Den intime coaching
Coaching anvendes i flere og flere organisationer som en teknik og tilgang til at spotte og udvikle medarbejdernes potentialer. Holdningerne til fænomenet er meget delte, og hvor nogle medarbejdere betragter coaching som et tilbud og et medarbejdergode, takker andre nej eller føler sig presset til at deltage i coachsessioner med deres ledere.
Som i enhver anden struktureret samtale mellem to mennesker, hvor der er noget personligt på spil, foregår coaching også på nogle intime præmisser, man både som leder og medarbejder skal acceptere for at føle sig godt tilpas. Men det kræver sin kvinde – eller mand - at sige nej tak til coaching i disse tider, hvor personlig udvikling og kompetenceafklaring er hotte begreber i organisationssammenhænge.
Den modige medarbejder – og leder
Det er derfor vigtigt at acceptere de ”modige” medarbejderes afvisninger, for en medarbejder som føler, at vedkommendes intimsfære overskrides, får i bedste fald ikke noget ud af coaching. I værste fald står medarbejderen tilbage med en ubehagelig oplevelse af overgreb, og coaching kan på denne måde blive en væsentlig stressfaktor i den pågældendes arbejdsliv. Hvilket i sidste ende heller ikke tjener organisationen noget godt.
Men det er også vigtigt at byde de ”modige” ledere velkomne, som gerne vil coache deres medarbejdere. Coaching kan nemlig som et ledelsesværktøj eller ledelsesstil bidrage til at opnå mere kompetente og målrettede medarbejdere og ikke mindst være en god måde til at følge med i, hvordan medarbejderne trives; i det hele taget kan coaching styrke relationen mellem lederen og medarbejderen og ikke mindst fremme trivslen i afdelingen og gruppen.
Der er efterhånden ingen tvivl om, at det godt kan betale sig at investere i trivsel og stressforebyggelse. En coachende leder kan gennem coaching bringes tættere på sine medarbejdere og samtidig få et overblik over, hvor trivslen halter samt komme tættere på en afklaring af og forståelse af de årsager, der kan være hertil.
Forskningsundersøgelser i coaching og arbejdsrelateret stress
Spørgsmålet er, om coaching, når det kommer til stykket, er det rigtige værktøj at sætte sin lid til, hvis man vil reducere arbejdsrelateret stress på arbejdspladsen? Hvorvidt coaching kan bidrage med at skabe trivsel og forebygge stress er på nuværende tidspunkt kun videnskabeligt undersøgt i meget begrænset omfang. Professor Stephen Palmer og ph.d. Kristina Gyllensten, begge fra City University of London, har forsket i forholdet mellem coaching og reduktion af arbejdsrelateret stress. Deres resultater kan koges ned til følgende fire udsagn:
- Coaching bidrager indirekte til at reducere arbejdsrelateret stress
- Coaching bidrager til at håndtere stressede situationer
- Medarbejdere vil gøre mere brug af coaching i fremtiden
- Coaching kan forårsage yderligere stress kilde
1. Coaching bidrager indirekte til at reducere arbejdsrelateret stress
Gyllensten og Palmer konstaterer, at coaching virker stressreducerende gennem at hjælpe medarbejdere til at håndtere arbejdsrelaterede problemer, som forårsager stress. For eksempel hjælper coaching dem til at blive mere tilfredse med deres jobfunktion gennem at skabe klarhed omkring tvetydige arbejdsroller.
En anden indirekte effekt af coaching, ifølge Gyllesten og Palmer, er øget selvtillid og sikkerhed. Lav selvsikkerhed influerer negativt på velvære og præstationsevne. I den forstand medfører en stigning i selvsikkerhed og jobtilfredshed et fald i stressniveau. Coaching giver mulighed for at sige fra i forhold til overvældende arbejdsbyrde og giver dermed en øget bevidsthed omkring grænser, hvad angår arbejdskrav. Således konstaterer forskningen, at reduktion af stress har en direkte sammenhæng med minimering af arbejdsrelaterede bekymringer.
