faglige, men særligt områderne forhandlingsteknik, konfliktløsning og teamorientering bør nævnes som understøttende for Relationship Management.

Her er det for eksempel vigtigt at se på, hvilken kompetenceudvikling der har været gennemført for først og fremmest sælgere og salgsledelsen, og man vil ofte kunne konstatere, at det er en meget lille del, der ligger inden for feltet omkring Relationship Management. I rekruttering og udvælgelse af de rigtige medarbejdere skal man også have fokus på de kompetencer, der understøtter Relationship Management: blandt andet lysten og evnen til at arbejde tættere med andre mennesker, dele informationer, være komfortabel med usikkerhed, være enteamplayer, have tillid til at kunne arbejde såvel uden for som inden for i organisationen og selvfølgelig være fagligt kvalificeret.

Incitamentsstrukturen skal understøtte Relationship Management
Der skal opstilles klare mål i forhold til relationsarbejdet, og belønningssystemerne skal understøtte dette.

Belønninger skal også hægtes op på adfærd og midler, for eksempel indhentning af kundeinput. Det er essentielt, at al kundedialog bliver dokumenteret. Og midlet kan enten være pisk eller gulerod. Man kan endda gå så langt, at man måler på opdateringsfrekvens for at sikre valid og opdateret information og eksempelvis udlodder bonus til dem, der har den mest opdaterede kundeinformation.

Belønningssystemerne bør sigte mod teamwork frem for individuelle bonusprogrammer mod den enkelte sælger.

Man kan gøre alt muligt for at få folk til at ændre adfærd. Men hvis man måler dem på noget andet end det, man ønsker, de skal gøre, så sker der ingen ændring.

Strukturen skal være på plads
Man kan organisere sig i forhold til Relationship Management på flere måder. Et bud er, at man må væk fra den hierarkiske struktur, hvis man skal agere i en verden med større kompleksitet og usikkerhed. Man må organisere sig mere frit. I den forbindelse er der den særlige udfordring, som ligger i at få det enkelte individ til at føle sig komfortabel i et åbent system uden de sædvanlige rammer.

Teamwork er den oplagte måde at organisere sig på, fordi kundernes behov bliver mere og mere komplekse. Løsningerne ligeså. Her vil et team med forskellige kompetencer bedre kunne overskue kundens behov og egne muligheder for løsninger. Der skal skabes rum for dyrkelse af interne relationer på tværs af afdelinger og faggrænser. Teamorientering gør også, at man som virksomhed bliver mindre sårbar ved fratrædelser.

Men man skal være opmærksom på faren ved, at ansvaret bliver for uklart. Man skal således være opmærksom på, at teamorganiseringen kræver klare mål, og at incitamentsstrukturen understøtter dette, jævnfør tidligere.

It-systemerne skal også være på plads
Når der tales om Relationship Marketing og Relationship Management i et kundeperspektiv, er det oftest forbundet med "Customer Relationship Management" (CRM) og de systemer, der understøtter denne tankegang.

Ledelsen bør opstille de overordnede mål for aktiviteterne og have fokus på, at de rette værktøjer er til rådighed. Det gælder både analyseværktøjer, såsom "Business Intelligence", "analytisk CRM" og så de operationelle som operationelt CRM og øvrige kundedata.

Virksomheden bør sikre sig, at den ikke bliver afhængig af enkeltpersoners viden om relationerne. Medarbejderne må således tilskyndes at dele informationer og kommunikere med hinanden. Det kan ske gennem regelmæssige møder eller gennem dokumentation i databaser eller CRM-systemer. Det er også vigtigt, at markedsinformationer og viden om de enkelte industrier og brancher indsamles og deles.

Der er således meget, der peger på nødvendigheden af, at der er etableret gode systemer til at understøtte Relationship Management, ikke mindst et velfungerende CRM-system.

Det giver anledning til en refleksion: Tror nogen, at man kan blive en stjerneforfatter ved at købe den seneste udgave af Microsoft Word? Sikkert ikke. Men der er tusindvis af virksomheder, der investerer tocifrede millionbeløb i CRM-systemer i håbet om, at brugerne af den grund vil blive excellente Relationship Managere. Det lykkedes ikke. Og det er der flere grunde til. Men en af dem er, at man grundlæggende ikke har fået medarbejderne til at forstå, hvad en relation er, hvorfor den skal plejes og udvikles, og hvordan CRM-systemet kan understøtte dem i dette arbejde.

