Et stigende antal videnstunge virksomheder erkender i disse år, at det er nødvendigt at engagere sig i eksterne samarbejdsprojekter med andre virksomheder, offentlige organisationer eller universiteter. For det første viser erfaringen, at meget få virksomheder besidder den viden, der er nødvendig for at optimere processer og skabe nye produkter internt i deres organisation. For det andet er det vigtigt at tilføre ny og anderledes viden til sin organisation, hvis man konstant vil være innovativ og følge med markedernes hastige udvikling. Jagten på ny viden bringer derfor ofte medarbejderne i kontakt med eksterne partnere, og forskningssamarbejde, faglige netværk og videndeling på tværs af virksomhedsgrænser er aktiviteter, der fylder i vidensmedarbejderens dagligdag. Men hvordan sikrer virksomhedsledere, at de eksterne samarbejdsprojekter, som medarbejderne engagerer sig i, bliver en succes? Og hvordan sikres det, at medarbejderne faktisk bringer viden med hjem til virksomheden; viden der kan omsættes og bruges til intern innovation og vækst.
Forskning fra blandt andet CBS viser, at hverken medarbejderen eller virksomheden sidder med løsningen alene. Evnen til at opnå resultater via vidensbaserede samarbejdsprojekter er en kompetence, der skal udvikles i et tæt samspil mellem organisatoriske tiltag i virksomheden og udvikling af medarbejdernes individuelle kompetencer. Dette samspil er helt centralt for at få forskningssamarbejde til at blive en succes, og virksomhederne må derfor investere i at opbygge den nødvendige samarbejdskompetence.
Hvorfor mere samarbejde?
Innovation sker gennem kobling af forskellig viden, som helst skal være komplementær, det vil sige, at den nye viden skal supplere den viden, der allerede findes i organisationen. Når forskellig viden kombineres på nye måder, skabes positive vidensbaserede synergieffekter. Det er imidlertid utopi at tro, at den enkelte virksomhed kan være specialist på alle områder eller ligger inde med al relevant viden. Derfor er samarbejde med eksterne partnere nødvendigt i specielt videnstunge virksomheder, og et stigende antal virksomheder anvender da også eksterne partnere til at bibringe ny teknologisk viden og skabe innovation. Det vigtige her er, at det ikke blot er et spørgsmål om at identificere og lokalisere relevant ekstern viden, således at denne viden kan deles og indføres i virksomheden. Derimod indgår videnstunge virksomheder typisk i formelle strategiske partnerskaber med det formål sammen med partnere at skabe ny viden. Årsagen skal findes i det faktum, at langt den største del af værdiskabende viden ofte er "tavs" og dermed vanskelig at overføre fra virksomhed til virksomhed. Tavs viden er netop kendetegnet ved, at den typisk findes indlejret i organisatoriske og menneskelige processer. Kun gennem langsigtet strategisk samarbejde kan virksomhederne aktivere og kombinere deres vidensbaser og skabe ny viden. Samtidig muliggør disse formelle strategiske partnerskaber, at virksomhederne kan dele ressourcer og risici, hvilket kan være yderst vigtigt i forbindelse med forskning og udvikling i videnstunge virksomheder. Tilbage står så spørgsmålet om, hvorfor nogen virksomheder er bedre end andre til at samarbejde og skabe værdi gennem strategiske partnerskaber. Undersøgelser viser, at langt størstedelen af forsknings- og udviklingsrelaterede strategiske partnerskaber ikke opnår deres målsætninger om at skabe innovation, ny viden og værdi. Svaret skal givetvis findes i virksomhedens evne til at indgå, organisere og lede strategiske partnerskaber – og dermed opbygge de såkaldte samarbejdskompetencer.
Samarbejdskompetencer
Samarbejdskompetencer er altså vigtige for, at den videnstunge virksomhed kan tilføre sig ny viden og teknologi via eksterne partnerskaber på en måde, som sikrer værdiskabelse. Disse samarbejdskompetencer opstår som en helhed skabt af flere faktorer på såvel virksomheds- som individniveau. Forskning viser, at disse faktorer kan inddeles i tre grupper: de strategiske, de strukturelle og de individuelle faktorer.