Derudover giver coachprocesserne mulighed for at diskutere og reflektere over usikkerhed og problemer i forbindelse med at løse arbejdsopgaver, hvilket medfører udvikling af nye løsningsmodeller. Den manglende evne til problemløsning bliver af mange identificeret som årsagen til arbejdsrelateret stress, hvorved forskerne foreslår, at forebyggelse af stress på jobbet kan ske gennem at skabe rum for diskussioner og refleksioner om alternative løsningsmuligheder af arbejdsopgaver.
2. Coaching bidrager til at håndtere stressede situationer
Forskningsundersøgelserne peger endvidere på, at coaching kan få mange medarbejdere til at forblive i belastende og stressede situationer og derved tolerere udfordringerne. Medarbejdere bliver simpelthen mentalt og emotionelt stærkere; kort sagt udvikler kapacitet. Forskningen påpeger derfor, at coaching er en central faktor i forbindelse med organisatoriske forandringer, hvad angår minimering af opsigelser i sådanne perioder.
Samtidig er der klare påvisninger af, at både angst-, depressions- og stress-niveauet falder i personer og grupper, som modtager coaching. Som følge af at mange medarbejdere ser tilbuddet om coaching som et tegn på, at virksomheder værdsætter deres medarbejdere, påpeger forskningen, at dette medfører en stigning i arbejdsmoralen – som igen influerer positivt tilbage på evnen til at håndtere stressede situationer i arbejdsprocesserne.
3. Medarbejdere vil gøre mere brug af coaching i fremtiden
Mange medarbejdere, som har modtaget coaching, meddeler i undersøgelserne, at de gerne fremover modtager coaching, fordi coaching gør dem i stand til at håndtere de bekymringer, som er stressfremkaldende for dem på jobbet. Endvidere udtrykker flere medarbejdere i undersøgelserne, at de gerne anbefaler coaching til andre kollegaer som et middel til at tackle arbejdsrelateret stress.
En udfordring for langt de fleste medarbejdere er imidlertid at få truffet en beslutning om, at det problem, som de står overfor, er stort nok til at involvere sig i en længere coachproces med henblik på mulig stressminimering. Mange af de adspurgte medarbejdere udtaler endvidere, at de hellere vil modtage coaching fra en ekstern coach – end fra deres leder; primært fordi de ikke oplever forholdet til deres leder som værende specielt tryg.
Det handler her om princippet om fortrolighed, som de ikke mente, de ville få sikkerhed for via deres ledere. Det er derfor helt afgørende, at man som leder har udviklet et tilstrækkeligt tillidsfuldt fundament med sine medarbejdere, for at den coachende relation overhovedet kan komme i gang.
4. Coaching kan forårsage yderligere stress
Forskningsundersøgelserne peger på, at de positive effekter af coaching hænger sammen med den grad af åbenhed, som medarbejdere har for at blive coachet. Hos de medarbejdere, som på forhånd opfatter coaching som spild af tid, bliver coaching en yderligere kilde til arbejdsrelateret stress. Denne oplevelse er forårsaget af, at medarbejderne synes, at den tid, de bruger på at blive coachet, kunne være blevet brugt til for eksempel at arbejde. Holdningerne til at blive coachet (af sin leder) er derfor helt afgørende for, om coaching virker stressreducerende, konstateres det.
Samtidig er den coachende leders færdigheder og kompetencer af vital betydning. Hvis og såfremt lederen udviser utilstrækkelige evner for coaching, bliver processen netop hurtigt opfattet som spild af tid. En anden grund til at coaching kan opfattes som uproduktiv af medarbejdere, og dermed fremkalde yderligere stress, er, når tyngden i coach-dialogen ligger for længe på refleksioner og diskussioner, som ikke fører til handling. Således må det konstateres, at medarbejdere søger praktiske og handlingsorienterede resultater fra deres coaching.
En vigtig faktor i resultaterne af undersøgelsen peger på, at coachprocessen kan forårsage øget stress, når medarbejdere – gennem coachprocessen – opfordres til at øge deres fokus på sine udfordringer, det vil sige, når den coachende leder decideret udfordrer medarbejderne, kan det ofte medføre stigning i bekymring og ubehagelig uro. Imidlertid peger undersøgelserne på, at dette initierede ubehag for langt de fleste forsvinder i takt med, at medarbejderne faktisk lykkes at løse deres opgaver som følge af coachprocessen.
