Lederjobbet før og nu – 10 års udviklingstendenser

Ledelseskvalitet eller manglen på samme er i dag én af de vigtigste faktorer for virksomheders fortsatte udvikling, stagnation eller afvikling. Hvad enten det drejer sig om indtjeningsevne, innovation eller medarbejdertrivsel, er der tale om et kritisk konkurrenceparameter, der kan adskille succesfulde virksomheder fra mindre succesfulde virksomheder.

Set i et større perspektiv vil den aktuelle ledelseskvalitet også have indvirkning på den fortsatte udvikling af velstand og velfærd i samfundet i al almindelighed. Ledelseskvalitet er en vital resurse, der bestandigt må plejes og udvikles samt være genstand for kritisk (re)vurdering. Lederudvikling og -uddannelse er da også emner, der hyppigere og hyppigere er at finde i den almindelige og brede debat om ledelse i Danmark. Set i lyset heraf er det af stor betydning, at grundlaget for lederudvikling generelt og diskussionen om den ”gode” ledelse i særdeleshed bygger på et solidt og veldokumenteret grundlag.
I 1998 mødtes Steen Ancher Jensen fra Ledernes Hovedorganisation, Steen Hildebrandt og undertegnede fra Handelshøjskolen, Aarhus Universitet, med henblik på at drøfte, hvordan den daværende og ikke særligt velunderbyggede danske ledelsesdebat kunne kvalificeres gennem tilvejebringelse af et empirisk veldokumenteret grundlag.

Der var enighed om, at der var behov for en solid og faktabaseret undersøgelse, at der var behov for data indsamlet i Danmark, samt at undersøgelsen skulle kunne sikre, at ændringer over tid kan opfanges, så blandt andet uddannelsestilbud kan tilpasse sig eventuelle nye behov eller ændrede præferencer.

Mødet blev samtidigt startsignalet til samarbejdet mellem Ledernes Hovedorganisation og Handelshøjskolen, Aarhus Universitet vedrørende Det Danske Ledelsesbarometer – et initiativ, der siden introduktionen i 1999 har tilvejebragt en omfattende dokumentation om ledere og ledelse fra den offentlige såvel som den private sektor i Danmark med 2-3 års mellemrum. I denne artikel rettes fokus mod, hvordan lederjobbet, herunder de centrale opgaver, rammer og vilkår, har udviklet sig det seneste årti.

Lederjobbet – en livsstil
Siden 1999 har det været en udbredt opfattelse blandt de adspurgte ledere, at lederjobbet opfattes som en livsstil. Ledergerningen opfattes endvidere i udpræget grad som meget spændende og udfordrende og generelt som et job, hvor den enkelte leder har store frihedsgrader og muligheder for at kunne øve indflydelse på arbejdets indhold.

Eftersom lederjobbet opfattes som en livsstil, er det både relevant og naturligt at give et mere overordnet og generelt billede af de forskellige måder, ledere forvalter deres ledelsesansvar på, samt de rammer og vilkår, lederjobbet udspiller sig under.

Hvilke vigtige elementer indgår der i jobbet? Hvordan organiseres de forskellige arbejdsprocesser og -aktiviteter? Hvilke opgaver tillægges særlig stor betydning? Hvad er de(n) foretrukne form(er) at lede på? Hvor mange timer arbejder lederen om ugen, og hvad bruges tiden på? Og hvordan har udviklingen været de sidste knap 10 år? Det er alle spørgsmål, som denne artikel vil forsøge at give svar på.

Lederens vigtigste opgaver
Projektet har indkredset typiske opgaver, som ledere i større eller mindre omfang kommer i berøring med. I nedenstående tabel er angivet den forholdsmæssige andel af ledere, der oplever, at de anførte ledelsesopgaver har stor eller meget stor betydning.

Tabel 3.1: Relativ andel af ledere der tilkendegiver, at de anførte ledelsesopgaver har stor eller meget stor betydning i dag (% af alle ledere)

Note: 5-punkts svarskala fra ”slet ikke” til ”i meget høj grad”.

Motivering af medarbejderne har gennem hele perioden indtaget en klar førsteplads, hvad angår vigtige ledelsesopgaver. I samme boldgade og med en tilsvarende meget høj prioritet indgår medarbejderudvikling og personalepleje. Det er dog bemærkelsesværdigt, at medarbejderudvikling synes at være i gang med at falde i prioritering i perioden. Men set i lyset af, at det specielt i den sidste halvdel af perioden har været stadigt vanskeligere at finde og tiltrække den rette arbejdskraft, er det måske ikke helt så overraskende, at noget af opmærksomheden fra de eksisterende medarbejdere er flyttet over til rekrutteringsproblematikken.

