Vejen til den kreative arbejdsplads

Det hævdes i dag fra flere sider, at vi som land skal leve af kreativitet. Flere mener, at vi som børn er kreative, men at hele vores uddannelsessystem og vores socialisering gennem opvæksten betyder, at vi aflærer de kvaliteter, som kreativiteten har. Vi bliver dårlige til at associere, til at tænke ud af boksen, til at få ideer, til at turde prøve nyt og meget mere. Det er alvorlige anklager, men hvis det nu er rigtigt, at vi skal leve af kreativitet, så har vi brug for at vide mere om, hvad såkaldt kreative mennesker gør for at være kreative, og hvordan man kan lave kreativitetsfremmende læringsmiljøer rundt omkring på skoler, uddannelser og arbejdspladser?

Ovenstående er den væsentligste grund til, at jeg netop har udgivet en bog med titlen ”Kreativitet skal læres – når talent bliver til innovation” (Tanggaard, 2008). Bogen bygger på en antagelse om, at hvis man er sammen med andre mennesker, der er kreative; hvis man oplever deres måde at stille spørgsmålstegn ved de etablerede sandheder; og hvis man lader sig smitte af deres evne til at tænke anderledes – så er kreativitet noget, man kan lære. Hvis man således som leder er opmærksom på at være med til at opbygge en organisation, hvor noget sådant er muligt, så opstår med andre ord gode rammebetingelser for kreativitet. I det følgende vil jeg uddybe denne pointe ved især at fremhæve den del af min egen og andres forskning inden for læring i praksis, der især angår spørgsmål om kreativitet og innovation.

Det er igennem denne artikel og i min bog en drivende antagelse, at kreativitet både kan beskrives, forstås og læres som led i menneskelige aktiviteter. Kreativitetsforskere som Csikszentmihalyi (1996) og Sternberg & Lubart (1999) viser os, at en forudsætning for kreativitet er, at man er fagligt godt klædt på, at man er i stand til at arbejde hårdt og længe, og at man evner at bevæge sig ind i den imaginære tænknings domæne. Man skal på den ene side være ansvarlig og realistisk, på den anden side kunne lege næsten naivt med nye ideer og kunne bevæge sig ind i ukendt land. De kreative formår at forvalte balancen mellem generering af ideer og omsættelse af disse til ”salgbare produkter”.

I min bog henviser jeg til egne og andres interviewstudier med kreative personer, og her viser det sig, at flere af dem har været i en form for mesterlære – under alle omstændigheder i symbolsk forstand. De beskriver, at de har måttet arbejde i mange år med at lære den tradition at kende, som de arbejder inden for, og de teknikker og handlemåder som nu er en del af deres repertoire. Senere har de måske revideret eller gjort op med disse teknikker, og de har måske haft modet til at nyttiggøre deres gode ideer og at være innovative. 

Kreativitet gennem videndeling
John Seely Brown & Poul Duguid (1991) er to af de allerførste læringsteoretikere inden for forskningen i praksislæring, der har skrevet direkte om, hvordan organisationer kan fungere innovativt.

Innovation er ifølge Brown & Duguid dér, hvor en organisations eller en arbejdsplads’ grundlæggende synspunkter ændres. Deres pointe er, at dette ikke behøver at ske abrupt eller på nogen radikal måde, men at det foregår kontinuerligt.  For at kultivere innovation og kreativitet på arbejdspladsen mener Brown & Duguid, at organisationer skal tage hensyn til de praksisfællesskaber, der naturligt opstår som svar på organisationens mange opgaver. En innovativ organisation er, siger de, organiseret som en kreativ samling af praksisfællesskaber opstået omkring medarbejderes fælles engagement i konkrete opgaver. I dansk sammenhæng har jeg selv fundet et tilsvarende mønster. I et tidligere feltstudium af læring blandt produktudviklere (Tanggaard, 2000) fandt jeg, at de godt nok sad formelt placeret i et bestemt rum sammen med andre produktudviklere, men i deres daglige arbejde så jeg dem ofte løbe rundt i andre afdelinger og nede i produktionen. Når jeg spurgte ind til dette, forklarede de mig, at de havde udviklet deres eget ekspertnetværk bestående af præcis de personer, de havde brug for, når de stod med et konkret problem i arbejdet.