Endelig fremhæves det, at flere medarbejdere oplevede den potentielle risiko ved at afbryde coachprocessen, førend stressfølelsen var blevet gennembearbejdet. Således er der en risiko for, at nogle medarbejdere kan komme til at forlade coachprocessen mere stresset, end da de begyndte. Denne pointe sigter på, at ledere, som inviterer deres medarbejdere til at blive coachet i en længere formaliseret coachproces, også skal tage det fornødne ansvar for processen, indtil medarbejderen er kommet godt igennem og ud på den anden side.
Medarbejdere foretrækker coaching
Gyllensten og Palmer konkluderer, at virksomheder med fordel kan anvende coaches og/eller den coachende ledelsesstil i forbindelse med større organisatoriske forandringsprocesser og på den måde understøtte medarbejdere i den periode. Hvad angår opfattelsen af coaching som spild af tid, konstaterer de, at det er helt afgørende, at medarbejderne på forhånd bliver gjort opmærksom på, hvilke fordele de kan opnå ved at indgå i en coachproces med deres leder. De foreslår derfor, at ledere overfor deres medarbejdere (og dem selv) klargør, hvad der kan forventes af coaching – samt hvad det går ud på.
Endelig fastslår undersøgelsen, at langt de fleste medarbejdere faktisk foretrækker coaching frem for samtaler med deres ledere eller psykologisk rådgivning, hvad angår arbejdsrelateret stress. Det understreges dermed, at coaching synes at have potentialet til at nå de mennesker, som ikke finder det vedkommende at indgå i terapeutiske processer eller mangler den fornødne tillid til deres overordnede. Vi kan herved opsummere resultaterne fra forskningsundersøgelsen:
- Coaching hjælper medarbejdere til at fungere i stressede situationer på arbejdet og reducerer dermed indirekte arbejdsrelateret stress
- Relationen mellem den coachende leder og medarbejderen er uhyre vigtig
- Coaching øger selvtilliden og sikkerheden om sine egne evner/kompetencer
- Coaching opleves som tegn på, at ledere kan (og skal) drage omsorg
Hvordan du som coachende leder kan forebygge arbejdsrelateret stress
Undersøgelsen giver således ikke et klart svar på, om coaching - altid - er en god tilgang til at reducere arbejdsrelateret stress – og heller ikke i hvilke situationer, man som leder skal være påpasselig med at coache. Det bliver dermed lederens ansvar at vurdere situationen, hver gang en medarbejder viser tegn på arbejdsrelateret stress. Dette kræver ikke mindst et godt kendskab til sine medarbejdere, sig selv og sine coachkompetencer, men også til de tegn og signaler man som stressramt typisk udsender.
Alle mennesker udsættes for stressede situationer ind imellem, og vi kan i langt de fleste tilfælde sagtens håndtere det i kortere perioder, så længe vi bagefter får ro og tid til at restituere os mentalt, emotionelt og fysisk. En mulig tilgang til spørgsmålet, om hvornår coaching skal og kan håndtere dette problem, kan være at skelne mellem anvendelse af coaching som en forebyggende indsats, og en indsats over for medarbejdere som allerede er blevet syge af arbejdsrelateret stress. Den sidste gruppe skal højst sandsynligt have en anden slags hjælp end coaching i sin traditionelle form. Derfor er det vigtigt at gøre sig klart, hvor grænsen er, og hvornår coaching ikke længere er til gavn for medarbejderen.
Et af problemerne er, at mange ikke opdager eller vedkender sig det, når de har fået arbejdsrelateret stress. Stressen kommer snigende, og når den tager overhånd, præger den også vores tanker, følelser og forestillinger om, hvor meget vi kan magte på arbejdspladsen. Denne manglende indsigt i, hvor slemt det står til, medfører et problem i forhold til en af de grundlæggende principper i coaching – nemlig at det er fokuspersonen/medarbejderen selv, der bestemmer samtalens indhold og dernæst sætter sine egne mål, som vedkommende tager ansvar for og i samarbejde med coachen/lederen planlægger en realistisk tidsramme for at opnå.