Medarbejderudvikling lægger jo dels beslag på værdifuld og knap ledelsesresurse, samtidig med at det kan være forbundet med driftsforstyrrelser at skulle tage knappe og værdifulde medarbejderresurser ud af produktionen i kortere tid (for eksempel i forbindelse med kurser og lignende). Begge situationer kan være særligt ”uheldige” i en situation med økonomisk vækst, voksende ordrebeholdning og knaphed på relevant arbejdskraft. Sidstnævnte situation har specielt været gældende i den sidste halvdel af perioden. Det er dog ikke i længden en holdbar undskyldning, hvis ledelsen fortsat skal kunne fastholde og tiltrække gode nøglemedarbejdere.

Interessen for såvel medarbejderudvikling som personalepleje befinder sig dog fortsat også på et højt niveau. Tager man således direkte udgangspunkt i ledelsesopgavernes Top 5, fremtræder meget traditionelle ledelsesopgaver som for eksempel mål- og resultatstyring og i særdeleshed planlægning imidlertid også som meget betydningsfulde ledelsesopgaver (henholdsvis 5. og 2. prioritet). Der er med andre ord ikke meget, der tyder på, at de ”bløde” opgaver er på vej til helt at fortrænge de ”hårde”. Der er snarere tale om, at begge typer af ledelsesopgaver opfattes som meget vigtige for at kunne udføre lederjobbet på en tilfredsstillende måde.

Klasssiske dyder er stadig in
Det er endvidere interessant at hæfte sig ved, at andre traditionelle ledelsesopgaver som tids- og resursestyring, rapportering og informationsbehandling synes at tiltage i betydning i den omtalte periode 2002-2008.

Uddelegering hører i alle tre undersøgelser til ledelsesopgavernes Top 5, hvilket imidlertid ikke bør give anledning til overraskelse. I princippet har alle ledere nemlig to hovedtyper af ledelsesopgaver. Opgaver, der udføres af lederen selv, og andre, der overlades til andre ledere eller medarbejdere at udføre. Ledere har jo i sagens natur medarbejdere omkring og under sig, netop fordi de ikke kan overkomme at udføre alle opgaverne selv. Og derfor er uddelegering meget naturligt en af de mest fundamentale ledelsesopgaver i langt de fleste lederjob.

Uddelegering forudsætter imidlertid, at lederen har medarbejdere at delegere opgaver ud til. Heraf kan blandt andet forklares det aktuelt store lederfokus på rekrutteringsproblematikken. Uddelegering forudsætter i sagens natur, at de personer, som lederen uddelegerer opgaver til, besidder de nødvendige forudsætninger i form af relevante kompetencer og tilstrækkelig motivation til at udføre opgaverne med et tilfredsstillende resultat. Heri skal også findes noget af forklaringen på ledernes relativt store vægtning af medarbejderudvikling og personalepleje.

På trods af at ledere generelt synes at afvise, at ledelse gennem regler og rutiner er elementer, der i nævneværdig grad karakteriserer deres måde at lede på, er det ikke desto mindre en ledelsesopgave, som lige knap halvdelen af lederne vurderer til at have stor eller endog meget stor betydning i 2008. Vægtningen af denne ledelsesopgave har til og med været stigende gennem hele perioden.

Beslutninger træffes hurtigere
Det at skulle træffe beslutninger er ikke alene et andet fundamentalt kendetegn, men på det nærmeste at sammenligne med selve omdrejningspunktet i lederjobbet. Selvom ledere i betydeligt omfang oplever mange frihedsgrader i forhold til egne beslutninger, er der tale om en betinget eller relativ frihed, idet lederen jo normalt ikke er frigjort fra det øvrige ledelsessystem.

Der er med andre ord ofte tale om ”forbundne kar”, hvor lederens beslutninger ofte vil have konsekvenser for andre dele i det samlede ledelsessystem, ligesom de normalt vil være under indflydelse af lederens nærmeste overordnede – hvad enten der er tale om bestyrelsesformand/minister, administrerende direktør/direktør, divisionsdirektør/departementschef, afdelingsleder/kontorchef etc.