Strategiske faktorer
På virksomhedsniveau er det strategiske fokus alfa og omega; der skal meldes ud fra øverste ledelse, at partnerskaber, netværk og samarbejde er noget, der ses som vigtige aktiviteter. Hos den danske biotek-virksomhed Novozymes har ledelsen eksempelvis gjort klart, at 50 procent af alle forsknings- og udviklingsaktiviteter skal foretages i samarbejde med eksterne partnere. Denne strategi er implementeret i forsøget på at bibringe virksomheden ny teknologisk viden hurtigere, at lære om nye internationale markeder samt at få mulighed for at dele udgifter og ricisi med eksterne partnere. Ledelsens klare engagement i tilrettelæggelse og kommunikation af en partnerskabsstrategi er af afgørende betydning for skabelse af samarbejdskompetencer, fordi det herigennem gøres klart, at virksomheden er parat til at støtte sådanne aktiviteter både økonomisk, organisatorisk og strategisk. Den strategiske dimension af samarbejdskompetencer bør ikke undervurderes, idet der skal skabes en samarbejdskultur forankret i virksomhedens overordnede strategi og ledelse for at kunne motivere de enkelte vidensmedarbejdere til at bruge tid og kræfter på vidensdeling med eksterne partnere. Samtidig skal der skabes klare politiske retningslinjer for delegering af ansvar i forbindelse med oprettelse og styring af nye partnerskaber. Den politiske dimension er således med til at sikre, at nye partnerskaber er i direkte forlængelse af virksomhedens overordnede målsætning og strategi, ligesom man sikrer, at nye partnerskaber ikke kolliderer med eksisterende partnerskaber og/eller andre virksomhedsprocesser. Endelig er en klar strategisk forankring af partnerskaber med til at øge muligheden for at skabe synergi på tværs af virksomhedens partnerskaber, hvilket er noget, som specielt større videnstunge virksomheder er begyndt at investere tid og energi på. Det kan koste mange ressourcer at bygge en tillidsfuld relation op mellem to organisationer, og en sådan relation bør derfor udnyttes bedst muligt. Der kan således være store fordele ved for eksempel at etablere samarbejde med den samme virksomhed omkring flere forskellige produkter eller udviklingsprojekter, såfremt det er muligt.
Strukturelle faktorer
De overordnede strategiske aktiviteter skal endvidere understøttes af nødvendige strukturelle tiltag. Det er af afgørende vigtighed, at den videnstunge virksomhed organiserer sig konkret omkring samarbejde, idet der skal opbygges en infrastruktur for at sikre, at ekstern viden identificeres, anskaffes og absorberes optimalt. Dette kan gøres blandt andet ved implementering af it-værktøjer til videndeling, procedurer for standardisering af samarbejdsprocesser, metoder til erfaringsudveksling med kolleger med samarbejdserfaring med mere. Nogle virksomheder, såsom Novozymes, anvender for eksempel såkaldte teknologi-cirkler, der er uformelle grupper af medarbejdere, som har forskellig viden og kompetence med hensyn til en specifik teknologi. Disse medarbejdere bringes sammen på tværs af funktioner, afdelinger og endda virksomheds-tilhørsforhold for at kombinere deres viden på nye måder og/eller sammen lære ny teknologi. På denne måde internaliseres og spredes den viden, som er tilført virksomheden via dens eksterne partnerskaber. I andre virksomheder anvendes store it-baserede vidensledelses-systemer til at facilitere vidensdeling såvel internt som eksternt. Hos Danisco, for eksempel, anvender man database-baseret systemer til at styre opsamling og kodificering af ekstern forskningsviden, som så distribueres via interne systemer til alle relevante dele af organisationen. Nogle virksomheder har endvidere skabt specifikke it-værktøjer til styring af eksterne partnerskaber, således at man kan klassificere og styre dem mest optimalt. Samtidig har flere større virksomheder, såsom medicinalvirksomheden Novo Nordisk, etableret en specifik partnerskabsfunktion, som anlægger et portfolio-perspektiv på virksomhedens eksterne partnerskaber for derigennem at strømline og optimere på tværs af funktionelle partnerskaber. Alt i alt er disse strukturelle virksomhedstiltag med til at organisere virksomhedens partnerskabs-aktiviteter, således at man øger muligheden for at skabe værdi via eksternt samarbejde.
Individuelle faktorer
Disse generelle virksomhedstiltag skal imidlertid understøttes af individuelle medarbejder-kompetencer for at kunne skabe værdi. Dette er specielt kritisk i videnstunge virksomheder, fordi vidensmedarbejderne her typisk er forskere, som ud over at anse deres specifikke viden som værende deres personlige kompetence også ofte er utrygge ved at skulle samarbejde med eksterne partnere omkring vigtig viden. Det er et paradoks, at for at kunne tilegne sig ny viden er man ofte selv nødt til at give noget viden fra sig. Vidensmedarbejderne skal imidlertid lære den rigtige måde at dele viden på i denne type samarbejde, således at både virksomheden og den individuelle vidensmedarbejder bibringes værdi uden at kompromitere essentielle virksomhedshemmeligheder. Derfor bør virksomhederne fokusere på at støtte medarbejderne i at udvikle specifikke evner, som kan være til stor nytte i forbindelse med vidensdeling i eksterne partnerskaber. Således skal evnen til at koordinere forskellige vidensprocesser spille sammen med høj faglig viden for at kunne gøre medarbejderen parat til at blive en succesfuld samarbejdsdeltager. Eksempler på individuelle samarbejdskompetencer, som kan læres, er for eksempel åbenhed i kommunikationen over for en ekstern partner, værdien af at skabe tillid samt hvordan man opererer med forskellige ledelsestyper i et partnerskabsforhold. Disse individuelle kompetencer kan tilegnes både via erfaring og via kurser, der fokuserer på at uddanne medarbejderne til kompetente partnerskabsdeltagere.