Jeg argumenterer således for, at praksisfællesskaberne er dem, der initierer innovation. Det sker, når personer i praksisfællesskaber udvikler en forståelse af deres egen praksis, der passer til de krav, der stilles til dem, men ikke nødvendigvis til organisationens eget kanoniske blik på sig selv. I et praksisfællesskab vil man typisk forhandle sig frem til nogenlunde enighed om, hvad målet med praksisfællesskabets opgaver er. Det betyder ikke, at man altid er enig, men de forhandlinger, der pågår, kan være med til at sikre, at praksisfællesskabet hele tiden udvikler sig i forhold til de krav og muligheder, der gives. 

I en innovativ organisation stiller de ansatte nye spørgsmål, de bryder med de formelle beskrivelser af egen praksis, og de udnytter de innovative potentialer i en praksisfællesskabsorganisering. Den form for innovation, der sker, er ikke nødvendigvis radikal, men sker kontinuerligt:

”Innovation og læring i forbindelse med daglige aktiviteter ligger i en ende af et kontinuum af innoverende praksisser, der også rækker helt til den radikale innovation, der foregår i forskningslaboratorier i den anden ende af dette kontinuum” (Brown & Duguid, 1991, p. 17, min oversættelse).

Davila, Epstein & Shelton (2006) skriver på lignende vis i bogen ”Making innovation work”, at innovation hverken er udtryk for en mytisk proces eller en radikal revolution, men snarere må forstås som noget, der sker via kontinuerlige forandringer. I bogen bestræber de sig på at give en række gode råd til ledere og virksomhedsejere, der gerne vil udvikle sig til eller bevare evnen til at være innovative. De skriver, som også fremhævet i kreativitetslitteraturen (Sternberg, 1999), at det ikke er nok bare at være kreativ eller at bemestre forskellige kreativitetsteknikker (brainstorming, gå med røde hatte, mind-mapping etc.). For at virksomheder skal kunne være kreative og innovative, må de organisere sig således, at både teknologiske og mere businessorienterede forandringer sker i samklang eller koordination med hinanden. Man kan således ikke nøjes med at konstatere, at innovation nok er noget, der kun foregår nede i produktudviklingsafdelingen.

Her er det vigtigste budskab set i denne artikels optik, at man satser på innovation og organiserer arbejdspladsen som et sted, hvor praksisfællesskaber kan opstå, og hvor der kan ske en vidensdeling på tværs af disse arbejdsenheder, således at hver mand eller kvinde ikke genopfinder hver sin innovation. Dertil er det klart, at man ikke kan nøjes blot med at være opfindsom – de mange gode ideer må omsættes i handling eller nye produkter. Og det er måske ikke altid den, der får ideen, som også skal overveje, hvordan den kan omsættes.

Davila et al. (2006) foreslår, at man neutraliserer folk, der altid skyder de gode ideer ned på forhånd. Det betyder i praksis, at en ledelse må åbne frem for at lukke veje på forhånd. Hvis der altid er nogen, der siger: ”Det kan ikke lade sig gøre” eller ”Lad hellere være med det, det nytter ikke”, ja, så kommer der heller ikke til at ske nogen former for forandring. Selv de mest vanvittige ideer kan måske godt realiseres – eller bare dele af dem. Og netværk både i og uden for organisationen må trækkes ind. Hvis man ikke kan få sine egne folk med på nye tanker, så kan man måske få andre til at tale sagen op – og påvirke beslutningsgangene.

Sådan fremmer du radikal innovation
Men der findes ikke nogen lige vej til innovation. Der kan ikke formuleres en opskrift. Innovation vokser typisk bredt fra neden i en organisation, og det må organiseres og ledes i overensstemmelse med dette. Nogle gange vil det også være sådan, at kulturen i en bestemt organisation ikke er innovativ, andre gange kan der være for megen bureaukrati, der kvæler nye tiltag. Det kan ligeledes være tilfældet, som fremhævet af Goldstein (2007), at de små innovationer overskygger/erstatter de store, fordi der tænkes for kortsigtet. Jeg fremhæver i min bog en række aspekter, der vil kunne enten fremme eller hæmme de radikale innovationer, som jeg opfatter som de mest interessante.