Det samlede ledelsessystem og de enkelte lederes beslutningskompetencer og -præferencer påvirker således gensidigt hinanden. Det gælder såvel det beslutningsmæssige indhold som beslutningsprocessernes indretning og sammenhængskraft. Nedenstående tabel giver et indblik i, hvordan lederne de sidste knap 10 år har oplevet, at disse helt centrale forhold har udviklet sig.

Tabel 5.1: Relativ andel af ledere, der tilkendegiver, at de anførte forhold i høj eller meget høj grad karakteriserer beslutningsprocesserne i deres virksomhed (% af alle ledere)

Note: 5-punkts svarskala fra ”slet ikke” til ”i meget høj grad”. Tal i parentes betyder, at der har været benyttet en 3-punktsskala med svarmulighederne ”I ringe grad/I nogen grad/I høj grad”.

Det klassiske hierarki danner – til trods for den ellers ofte fremførte (og udokumenterede) påstand om det modsatte – fortsat grundstammen i professionelle organisationers strukturelle opbygning og allokering af beslutningsmyndighed.

Et populært tema i ledelsesdebatten de senere år har været, at nye (typisk synonymiseret med flade) organisationsformer og ledelsesstile (oftest forbundet med decentralisering af beslutningskompetence og involvering af medarbejdere) vinder mere og mere ind. Dette er ofte antaget som en nødvendighed for at kunne håndtere den større hastighed og fleksibilitet i såvel strategiske som taktiske beslutninger.

I slipstrømmen af denne diskussion viser ovenstående tal da også, at det er ledernes klare opfattelse, at beslutninger generelt træffes med stadig større hastighed gennem hele perioden. Beslutningsprocesserne er med andre ord de seneste ti år blevet speedet gevaldigt op.

Hastigheden på beslutningsprocesser kan sættes op på flere måder. En af de nyere måder, dette er forsøgt gjort på inden for de senere år, er blandt andet ved at implementere det japansk afledte lean-koncept. Kort fortalt er der tale om et produktionsprincip, der grundlæggende opfatter omkostninger, der bruges på andre formål end til at skabe værdi for målgruppen (kunderne), som spildte eller unødvendige. Det er udgifter, der opfattes som oplagte mål for omkostningsreduktioner. Udtrykt lidt mindre ”firkantet” kan man også sige, at det er en generel ledelsesfilosofi, der sigter efter at fjerne perifere eller mindre relevante aktiviteter fra den grundlæggende værdiskabelsesproces. 

Andre alternativer til at speede beslutningsprocesserne op med kan bestå af øget decentralisering kombineret med flere frihedsgrader til beslutningstagerne samt muligheder for at fravige hierarkiets formelle beslutningsveje og tillade, at beslutninger om nødvendigt kan træffes uden for de aftalte beslutningsfora. Flere og flere ledere har for eksempel også erkendt, at der kan være behov for også at supplere det interne informationsgrundlag og formelle procedurer med eksterne og mere uformelle kilder. En tendens, der tilsyneladende er ved at slå igennem i barometret.

Tallene antyder således, at der hen over tiåret har udviklet sig et behov for at supplere eller ”bypasse” de formelle beslutningsfora. Der forekommer således at være en stigende erkendelse af, at beslutninger ikke altid kan vente på, at de formelle beslutningsprocedurer eller beslutningstagere er på plads. Det er ledernes opfattelse, at det i løbet af tiåret er blevet mere end dobbelt så almindeligt, at beslutninger i høj eller meget høj grad træffes uden for de formelle beslutningsfora.

Som tabel 5.1 afslører, er det fortsat i vid udstrækning overladt til topledelsen at træffe de strategiske beslutninger. Denne tendens har tilsyneladende været stigende i perioden 1999 til 2005, mens lederne i 2008-undersøgelsen i markant mindre omfang end i 2005 har givet udtryk for samme oplevelse. 

Tiårsperioden har i et ledelsesmæssigt perspektiv budt på stor opmærksomhed på toplederens betydning for den organisatoriske succes eller fiasko. Kommende barometermålinger vil kunne afgøre, om den seneste udviklingstendens således markerer et igangværende skift i denne ledelsespraksis med vigende fokus på toplederens betydning for organisationens samlede succes, eller om der blot er tale om en ”enlig svale”.

I klassisk organisatorisk tænkning er det topledelsen eller toplederen, der træffer de strategiske beslutninger. Ledelsesbarometret viser da også med al tydelighed, at ledelsesopgaver som strategi, vision og mission fylder langt mere i topledernes bevidsthed og tidsforbrug, end tilfældet er længere nede i ledelseshierarkiet. Denne situation kan imidlertid indebære nogle mindre positive sideeffekter.

