HR-strategiens bestanddele og forudsætninger

I al sin enkelthed er HR-strategiens overordnede formål at maksimere værdien af virksomhedens HR-ressourcer. For at komme frem til dette punkt skal der træffes nogle afgørende valg på HR-området. Vil virksomheden for eksempel være lønførende? Vil den tilbyde attraktivt arbejdsmiljø? Vil den være kendt for udvikling af de ansatte? Vil den tilbyde faglig udvikling på højeste niveau? Men før man kommer til en afklaring på disse eller tilsvarende spørgsmål, skal man gennem en tilblivelsesproces, hvor diverse faldgruber lurer lige om hjørnet.

Groft sagt handler strategiarbejdet om en bevidst fokusering, hvor nogle tiltag tilvælges, mens andre fravælges. Med andre ord følger strategiarbejdet princippet om at gøre de rigtige ting frem for at gøre tingene rigtigt.

HR-strategien defineres ud fra forretningsenhedens overordnede strategi, og HR-strategiens indhold beskriver, hvordan HR-indsatserne understøtter de overordnede mål, der er formuleret i forretningsstrategien. Desuden kan HR-strategien også beskrive, hvordan virksomheden opnår en konkurrencemæssig fordel på HR-området.

Resultatet, i denne sammenhæng den færdige HR-strategi, bliver derved et uanfægteligt referencepunkt og ramme for HR-organisationen og dens samarbejde med resten af virksomheden. Ved hjælp af referencepunktet kan HR og ledelsen diskutere og træffe løbende beslutninger på HR-området, der er forankret i et strategisk valg af, og ikke på en mere eller mindre tilfældig holdning til, hvad der føles rigtig i dag.

Når jeg taler om en HR-strategi, sondrer jeg mellem det strategiske indhold og de mange forskellige opgaver, som enhver HR-organisation beskæftiger sig med. Opgaver som rekrutteringer, ind-/udstationeringer, kontrakter, jura, uddannelsestilbud etc. karakteriserer jeg som driftsopgaver. Disse basisydelser løses sideløbende med en HR-strategi. Optimering af disse leverancer er vigtig i enhver professionel HR-organisation, men operationel effektivitet er ikke HR-strategi.

HR-strategien som paraply
De strategiske udfordringer kan ofte samles under en ”paraply”. Med det mener jeg, at den strategiske udfordring kan sammenfattes i et slogan eller en sætning, der indkapsler essensen af HR-strategien. Denne indkapsling gør det nemmere at kommunikere den overordnede retning frem for blot at referere til ”HR-strategien”. Lad mig give to eksempler.

En virksomhed ønsker at vokse og fordoble omsætningen inden for en årrække ved en kombination af organisk vækst og opkøb. På de indre linier foretages en segmentering af kundebasen samt en opdeling af kompetenceområderne. Virksomheden befinder sig i et modent marked, hvor det gennem længere tid har været svært at skaffe arbejdskraft til den stigende tilgang af opgaver samt at holde på erfarne medarbejdere, der lokkes ud af branchen eller til konkurrenter. En paraply for HR-strategien kunne være ”Den attraktive arbejdsplads”, hvor hovedmålsætningen er at tiltrække og fastholde de rigtige medarbejdere.

Et andet eksempel. En virksomhed oplever et øget pres fra omgivelserne om at kunne tilpasse sig hurtigere og mere smidigt til ændrede markedsvilkår. Det er blevet relevant, da konkurrenterne udvikler nye produkter, der presser indtjeningsmarginalerne. Hertil kommer ændringer i den globale økonomi, der medfører behov for en anderledes risikostyring. Men behovet for løbende justeringer kan også skyldes, at nye medarbejdere eller nye forretningsområder bedst kommer til deres ret, hvis man justerer på organiseringen. Samlet set er der behov for at skabe en mere omstillingsorienteret virksomhed.

Det første niveau i HR-strategien er at definere hovedudfordringen på HR-området. I de to eksempler så vi, hvordan de kunne samles under paraplyen ”Den attraktive arbejdsplads” og ”Den forandringsorienterede virksomhed”. Det strategiske mål i det første tilfælde vil være noget i stil med at kunne tiltrække og fastholde de bedste medarbejdere i branchen; mens det andet eksempel vil være et ønske om at skabe en kultur, hvor behovet for ændringer af enhver slags opfattes tidligt, og de nødvendige ændringer gennemføres hurtigt og effektivt. Her beskriver HR-strategien den ramme eller den overordnet retning mod det strategiske mål.