Sat på spidsen kan man derfor som coachende leder risikere, at medarbejderens stress og (manglende) trivsel i arbejdet ikke kommer på dagsordenen, med mindre vedkommende har en erkendelse af, at der er noget galt, og selv bringer det på bane. Det fremadrettede og målrettede fokus kræver med andre ord som coachende leder et overblik og en evne til at prioritere og udvælge de temaer, som fokuspersonen/medarbejderen helst vil udfolde i coachsessionen – et overblik og en evne som en stressramt medarbejder givetvis ikke besidder.
I værste fald kan coachsessionen derfor stresse mere, end den gavner, fordi medarbejderen oplever den som et pres eller som endnu en opgave, vedkommende skal forholde sig til. At ”tvinges” til mentalt (og emotionelt) at strukturere sine opgaver og sætte sig mål i fremtiden kan af den stressramte opleves som helt uoverkommeligt og uoverskueligt og i øvrigt skubbe den stressede medarbejder længere ud, end vedkommende var før.
Det er derfor vigtigt og helt afgørende, at du som (coachende) leder forholder dig til nedenstående gode råd, så snart og så længe du involverer dig og dine medarbejdere i coachprocesser:
10 gode råd om coaching (som forebyggende værktøj) til den coachende leder:
- Coach kun de medarbejdere, der gerne vil coaches – og pres aldrig
- Tag medarbejderens valg af emner alvorligt – også selv om du har en forestilling om, at der er noget, der er vigtigere at tale om
- Vær omsorgsfuld, rosende og aktivt lyttende
- Udvis forståelse for medarbejderens eventuelle frustration og uro over arbejdssituationen
- Pres ikke medarbejderen til at tage ansvar for nye målsætninger, søg i stedet at skabe overblik over de udfordringer, der allerede er til stede
- Søg eventuelt at reducere arbejdspresset ved at overdrage eller uddelegere nogle af medarbejderens opgaver
- Støt medarbejderen i at vedligeholde og skabe gode relationer til kollegaer
- Hjælp medarbejderen med at finde mening i arbejdet
- Tag altid udgangspunkt i den konkrete situation, medarbejderen befinder sig i
- Glem coaching ind i mellem og betragt det, der ikke bliver sagt eller skrevet ned. Bemærk hvordan medarbejderne retter sig mod arbejdet og hinanden; hvor hurtigt de løber, og hvordan de påvirker hinandens trivsel
Litteratur
Busch, C. & Steinmetz, B. (2002). Stress management and management. Gruppdynamic und Organisationsberatung, 33, 385-401.
Cooper, C.L., Dewe, P.J. & O’Driscoll, M.P. (2001). Organizational stress: A review and critique of theory, research and applications. USA: Sage Publications.
Gyllensten, K. & Palmer, S. (2005a). Can coaching reduce workplace stress? The Coaching Psychologist, 1, 15-17.
Gyllensten, K. & Palmer, S. (2005b). Can coaching reduce workplace stress? A quasi-experimental study. International Journal of Evidence Based Coaching and Mentoring, 3, no. 2, 75-87.
Gyllensten, K. & Palmer, S. (2005c). The relationship between coaching and workplace stress: A correlational study. International Journal of Health Promotion and Education, 43, 97-103.
Gyllensten, K. & Palmer, S. (2006). Experiences of coaching and stress in the workplace: An Interpretative Phenomenological Analysis. International Coaching Psychology Review, 1, 86-97.
Hearn, W. (2001). The role of coaching in stress management. Stress News, 13, 2, 15-17.
Palmer, S., Cooper, C. and Thomas, K. (2004). A model of work stress to underpin the Health and Safety Executive advice for tackling work-related stress and stress risk assessments. Counselling at Work, vinter, 2-5.
Anne Louise Esbensen er cand.comm. med en bachelor i psykologi fra Roskilde Universitetscenter. Hun har i en længere periode været optaget af trivsel og arbejdsrelateret stress og har blandt andet udviklet og afholdt workshops, seminarer og mindre kurser om emnet. De sidste to år har Anne Louise Esbensen specielt fokuseret på psykisk arbejdsmiljø i relation til sunde arbejdsforhold, meningsfuldhed og interne relationer i teams. Hun er ansat i Heimdal Management som rekrutterings- og kommunikationsrådgiver.
Kim Gørtz er cand. mag i filosofi i 1997 fra Københavns Universitet med psykologi og teatervidenskab som sidefag.