For det første kan der være en risiko for, at ledelsen i forbindelse med de strategiske beslutninger overser viden og informationer, der er indlejret i den øvrige organisation. For det andet kan en meget rigoristisk, organisatorisk afgrænsning i placeringen af de strategiske beslutninger medføre transmissionsproblemer i forhold til meningsdannelsen og engagementet i den øvrige organisation.

Effektiv kommunikation, lydhørhed og modtagelighed inden for den samlede organisation kan imidlertid opbløde og imødegå nogle af disse ulemper. Kommende Ledelsesbarometre vil vise, om markeringen i 2008-undersøgelsen er unik eller starten på et holdningsskift til det at træffe strategiske beslutninger.

Ledere arbejder mere
Med til at beskrive de rammer, danske ledere arbejder under, er også det tidsforbrug, lederne bruger på jobbet. Lederjobbet indebærer typisk en længere arbejdsdag end for den medarbejder, der ikke har et formelt ledelsesansvar. En mertid, der enten tilbringes på arbejdsstedet eller ved hjemmearbejdspladsen. Nedenstående tabel viser ledernes egen vurdering af udviklingen i den ugentlige arbejdstid.

Tabel 6.1: Ledernes ugentlige arbejdstid (total og fordelt på køn. Antal timer)

Generelt ligger det aggregerede, gennemsnitlige tidsforbrug omkring 20 procent over den fastsatte, ugentlige arbejdstid på 37 timer. For mændenes vedkommende har der således været tale om en stigning på to timer om ugen i perioden 1999-2008. For kvindernes vedkommende har stigningen derimod været på seks timer svarende til knap 15 procent.

I al væsentlighed er der imidlertid ikke markant forskel på arbejdstiden i den offentlige og den private sektor. Ledernes gennemsnitlige arbejdstid i perioden 1999-2008 udviser en svag stigning. Mere interessant er det måske, at mænds og kvinders ugentlige arbejdstid i dag er helt på samme niveau.

Omfanget af hjemmearbejde har på trods af de øgede teknologiske muligheder ikke ændret sig meget. Der har i hele perioden været tale om et hjemmearbejde svarende til cirka 10 procent af den samlede arbejdstid. Der forekommer dog at være en svag tendens til, at lederne bruger lidt mindre tid på arbejdet og lidt mere tid hjemme. Dette harmonerer godt med, at der er en svag stigning i antallet af ledere, der giver udtryk for, at de i høj eller meget høj grad tager arbejde med hjem (fra 18 procent til 21 procent), ligesom der er væsentlig færre, der tilkendegiver, at de slet ikke eller kun i ringe grad tager arbejde med hjem (fra 49 procent til 34 procent).

Når det er sagt, kan der også være grund til at nævne, at der med den stigende udbredelse af arbejdsplads-betalte mobiltelefoner (3G) og bærbare pc’er ikke alene er skabt en øget tilgængelighed til lederen, men også en indirekte forventning om, at man som leder er tilgængelig 24-7. Der kan således nemt ”snige” sig mange arbejdsrelaterede mails og telefonopkald ind i den del af døgnet, der traditionelt har været opfattet som fritid (weekend, aftener og ferie).

Lederens opgaver
Nedenstående tabel viser udviklingen de seneste seks år i tidsforbruget fordelt på fire hovedtyper af generelle lederopgaver.

Tabel 7.1: Relativt tidsforbrug fordelt på ledelsesopgaver (% af alle ledere)

Fordelingsprofilen af ledelsesopgaverne vil naturligvis se meget forskellig ud afhængigt af, hvilket niveau den enkelte leder er indplaceret på. Tallene er et udtryk for et samlet gennemsnit. Det forekommer umiddelbart overraskende, at der i 2008 tilsyneladende ikke anvendes mere tid på personaleudvikling end i 2002. Blandt andet fordi den almindelige ledelsesdebat i medierne domineres kraftigt af temaer, som lægger op til særligt fokus på medarbejderpleje, men det har tilsyneladende ikke sat sig spor i den faktiske anvendelse af arbejdstiden.