Overordnede indsatsområder
En god HR-strategi skal give svaret på to helt centrale spørgsmål, der kan sammenfattes i ordene hvad og hvordan. Det første (hvad) beskriver, hvad HR- ressourcerne skal bruges til. Det vil sige, hvilke tiltag man ønsker at sætte i værk for at skabe den ønskede effekt i organisationen. Det andet spørgsmål (hvordan) beskriver, hvordan man vil tilvejebringe forudsætningerne for disse tiltag. Der er med andre ord tale om at skabe de nødvendige forudsætninger for de primære aktiviteter. Skabelse af sådanne forudsætninger kan med andre ord opfattes som afledte aktiviteter.

Figur 1. HR-strategiens bestanddele

Inden man kan definere de konkrete tiltag, er det ofte en god øvelse at foretage en mellemregning. Med det mener jeg, at det kan betale sig at løfte sig op i helikopteren og se den strategiske udfordring fra oven og spørge sig selv: Hvilke deludfordringer består hovedudfordringen af? I denne del af øvelsen er det kunsten ikke at forfalde til at gå i løsningsmode og definere 117 forskellige aktiviteter. Det gælder om at se efter sammenhænge og indsatsområder.

Indsatsområderne skal hver for sig understøtte bevægelsen med det strategiske mål. I det første eksempel kunne det være: Bedre ledelse i dagligdagen (1:1-ledelse), øget oplevelsesgrad af fællesskab (herunder bonus/aflønningsmodeller), bedre udviklingsveje for den enkelte (intern mobilitet og karriereveje) og bedre samarbejde i dagligdagen (opgør med suboptimering og øget videndeling).

I det andet eksempel kunne det være at skabe og at give lederne en øget forståelse om forandringsledelse, herunder hvordan forandringer påvirker mennesker og processer samt opbygning af en toolbox, så organisationen taler samme sprog, når der skal arbejdes med forandringer.

Konkrete aktiviteter
Når indsatsområderne er på plads, kan man fokusere på de konkrete aktiviteter, der indgår i hver af indsatsområderne. Aktiviteterne, som er helt konkrete tiltag eller projekter. Man kan opfatte disse som små vektorer, der har forskelligt sigte, men samlet set bidrager til, at den store pil peger mod det strategiske mål. Formålet og effekten af disse aktiviteter kan være forskellig, hvilket illustreres af forskellig tykkelse af de små pile og mindre afvigelser i deres retning i figur 1.

Et eksempel på afledte aktiviteter i forhold til ”hvordan” kan være en uddybning af, hvordan HR-organisationens eget fundament etableres. Aktiviteter kan for eksempel være: Udarbejdelse af en HR operating model, ansættelse af rette medarbejdere med rette kompetencer, afklaring af roller og ansvar samt interne processer.

I figur 2 har jeg opstillet nogle eksempler på indsatsområder i en HR-strategi og mulige aktiviteter. Relevansen af indsatsområderne afhænger naturligvis af de udfordringer, som den enkelte virksomhed står over for samt nogle branchemæssige karakteristika. For eksempel oplever Forsvaret i disse år store problemer med at fastholde soldater, mens mange Professionel Service Firms for år tilbage havde udfordringer med en professionel ledelse af virksomhederne.

Figur 2. Eksempler på indsatsområder i en HR-strategi og aktiviteter

HR-strategiens forudsætninger
Når indsatsområder og aktiviteter er på plads, kan det være ganske hensigtsmæssigt at foretage en prioritering af, hvilke aktiviteter der skal påbegyndes hvornår. Men inden man kommer så langt, er der en række forhold, som man skal være opmærksom på både før og undervejes i processen. Hvis man negligerer de grundlæggende forudsætninger, er der nemlig en stor risiko for, at arbejdsindsatsen ikke står mål med den tilførte værdi. Med andre ord kan ressourcerne anvendes bedre til at løse ”almindelige” HR-opgaver i stedet for det omfattende arbejde med dataindsamling, analyser, vurderinger og anbefalinger. Lad mig fremhæve fem forudsætninger.

Forudsætning 1: HR-basis er på plads
De basale HR-ydelser skal være på plads, før man som HR-funktion kan ”tillade” sig at tale om strategi. Alt andet er simpelthen utroværdigt. Man kan forestille sig en proces, der kører i to parallelle spor, hvor man i det ene spor oparbejder en leverancesikkerhed i driften, mens man i det andet spor følger en traditionel strategiproces. Min erfaring fortæller mig dog, at HR’s troværdighed bedst sikres, når de almindelige processer kører. Derefter kan man hæve ambitionsniveauet og påbegynde strategiarbejdet officielt. Evalueringer fra forretningen (HR-audit) af forskellig art kan være et udmærket pejlemærke for, hvornår HR kan påbegynde strategiarbejdet.

