Fremtidens ledelsesudfordringer år 2013

Hvorfor forholde sig til fremtiden?
Da ledelse – også – drejer sig om at være beredt, er det en rigtig god idé at forestille sig, hvordan fremtiden vil se ud. Faktisk er der undersøgelser, der viser, at hvis ledere bruger 30 procent af deres tid på at forholde sig til det overordnede strategiske ledelsesarbejde, så lykkes de bedst med at udøve ledelse i en tid, der er fuld af forandringer.

En del af det strategiske arbejde kan blandt andet bestå i at beskrive scenarier; et arbejde der består i at gøre sig forestillinger, om de forskellige udfald fremtiden kan få. Når man har beskrevet et scenarie eller to, så sker der (mindst) to ting:

• For det første begynder lederen at agere ud fra det ønskede billede, hvorfor verdenen ser ud til lettere at bevæge sig i den ønskede retning.
• For det andet forestiller lederen sig, hvad der kan gå galt og begynder mentalt at forberede sig på, at det ikke sker.

I denne artikel beskriver jeg nogle af de elementer, der kan indgå i et scenario vedrørende fremtidens ledelsesudfordringer.

Aktuelle pejlinger
I Mandag Morgen nr. 6 fra 2008 karakteriseres de danske topchefer ved at være under et ekstremt pres. De skal i fremtiden forholde sig til: 

• Globaliseringens betydning
• Klimaudfordringen
• Et konstant optimeringskrav 
• Øget fokus på kriseledelse
• Talentpleje
• Innovationsledelse

Hertil kommer, at det også er værd at overveje, hvad den stadig hurtigere videnudvikling og open source tilgang vil betyde.

FTF’s tænketank om ledelse besluttede i efteråret 2007 at forestille sig, hvordan nogle af de fremtidige udfordringer, som ledere skal kunne håndtere i 2013, kunne se ud. For at komme i gang havde tænketanken bedt syv forskere om at give et signalement af fremtidens ledelsesudfordringer. Efterfølgende identificerede tænketanken en lang række udfordringer. I denne sammenhæng vil jeg nævne de tre, der fik mest opmærksomhed: 

• Manglen på arbejdskraft
• Kravet om nye organisationsformer
• Innovation

1. Flere hoveder!
Der bliver kamp om arbejdskraften. Det ved vi allerede nu, og mange virksomheder mærker det dagligt. Men ikke nok med at vi bliver færre til at løse opgaverne, vi står også overfor en generation af unge, der stiller helt anderledes og ændrede krav til de arbejdspladser, hvor de ønsker at arbejde. Sådan har det altid været for en mindre gruppe af de unge; men nu er det markant, idet mere end halvdelen af de unge er meget anderledes i deres krav end forældreorganisationen. Derudover får cirka 25 procent af en ungdomsårgang slet ikke en erhvervsuddannelse.

I center for ungdomsforskning på RUC opdeler Birgitte Simonsen de ”nye generationer” i to ungdomstyper: hypervælgeren og lystfiskeren.

• Hypervælgeren har stor valg-kompetence og kan sagtens være i gang med sit syvende uddannelsesforløb på 3 år. Det er dog ikke alle unge, der kan administrere de mange valgmuligheder. Problemerne bliver tydelige, når de unge finder ud af, at det er dem selv, der skal sætte grænser. Hverken forældrene eller de professionelle vejledere gør det! De opfordrer i stedet den unge til at gøre det, han/hun har lyst til – uanset hvor urealistisk det måtte synes.
• Lystfiskerne udgør den anden kategori. I min generation var vi erhvervsfiskere. Vi tog det sure med det søde, når vi var på arbejde. Sådan er det ikke hos flertallet af de unge. De forlanger, at lysten skal være til stede hver dag på arbejdet. Arbejdet skal være lige så sjovt og spændende som ens hobby. Der er ikke plads til kedeligt rutinearbejde.

Ledelsesudfordring nr. 1: Indret arbejdspladsen til næste generation
Det er en opgave for den fremsynede ledelse allerede nu at gøre sig klart, om man vil gå med eller gå imod kravene og tage stilling til, hvad man vil gøre, hvis de unge medarbejdere stemmer i med hælene, lige gyldigt hvad man gør. Vil I som ledelse være dem, der knuser eller realiserer drømmene?

Når jeg i foredrag kommer ind på denne udfordring, rejser der sig en forarget stemning: ”Hvad bilder de unge sig ind; sådanne krav kan man da ikke stille”. Tilhørerne karakteriserer ofte de unge som en uhyre forkælet generation, der vil få svært ved at finde fodfæste på arbejdsmarkedet, som vi kender det i dag. I stedet for at vi lader os forarge, vil jeg foreslå, at vi i fællesskab eksperimenterer med, hvordan vi kan indrette arbejdspladsen, så der er plads til næste generation.