Aspekter, der fremmer radikal innovation:

• Partnerskaber med eksterne selskaber og interessegrupper, kunder. 
• Ledelsens evne til at støtte idéer uden for den nuværende strategi. Det kræver, at lederen er tilgængelig til at kunne støtte de nyskabende ideer, og at han eller hun har så megen føling med organisationen, at det kan lade sig gøre.
• Ressourcer til at støtte nye ideer. At omsætte nye ideer i nye praksisser og handlinger kan kræve tid og penge, som så må afsættes.

Aspekter, der kan virke som barrierer for radikal innovation:

• Opmærksom kun på at undgå fejl. Hvis man er mere optaget af at undgå fejl eller at lede efter problemer end efter at eksperimentere og opsøge muligheder, så kan det hæmme radikal eller vigtig innovation.
• Ingen systemer til at støtte implementering. Her gælder det igen om at have ansatte, der er med til at implementere nye ideer, og måske også til at opdage de ideer, der allerede findes i organisationen.
• Konkurrence fra andre. Hvis man er optaget af, hvad konkurrenten kan og konkurrence herfra, så risikerer man at overse eller ikke at have tid til at opdyrke de innovationspotentialer, som ligger blandt medarbejderne internt.

En organisation skal således, for at være innovativ, kunne krydse sine egne grænser, inddrage andre i partnerskaber, og lidt populært betragtet skal man gå fra en fejlfinder til en ressourcetænkning.

Men innovationer er ingen garanti for, at det lykkes at overleve i et bestemt felt. Coca-Cola er eksempelvis en virksomhed, der har haft stor succes baseret på standardisering. Kunderne køber Coca-Cola, fordi de ved, hvad de får. En cola er en cola. I perioden fra 1998-2000 mistede Coca-Cola dog store indtægter, fordi salget faldt. Koncernen begyndte derefter at udvikle flere varianter af cola. De konstaterede, at de blev nødt til at udvikle mere lokale modeller, og det betød, at de begyndte at sælge juice i Kina og flaskevand og forskellige varianter af cola i vesten – med og uden sukker og tilsat forskellige smagsvarianter. Standardiseringsmodellen holder således ikke nødvendigvis vand i forhold til at sikre en fortsat markedsmæssig fordel, selvom standardiseringen i selv sig har været innovativ for Coca-Cola.  Starbucks er et andet eksempel på en virksomhed, hvor standardiseringen lagde grunden til ”brandets” succes, men hvor man har tilføjet nye produktelementer til kaffen, eksempelvis is. Kunsten er, at kunderne ikke skal begynde at kede sig – der skal være nye, men genkendelige muligheder, når de kommer igen.  Nu med kanel-smag! Starbucks er og har især været kreativ i sin navngivning og i sine kunderelationer. Det handler således ikke bare om produktudvikling og teknologi, men også om, at man har den rette plan for organisationens virke. I Danmark er LEGO et eksempel på en succesrig virksomhed med et ret enkelt produkt - den firkantede legeklods – dygtigt markedsført og anvendt i utallige kombinationer og sammenhænge.

Overstyring kvæler kreativiteten
Ledelse må således betragtes som vigtig for at sikre en kreativ og levedygtig arbejdsplads, men overstyring kan være fatalt. Bennich-Bjôrkman fremhæver i 2007 i en undersøgelse af betingelser for kreativitet i universitetsverdenen, at man her har haft tradition for at have mange excentriske, socialt stridbare, men kreative ansatte, der søger det ikke-konforme. Bennich-Bjoôkman fremhæver, at disse folk ikke mere søger universitetet og universitetets nye kultur, hvor målbare kriterier for forskningskvalitet skræmmer. Den øgede vægt på kontrol inden for universitetsverdenen kultiverer heller ikke disse typer mere. De er måske snarere i medie- og kommunikationsbranchen.  Undersøgelsen viser, at frihed til at dyrke ideer betragtes som en forudsætning for kreativitet i universitetsmiljøer, men at overstyring og kontrol kan hæmme dette.