Generelt kan man sige, at medarbejdernes samarbejdskompetencer er en funktion af villighed og evne til at samarbejde. Hvor evnen til at samarbejde kan læres, er villigheden langt hen ad vejen styret af individuelle værdier og præferencer. Disse værdier og præferencer giver sig udtryk i individets motivation til at indgå i et vidensrelateret samarbejde med eksterne partnere. Selvom det kan være svært, så kan motivationen faktisk til en vis grad påvirkes af virksomheden, blandt andet via klar informering om formålet med samarbejdet såvel som gennem indførelse af incitament-strukturer, som understøtter vidensdeling via samarbejde. Disse incitamenter kan have form af økonomisk belønning; for eksempel som flere midler til de projekter, der foregår i samarbejde med eksterne partnere, eller som bonusordninger, der favoriserer medarbejdere, som tager initiativ til samarbejde. For andre forskere er muligheden for at publicere deres forskningsresultater et klart incitament, og virksomheden kan derfor motivere forskerne til at samarbejde med eksterne forskere ved at øge de økonomiske midler, der stilles til rådighed til publicering af forskningen. Samtidig bør det nævnes, at evnen til at samarbejde ofte er en forudsætning for villigheden til at samarbejde, og således kan forskere, der oplever at være succesfulde i deres samarbejdsprojekter, blive yderligere motiverede.
Samarbejdskompetence: samspillet mellem strategi, struktur og individuelle kompetencer
Som angivet i figuren ovenfor med en sort cirkel, er det samspillet mellem de strategiske og strukturelle dimensioner på virksomhedsniveau og de personlige kompetencer på individuelt niveau, som udgør virksomhedens samarbejdskompetence. Det er graden af sammenhæng i virksomhedens strategiske, strukturelle og kulturelle aktiviteter i forhold til eksterne partnerskaber, der skaber grobund for skabelse af denne type samarbejdskompetence. Man kan tale om, at der i organisationer, der ønsker at gøre brug af partnerskaber og ekstern viden generelt, bør eksistere et "partner-mindset" på alle niveauer i organisationen. Et sådant partner-mindset forener de virksomhedsmæssige og individuelle faktorer og skal forstås som en positiv holdning over for ekstern viden og eksterne partnere. Dette er ikke altid naturligt, da mange medarbejdere vil finde det vanskeligt at skulle af med viden, som er produceret i deres virksomhed, eller skulle basere deres videre arbejde på viden, der er genereret i et eksternt samarbejde. Men hvis disse kulturelle barrierer skal overvindes, må der skabes en positiv holdning over for samarbejde. Dette kan som nævnt kun ske, hvis virksomheden har en klar strategi på dette område, støtter op om de ofte vanskelige samarbejdsprocesser og tilbyder medarbejderne hjælp og uddannelse på området. Når interne samarbejdsambassadører for eksempel følger nyetablerede partnerskaber og giver råd og vejledning baseret på tidligere erfaringer med samarbejde og samtidig sørger for, at projekterne forløber i overensstemmelse med virksomhedens strategier på området, er grundlaget for, at alle faktorer bliver inddraget i processen, skabt. Det er ikke nok at fokusere på én gruppe af faktorer uden samtidig at afstemme med resten af organisationen og dens medarbejdere. Kun gennem en formalisering og strategisk forankring af samtlige faktorer kan virksomheden styrke dens samarbejdskompetencer og øge muligheden for at skabe innovation via strategiske partnerskaber.
Den bagvedliggende forskning:
Artiklen bygger på forskningsresultater fra det EU-finansierede Marie Curie-projekt: "Cross-Border Collaboration by European MNCs: A Multi-level Investigation of the Effects of Individuals, Organizations and Societies" og ph.d.-projektet: "In search of microfoundations for collaborative R&D capabilities", der indleveres ved CBS i 2009. I ph.d.-projektet er der indsamlet viden i Novo Nordisk, Velux, CSC og Novozymes.
Line Gry Knudsen (
Bo Bernhard Nielsen (