Det skal dog ses i sammenhæng med, at ”span of control” samtidig synes at være på vej ned, hvorfor et uændret tidsforbrug på personaleudvikling alt andet lige vil betyde mere tid anvendt på den enkelte medarbejder. En anden mulig forklaring kan som allerede nævnt være, at den økonomiske vækst, der har været i en stor del af perioden, sammenholdt med de stigende problemer med at tiltrække tilstrækkeligt kvalificeret personale, har taget tid fra den indsats, der ellers kunne have været anvendt på at udvikle det eksisterende personale.

Fordeles tidsforbruget på henholdsvis drifts- og udviklingsopgaver (jævnfør ovenstående definitioner), fremtræder følgende udviklingstendens:

Tabel 7.2: Relativt tidsforbrug fordelt på drifts- henholdsvis udviklingsopgaver (% af samlet arbejdstid)

Talmaterialet antyder, at ledernes tidsforbrug ganske langsomt er i gang med at forskyde sig fra driftsopgaver over mod udviklingsrelaterede opgaver. Det er dog fortsat sådan, at ledere generelt bruger mere tid på drift end på udvikling, men denne fordeling synes under ændring. Opdeles tidsforbruget endvidere i typiske aktivitetstyper, fremkommer følgende fordeling:

Tabel 7.3: Relativt tidsforbrug fordelt på aktivitetstype (% af samlet arbejdstid)

Udviklingen viser således, at lidt under halvdelen af arbejdstiden anvendes i direkte kontakt med andre, og at denne fordeling har været relativt stabil i perioden 2002-2008. Talmaterialet synes desuden at indikere, at tiden udelukkende anvendt på egne opgaver er for nedadgående. Til gengæld vokser det tidsforbrug, der medgår til informationsbehandling.

Hierarkiet hersker stadig
Man skal ikke have beskæftiget sig med ledelse eller have været ansat i en organisation ret længe for at erfare, at grundprincippet i opbygningen af den organisatoriske struktur stort set altid har været og tilsyneladende fortsat er udsprunget af hierarkiet. 

Hierarkiets afvikling har været forudsagt adskillige gange af diverse ledelsesguruer og fremtidsforskere, men fakta synes ikke at understøtte denne profeti.  Det er imidlertid ikke helt det samme som at sige, at det ikke har ændret sig over tid. Det typiske hierarki i dag ser noget anderledes ud, end det vi kendte for et halvt århundrede siden.

Man fristes næsten til at sige, at en række af hierarkiets ”børnesygdomme” er blevet udryddet. Et af det klassiske hierarkis generelle problemer var blandt andet en manglende fleksibilitet. Dette er siden blevet opblødt og imødegået af forsøg på modificering af hierarkiet. Blandt andet ved at tilføre hierarkiet en række supplerende og ofte ad hoc-agtige strukturer. Nedenstående tabel belyser nogle af disse ”supplerende” strukturelementer.

Tabel 8.1: Arbejdsorganisering: ledere, der tilkendegiver, at de anførte forhold i høj eller meget høj grad karakteriserer arbejdsorganiseringen i deres virksomhed (% af alle ledere)

Note: 5-punkts svarskala fra ”slet ikke” til ”i meget høj grad”. Tal i parentes betyder, at der har været benyttet en 3-punktsskala med svarmulighederne ”I ringe grad/ I nogen grad/ I høj grad”.

Projektgrupper samt medbestemmende eller decideret selvstyrende grupper forekommer i høj eller meget høj grad at være benyttede organiseringsformer i omkring halvdelen af danske virksomheder. Anvendelsen heraf synes dog at have fundet sit naturlige leje, idet de tilsyneladende ikke forekommer at være organiseringsprincipper, der har vundet større udbredelse i de senere år.

Tallene antyder endvidere en stigning i brugen ”selvledelse”, men heller ikke her kan der konstateres nogen bevægelse i de senere år. Endelig peger resultaterne på, at efter ledernes mening spiller bestyrelsen i 2008 en væsentlig mindre aktiv rolle end tidligere.

De vigtigste udviklingstendenser
Skal jeg afslutningsvist fremhæve de udviklingstendenser, som jeg finder, er blandt de mest interessante, vil det i stikordsform og uprioriteret rækkefølge være følgende: 

• at være leder er en livsstil
• gamle dyder er ikke gået af mode
• hierarkiet er fortsat den mest udbredte organisationsform
• beslutninger træffes stadigt hurtigere
• konkurrenceevnens interne forudsætninger er under forandring fra de ”hårde” og over mod de ”bløde” faktorer
• en betydelig del af lederens tid anvendes på driftsrelaterede forhold og informationsbehandling