Inden for universitetsverdenen, der her er nævnt som eksempel, tyder meget på, at et konstant fokus på publiceringsaktivitet eller på at søge eksterne midler for forskningsaktivitet kan betyde, at de ansatte ikke får tiden til den fordybelse, som jeg igennem min bog fremhæver som en afgørende betingelse for kreativitet. I en artikel fra 2008 påpeger Jens Chr. Skou, den danske Nobelprismodtager fra 1997, at de mange krav, om at forskere skal søge egne forskningsmidler, ikke vil øge Danmarks chance for at få flere af den slags priser (Information d. 4.1. 2008). Forskerne har nemlig ikke tiden til at satse og til at blive ved det samme forskningsfelt over længere tid, fordi de hele tiden må have fokus på den næste forskningsansøgning. Desuden vil yngre forskere sjældent have den publiceringsaktivitet og det netværk, som det kan kræve at komme igennem med en ansøgning, så deres nyskabende ideer kan rent faktisk holdes ude af de stærkere og ældre kræfter på universitetet. Det kan i øvrigt også diskuteres, mener Jens Chr. Skou, om forskningsrådene har kapacitet til for alvor at forstå, hvad der udgør nyskabende forskning inden for de mange emneområder, forskerne beskæftiger sig med. De kan umuligt sætte sig ind i alle områderne og må således basere deres bevillinger på delvis eksterne, delvis standardiserede vurderingskriterier.

Forestillingen om, at man kan styre og kontrollere innovation, må således afvises i lyset af disse forhold, blandt andet fordi al erfaring viser, at innovation og nyskabelser skal have tid til at vokse op ”nedefra”, gerne organiseret omkring praksisfællesskaber, og i øvrigt fordi vi alligevel sjældent er i stand til at forudse morgendagens standarder for kvalitet og kompetence.

En af de væsentlige betingelser for kreativitet kan være, at der er ro og frihed til selv at bestemme arbejdsomgivelser til en vis grad og frihed til at bestemme arbejdsrytme. Det er ikke nødvendigvis vigtigt for en organisation at have ”fancy” omgivelser og innovationsrum. Hvis medarbejderne trives med dette, er det fint, men det er ikke en garanti for, at de samme medarbejdere faktisk viser sig at være innovative. I Danmark blev nyhedsavisen ”Dagen” eksempelvis udråbt som det helt nye indslag i dansk nyhedsformidling. Avisen var flot, og medarbejderne arbejdede i flotte lokaler, men avisen i sig selv blev et ”flop”. Hvis vi skal lære af kreativitetsforskning, så er det i højere grad vigtigt at fremme kreativitet ved, at medarbejderne får frihed til selv at bestemme arbejdsomgivelser til en vis grad og frihed til at bestemme arbejdsrytmen inden for visse rammer. Desuden fremhæver Csikszentmihalyi (1996), at det er centralt, at man i en given organisation drager omsorg for potentielle ”geniale”, således at man kultiverer de talenter, som faktisk er i organisationen.

Mod større kreativitet
Hovedkonklusioner i denne artikel er således:

• Innovation bør baseres på praksisfællesskaber - det vil sige på de naturligt opståede teamorganiseringer, som en arbejdsplads lægger op til qua arbejdets art. Der skal sikres betingelser for, at disse praksisfællesskaber kan fortsætte, hvis arbejdet og dens resultater er konstruktive og sikrer gode arbejdsbetingelser for de involverede.
• Man skal fokusere på at udvikle praksis og undgå tynde beskrivelser af praksis, som ikke har sammenhæng med, hvad der faktisk foregår i organisationen.
• Innovationsstrategier må variere i forhold til omverdenskrav – man kan spille for at vinde eller spille for at overleve – og i perioder er standardisering af produktionen måske at foretrække frem for satsede innovationer og omvendt. Desuden viser Coca-Cola og Starbucks’ eksempel, at standarder skal være fleksible.
• Kreativitet og innovation forudsætter tillid, ro og frihed til, at medarbejderne finder ind i en arbejdsrytme, som passer til arbejdets krav.
• Kreativitet og innovation befordres af en ledelse, der går i front med at skabe betingelser for dette. Innovation og kreativitet skal ledes, men ikke overstyres.
• Innovationsstrategier er vigtige - gerne med fokus på: kreativitetsfremmende læringsmiljøer, partnerskaber, konkrete ressourcer og barrierer for kreativitet og innovationsledelse.