De kritiske unge
På Aarhus Universitet forsker Anne Marie Pahuus i det meningsfulde arbejdsliv, og hun konkluderer, at i 2013 ønsker medarbejderne at have det godt, når de går på arbejde. Der skal være meget mere nærvær, deltagelse og mere spontanitet, end det man kan finde i dag på arbejdspladserne. Medarbejderne vil stille krav om, at arbejdet giver glæde. Det er ikke tilstrækkeligt at være tilfreds. Pahuus kan identificere flere bevægelser:

1. For det første får omsorgsarbejdet en renæssance, og omsorgsgiveren får en central rolle.
2. For det andet spotter hun en tendens til en stigende bevidsthed om værdier båret af kritiske unge medarbejdere
3. Endelig vil arbejdspladsen for nogle personalegrupper blive et aflastningssted, hvor de kan arbejde uden følelsesmæssig involvering og uden hele tiden at skulle tage stilling. De vil stille krav om mindre autonomi – og det vigtigste bliver at holde fast i den daglige dont

Bevægelsen går fra højt til langsomt tempo med mulighed for at tanke op.

Mangfoldigheden udfolder sig
Når man ikke kan rekruttere det tilstrækkelige antal medarbejdere blandt den næste generation, vil vi blive nødt til at trække på arbejdskraftressourcer, der har behov for særlig støtte: det kan være medarbejdere, der har været uden for arbejdsmarkedet i længere tid eller mennesker med nedsat funktionsevne. Samtidig vil vi opleve et større indtag af udenlandsk arbejdskraft, således at man som leder på for eksempel et sygehus skal kunne arbejde i en afdeling, hvor serviceassistenten er ansat under det sociale kapitel, sygeplejersken kommer fra Polen, og lægen er inder. Det er mangfoldighedsledelse på mange planer.

Flere ledere giver i samtaler udtryk for, at de oplever, at også ældre medarbejdere er begyndt at sige op, hvis forholdene ikke passer dem. Det betyder, at vi må regne med, at omsætningshastigheden på nøglemedarbejdere stiger hastigt. Prognoser siger, at vi i fremtiden kan regne med, at en medarbejder bliver på samme arbejdsplads i omkring 2 år.

Ledelsesudfordring nr. 2: Skab mangfoldighedsstrategier
En arbejdsplads skal i fremtiden kunne rumme de føromtalte unge, udenlandske medarbejdere fra Indien og Ukraine, danskere med indvandrerbaggrund og forskellige grupper med skånejobs, der er sluset tilbage på arbejdsmarkedet. Hertil kommer alle de andre, der har været på arbejdspladsen i mange år og gerne skulle finde det meningsfuldt at blive ved.

De ledere, der ikke magter at lede de forskellige medarbejdergrupper, får store problemer med at løse opgaverne. Ny teknologi og stadige effektiviseringer vil reducere problemet med arbejdskraftmangel; men det vil stadig være en af de helt store ledelsesudfordringer. Det vil være nødvendigt, at arbejdspladserne udvikler mangfoldighedsstrategier. En sådan strategi bygger grundlæggende på et princip om særbehandling, idet alle ansatte har individuelle kompetencer og ressourcer, som er betydningsfulde for den fælles indsats. Hvis forskelligheden blandt medarbejderne i en organisation virkelig skal bruges som en styrke, må man tænke bredt.

En rapport fra 2006 peger på, at danske virksomheder stadig er indrettet, så de passer til idealmedarbejderen, der beskrives som ”blege mænd mellem 27 og 47 år”. Der udestår således en stor ledelsesopgave i at skabe afdelinger, der kan rumme nogle af alle os andre.

2. Nye organisationsformer
Vi er hastigt på vej over i vidensamfundet, hvilket betyder, at nye opgaver kræver nye løsninger. I dag møder vi primært det nye med industrisamfundets måde at organisere sig på, idet hierarkierne stadig fylder godt op både i den offentlige og private sektor. Udfordringerne kommer mange forskellige steder fra, og ifølge Jeppe Gustafsson fra Aalborg Universitet vil vi i løbet af de næste par år kunne imødese stigende krav til:

• Offentlige organisationers evne til at agere på markedsbetingelser og til at samarbejde med private virksomheder
• Organisationers evne til at agere i interorganisatoriske netværk
• Virksomhedernes evne til at agere i politisk prægede omgivelser og til at samarbejde med offentlige parter
• Organisationer i relation til etiske og moralske værdier
• Koordination af aktiviteter på kryds og tværs

Vi vil opleve et stigende pres i form af turbulens, diversitet, krydspres og kompleksitet, og det er helt sikkert, at de eksisterende hierarkiske organisationsformer ikke vil kunne imødegå omverdenspresset, når opgaverne skal løses under nye vilkår. De fleste af os er opvokset i en pyramideorganisering og har sandsynligvis oplevet en række af de forbedringer, der er foretaget, uden det dog er lykkedes, hverken at udnytte vidensmedarbejderne bedre eller at sikre det optimale læringsmiljø. De hierarkiske organisationer er ikke længere konkurrencedygtige –tværtimod er de for langsomme, for ufleksible, for uopfindsomme, for internt fokuserede og for dyre.