Forudsætning 2: Fællesmængden defineres 
HR-strategien skal kun omfatte de forretningsenheder, der hænger naturligt sammen og har fælles udfordringer samt løsninger på disse udfordringer. Hvis det ikke er tilfældet, bør der udarbejdes flere HR-strategier, om nødvendigt en for hver Strategic Business Unit. Om det sidste er tilfældet, kan man få en klar indikation på, hvis der findes en selvstændig forretningsstrategi for enheden. Hvis det er tilfældet, bør den centrale HR-strategi kun angive nogle retningslinier for delstrategiernes form og indhold.

Forudsætning 3: Ledelsessystemets opbakning
Som i alle andre forandringsprocesser er det alfa og omega, at ledelsen giver sin opbakning til arbejdet. Opbakningen strækker sig dog længere end ledelsesmæssig støtte til og interesse for arbejdet. Ledelsen skal være indstillet på, at en strategi er et spørgsmål om tilvalg og fravalg af HR-aktiviteter. Og det kan som bekendt være svært for nogle mennesker at skulle sige boog fravælge noget. Denne fobi kan skyldes, at sådanne valg indskrænker den fleksibilitet, fraværet af en HR-strategi tilbyder. Min pointe er, at ledelsen med andre ord skal være deres ansvar bevidst og loyal mod både processen og resultatet. De må respektere konsekvensen af de strategiske valg, de er med til at træffe. Hvis frygten for at blive bundet i en stringent aktivitetsplan er større end fordelen ved at have en overordnet retning, vil HR-strategiens indhold blive udvandet og processen blive en prøvelse for alle involverede parter. Når det er sagt, må HR-strategien dog aldrig blive så rigid, at der ikke kan være plads til at arbejde med aktuelle – måske akutte – projekter, som ikke er beskrevet i strategien. Denne kontekstuelle usikkerhed skal der være plads til.

Forudsætning 4: Et konceptuelt mindset
Inden man går i gang med strategiarbejdet, er det vigtigt, at de centrale aktører er klædt på til opgaven. Denne påklædning omfatter skabelsen af et fælles sprog, herunder en grundlæggende forståelse for strategiarbejdets formål og metode. Når dette er til stede, vil aktørerne kunne fokusere kræfterne på substansen i stedet for diskussion af metoden og udredninger af synspunkter på grund af begrebsforvirring.

Forudsætning 5: Tid og ressourcer
Arbejdet med en HR-strategi tager tid og mentale ressourcer. Sideløbende med strategiarbejdet skal den almindelige drift også passes. Behovet for rekrutteringer og kontrakter står ikke stille, mens strategiarbejdet pågår. Derimod er det en god idé at være mere tilbageholdende med at søsætte nye udviklingsprojekter, før der er vished for, at disse aktiviteter faktisk passer ind i den store ramme. Det kan være, at gode aktiviteter må fravælges, fordi andre aktiviteter tilfører mere værdi, eller de hænger bedre sammen med andre og skaber synergi. Afslutningsvis er det værd at notere sig, at strategiarbejdet, i lighed med andre typer af investeringer, er et spørgsmål om at anvende nogle ressourcer i dag i håbet om et større afkast på længere sigt. Hvis man ikke er klar til dette trade off – mentalt eller i forhold til driften – så skal man hellere bruge kræfterne på at optimere driften og derved skabe forudsætningerne for at arbejde mere målrettet med HR-strategien på et senere tidspunkt.

Værdien findes i processen
Inden man beslutter sig for at gå i gang med at formulere en HR-strategi, gør man klogt i at være opmærksom på de fem forudsætninger, som jeg har beskrevet. Er de på plads, er der lagt et solidt fundament for strategiarbejdet.

Når det er sagt, er det værd at huske, at en stor del af værdien i strategiarbejdet findes i selve tilblivelsesprocessen. Igennem et iterativ forløb sikres ejerskab, og indholdet bliver som regel optimeret. Men der er en grænse for, hvor kaotisk og ustruktureret en tilgang man kan tillade sig at have, før balancen tipper, og arbejdet bliver mere surt end sødt. Svaret på dette spørgsmål findes i høj grad i deltagernes erfaring med tidligere strategiprocesser. Jo mere erfaring og jo større evne til at forholde sig til processen, desto mere kaos bør tillades. Når man har fundet den rette balance, vil processen skride fremad, og momentum i arbejdet sikres. Derved sikrer man et højt engagement hos de involveree personer, som i sidste ende munder ud i en levedygtig HR-strategi.

Litteratur
Johnsson & Scholes.  Exploring Corporate Strategy, Prentice Hall. 2002

Nordhaug, Holt Larsen & Øhrstrøm. Personaleledelse- en målrettet strategiproces. Nyt fra Samfundsvidenskaberne. 1997

Mintzberg, Henry. Strategy Safari. Prentice Hall, 1998

Porter, Michael. What Is Strategy? Harvard Business Review, November-December 1996

Ulrich, Dave.  The HR Value Proposition, Harvard Business School Press, 2005