Ovenstående er, må det understreges, alene en oversigt med vægt på de vigtigste dimensioner inden for disse områder. Det er i den forbindelse vigtigt at fastholde, at kreativitet ikke bare er ”løse” processer, som ikke kan styres – på samme måde som innovation. Det, at den gode ide nyttiggøres, er ofte muliggjort af visse rammebetingelser - eksempelvis grundig oplæring, godt samarbejde i et lærende og kreativt miljø og af tid og rum til at gentænke og ændre en praksis. Denne artikel og min bog er skrevet, ikke for at idyllisere kreativitet og innovation, men for at bidrage med viden om, hvad det kræver i praksis. Forhåbentligt vil det også give mulighed for ikke bare at tale om, men faktisk at være kreativ, bedrive kreativitetsfremmende undervisning og at skabe mere kreative og innovative arbejdspladser. En anden ambition kunne være, at flere forskere og virksomheder går sammen om at finde ud af og lære noget om, hvad kreative og innovative organisationer gør, og om vi kan siges at have en særlig dansk eller skandinavisk model for kreativitet og innovation.

Kort om ”Kreativitet skal læres – når talent bliver til innovation” Udgivet i 2008 på Aalborg Universitetsforlag. Bogen handler om, hvad der karakteriserer et kreativt læringsmiljø. Der fremsættes en række eksempler på, hvad der kan fremme kreativitet baseret på især psykologiske forskningsundersøgelser. Bogens ærinde er således at gå konstruktivt ind i kreativitetsdebatten, men også at udfordre vanlige antagelser om, at kreativitet alene er en individuel egenskab, eller at det udelukkende er bestemte samfundsklasser, som er kreative. Der fremsættes i stedet den tese, at kreativitet kan forudsætte, at man får adgang til at lære i nogle bestemte sammenhænge og muligvis også på nogle bestemte måder. Herunder diskuteres værdien af mesterlærelignende organiseringer af undervisning og spørgsmål om ledelse af kreativitet på arbejdspladser. Bogen kan anbefales til ledere, der arbejder med at fremme kreativitet og innovation, til studerende ved lange og mellemlange videregående uddannelser og til praktikere indenfor forskellige professionsområder.

 

Litteratur
Bennich-Björkman, L. (2007). ”Universiteten, kreativiteten och politikens aningslöshet”.  EDUCARE, nr. 1, 34-53.

Brown, J. & Duguid, P.  (1991). “Organizational Learning and Communities of Practice: Toward a unified view of working, learning, and innovation”. Organizational Science, 2 (1): 40-57.

Csikszentmihalyi, M. (1996). Creativity - flow and the psychology of discovery and invention. New York: Harper Perennial.

Davila, T., Epstein, M.J., Shelton, R. (2006). Making innovation work – How to manage it, measure it, and profit from it. Wharton School Publishing. Pearson Education Inc.

Goldsmidt, L. (2007). ”Ingeniørerne – en profession mellem sublime rutine og substantieret revolution”. I: Larsen, B. & Hedegaard, H. (red.).  De nye professionelle – fremtidens roller for de veluddannede. København: Jurist- og Økonomiforbundets forlag.

Sternberg, R.J. (1999, red.). Handbook of creativity. Cambridge, UK: Cambridge University Press.

Sternberg, R.J. & Lubart, T.I. (1995). Defying the crowd: Cultivating creativity in a culture of conformity. New York: Free Press.

Tanggaard, L. (2000).  Læring i organisatorisk hverdagsliv – med produktudvikling som eksempel. Psykologisk Studieskriftsserie. Psykologisk Institut, Aarhus Universitet.

Andre kilder:
Information d. 4. december 2007. ”Det koster at satse”. Interview med Jens Chr. Skou.