Jeppe Gustafsson forudser, at de organisationer, der fortsat følger industrisamfundets logik, vil blive fanget i en dødsspiral, hvor det kun kan gå ned ad bakke. I modsætning hertil indeholder vidensøkonomien et hav af nye markedsmuligheder, og de adrætte organisationer, der i dag er i gang med en transformation til vidensamfundets logik, vil tage markedsandele i et dramatisk tempo.

Ledelsesudfordring nr. 3: Netværksledelse
Ledere skal forberede sig på, at hierarkierne er på vej til at bryde sammen, og at organisationerne i fremtiden vil være meget mere porøse og virtuelle. Derfor må man besidde både transformations- og netværkskompetencer.

Lederopgaven vil stadig bestå i at favne kompleksiteten og organisere processerne omkring opgaveløsningen, men det vil foregå i et andet tempo og med andre tilgange end i dag. Netværksledelse består i at understøtte interne netværk og kreere fleksible modulorganisationer, samtidig med at man skal opbygge samarbejdende netværk på tværs af eksisterende pyramideorganisationer. Vi vil ligeledes opleve langt flere ad hoc organiseringer, der eksisterer så længe, opgaven kræver det. Måske vil nogle af disse oven i købet eksistere i nogle af de virtuelle parallel universer. Lederopgaven vil således også bestå i at skabe tilstrækkelig meget stabilitet i en verden, der er i konstant bevægelse.

3. Innovation
Innovation er tidens mantra: det er det, vi skal leve af i fremtiden. Der gælder både i den offentlige og private sektor, at vi skal arbejde smartere, hurtigere og billigere. God innovationsledelse er derfor af stor betydning. Der er ikke noget i vejen med retorikken, når det handler om innovation. Det står værre til, når det drejer sig om at gå fra ord til handling. Det er ganske vist ikke så let at måle innovationsgraden i virksomhederne, men når man beder virksomhederne om selv at svare på et spørgeskema, siger 40 procent, at de ikke er i gang med at udvikle nye produkter, og spørger man, om de kender til nyere metoder som åben innovation eller brugerdreven innovation, er der 60 procent, der ikke har hørt om det. Der er således i høj grad mulighed for at forbedre indsatsen.

Internationale forskere peger på, at vi i Danmark har gode vilkår for innovation, idet vi har en lav magtdistance mellem ledere og medarbejdere, har tradition for at inddrage brugere og er hurtige til at tage den nye teknologi til os. Men det går stadig for langsomt. Ledere har haft så travlt med at effektivisere driften, at det er gået ud over fornyelsen af både produkter og services.

Der skal arbejdes med innovation på mange niveauer. Regeringen bør udarbejde en sammenhængende strategi på området og ophæve de benspænd, der i dag forhindrer eksempelvis et offentligt og privat samarbejde om nye produkter. Samtidig må virksomhedsledere påtage sig ansvaret for både at udarbejde de lokale strategier og sikre, at det ikke bliver ved snakken!

Ledelsesudfordring nr. 4: Sæt fremadrettet ledelsesarbejde på dagsordenen
Innovation kræver, at ledelsen sætter emnet på dagsordenen og giver virksomhedens innovationsprocesser øget opmærksomhed. Det betyder, at ledere er nødt til at fokusere en smule mindre på den daglige drift og sætte fokus på det overordnede, fremadrettede ledelsesarbejde.

Og med de mange forskellige – og nogen gange modsatrettede krav – er det let at lade sig lokke af de mange konkrete opgaver, der dagligt kommer forbi, og udskyde at tænke over, hvordan opgaverne vil skulle løses i fremtiden og under hvilke vilkår! Og allerede i dag sætte innovative handlinger i gang, så vi opfinder netop dét, vi har behov for i fremtiden.

4. Sammenfatning: Behov for strategisk ledelse
De forskellige udfordringer passer ikke nødvendigvis sammen. Det er i sig selv en udfordring!

Det betyder, at man som leder skal tage stilling til, hvordan man får plads til de usikre medarbejdere, og hvordan man får de, der ikke vil involvere sig i andet end de konkrete opgaver på arbejdspladsen, til at passe ind i en netværksorganisering med meget løse rammer.

Når forhold spænder ben for hinanden, er den leder, der opfatter det som en spændende udfordring, bedre stillet end den, der kæmper imod eller lader sig gå på af de modsatrettede tendenser. Benspænd, som man vælger at tackle kreativt, vil ofte føre til innovation.

Der er dog også mange udfordringer, der er hinandens forudsætning. Hvis vi forestiller os, at grænserne mellem sektorer og både offentlige og private virksomheder er under opbrud, er det netop væsentligt at udvikle de nye former for organiseringer, der kan understøtte opgaveløsningen. Hvad enten udfordringerne passer sammen eller modarbejder hinanden, så er der i begge tilfælde behov for ledelse.

Så også i fremtiden vil der være behov for ledelse – men det vil være en mere strategisk og overordnet ledelse, udøvet af færre ledere end vi kender det i dag.