Ledelsen skal understøtte Relationship Management
Der er behov for ledelsens opbakning til og aktive involvering i stort set samtlige dele af Relationship Management, hvad enten der er tale om indførelse af porteføljemodeller, ændring af kulturen, incitamentsstrukturen, rekruttering eller kompetenceudvikling. Ud over disse elementer skal ledelsen supportere med at stille viden til rådighed og ved at tillade tid til at udforske og indsamle viden om relationen.

Ledelsen skal understøtte Relationship Management med udvikling og skift af processer i takt med, at relationen udvikles til et nyt stadium.

Ledelsen må gå foran, være visionære og indpode relationsmentalitet og sikre ”best practice” i samarbejdet med kunderne.

Man må dog være opmærksom på, at i de mange ledelsesopgaver i Relationship Management støder man ind i de klassiske ledelsesdilemmaer, nemlig at ledelsen dels har fokus på effektivitet på den korte bane og kontrol heraf, og samtidig sætter ledelsen fokus på udvikling, ekspansion og innovation, der sikrer virksomheden overlevelse på sigt.

Implementeringen kræver sin egen strategi
Relationship Management er en kompleks størrelse, og derfor kræver implementering af Relationship Management også, at der lægges en forandringsledelsesstrategi for, hvordan man vil gribe forandringen an.

 

---

 

Litteratur

Håkansson og Sneehota (1995): Developing Relationships in Business Marketing

I. F. Wilkinson og L.C. Young (1997): "The space between: Towards a Typology og InterfirmRelationships”, Journal of Business to Business Marketing, 4 (2)

George S. Day (1999): Market Driven Organizations

Phillip Kotler og Kevin Lane Keller (2006): Marketing Management, 12th edition

Michael E. Porter (1980): Competetive Strategy

Lars Kolind (2006): Kolind Kuren

Per Vagn Freytag, Jan Møller Jensen, Niels Jørgensen og Tage Koed Madsen (2005) Marketing – en introduktion

Gary Hamel og C. K. Prahalad (1994): Competing for the future

Judy Zolkiewski og Peter Turnbull (2002): "Do relationship portfolios and network provide the key to successful relationship management?", Emerald Insight – volume 17 – Number 7

Casper Jans og Frank Dybdal (2002): Stakehold

David Ford, Lars-Erik Gadde, Håkan Håkansson, Ivan Snehota (2006): The Business Marketing Course

Mogens Bjerre, Jens Refshøj og Torben Ulrich (2008): Kundefokus skaber konkurrencekraft

Jørgen Holm, Marie Elisabeth Ø. Hansen (2005): B2B – salgs- og marketingledelse

Charlotte Wandorf (2007): Tag kunden med til bords

George S. Day (1999): Market Driven Strategy

Kim S. Cameron and Robert E. Quinn (2006): Diagnosing and Changing Organizational Culture

John Child, David Faulkner og Stephen Tallman (2005): Cooperative Strategy

Anders Drejer og Jens Ove Riis (2000): Kompetencestrategi

David Ford, Lars Erik Gadde, Håkan Håkansson og Ivan Snehota (2003): Managing Business Relationships

John Egan (2004): Relationship Marketing

Evert Gummesson (2002): Total Relationship Marketing

Constantinos C. Markides (2000): All the Right Moves

Lawrence A. Crosby (2002): "Exploding some myths about customer relationship management", Emarald Insight – volume 12 – Number 5

Bill Donaldson and Tom O’Toole (2007): Strategic Market Relationships

W. Chan Kim og Renée Mauborgne (2005): Blue Ocean

Don Peppers og Martha Rogers (1999): One to One Fieldbook

Mike Pendler, John Burgoyne og Tom Boydell (1997): Den lærende virksomhed – en strategi til bæredygtig udvikling

Joe Tidd, John Bessant og Keith Pavitt (2005): Managing innovation

Richard Lynch (2006): Corporate Strategy

Anders Drejer & Louis Printz (2006) LUK OP - nye strategier i en brydningstid

Hvad er en relation? Ordet relation i sig selv fortæller om en binding, en tilknytning eller et forhold. I Relationship Management er relationer trådende mellem de enkelte organisationer eller personer. Relationer skabes af mennesker i interaktionen, hvor de øver indflydelse på hinanden, påvirker hinanden og får mening om den anden part. Når en relation indledes, vil der oftest være en distance. Man bruger den første tid på at kommunikere, fortælle hinanden, hvad man kan, og hvad ens behov er. Læring er måden, hvorpå begge parter mindsker usikkerheden. Så der er meget, der afhænger af, hvor meget de to parter føler, de behøver at lære, hvor meget de er villige til at lære og deres evne til at lære. Hver enkelt relation vil have en historie om, hvordan den enkelte part har behandlet den anden, og hvordan og hvor meget tillid og commitment, der er bygget op.