Styrk den kulturelle intelligens

Udfordringerne for danske virksomheder, der opererer på udenlandske markeder, har ændret sig markant. Vi behøver ikke at gå længere tilbage end til 1980-erne og 90-erne, hvor fokus for opmærksomheden stadig var på forholdet mellem et moderselskab og dets udenlandske distributions- og salgsdatterselskaber.

Personaleafdelingen var beskæftiget med at udvælge og forberede ledere, der skulle udstationeres i et andet land over længere tid. De mest professionelle personaleansvarlige gjorde sig seriøse overvejelser om, hvad der skulle til for, at en udstationeret leder kunne klare sig i en given kulturel kontekst, hvad enten det var England, Frankrig, Tyskland eller USA, den pågældende skulle rejse til. Stillede udstationeringen særlige krav til lederens personlighed og holdninger? Hvad havde lederen brug for af viden om kultur(er), samfunds- og markedsforhold? Hvordan kunne man forberede familien på en udstationering fjernt fra Danmark? II)

Dansk Industri (DI) udgav i 2003 rapporten Danske virksomheders etableringer i udlandet:

• 55 procent af de adspurgte DI-medlemsvirksomheder oplevede sprog og kultur som barrierer i forholdet til deres datterselskaber i Østeuropa og Asien.
• 24 procent oplevede kulturelle udfordringer i forhold til USA og de traditionelle markeder i Vesteuropa, som den dag i dag aftager 2/3 af al dansk eksport.
• Blandt de øvrige barrierer, de danske virksomheder pegede på, var tilliden til samarbejdspartnerne, der også kan ses som udtryk for oplevede kulturforskelle.

I dag er mange danske virksomheder stærkt involveret i globalt samarbejde og global udveksling af arbejdskraft og viden. Det sker for eksempel gennem transnationale fusioner og strategiske alliancer, ved udflytning af produktion tættere på de store markeder og ved "outsourcing" af administrative funktioner og udviklingsopgaver til lande med lavere lønomkostninger. Der ansættes flere lokale ledere i de danske datterselskaber, som har til opgave at lede den lokale arbejdskraft og tilpasse arbejdspladsen til de lokale omgivelser. Men disse lokale ledere skal også forhandle med de danske ledere og "oversætte" hovedkvarterets strategi og procedurer til den lokale kontekst.

Danskere udstationeres dog stadig i vidt omfang, både over kortere og længere perioder, og udstationering er nu et vilkår ikke alene for virksomhedsledere, men også for forskellige eksperter. Nogle danske ledere og medarbejdere kommer til at indgå i multinationale teams på en bestemt geografisk lokalitet, andre samarbejder overvejende virtuelt understøttet af e-mail, videokonferencer og andre informations- og kommunikationsteknologier. Det virtuelle samarbejde kan for eksempel være organiseret som det såkaldte "R & D around the clock", hvor ingeniører og teknikere, der er lokaliseret forskellige steder i verden og i forskellige tidszoner, på skift arbejder med udvikling af et og samme projekt, så alle døgnets timer udnyttes. Men det globale, virtuelle samarbejde omfatter også en række opgaver inden for virksomhedernes stabsfunktioner, for eksempel HR, IT og Corporate Communications.

Også mange danske arbejdspladser præges i stigende grad af globaliseringsprocesserne. Der gøres store bestræbelser for at tiltrække og fastholde udenlandske eksperter, som for eksempel ingeniører, biokemikere og læger i danske forsknings- og udviklingsmiljøer. Men også flere faglærte og ufaglærte med anden etnisk baggrund har i de senere år fået adgang til det danske arbejdsmarked, som på den måde bliver mere flerkulturelt.

De ovennævnte udviklinger, som er en konsekvens af forskellige internationaliseringsstrategier, skærper således behovet for, at ledere og medarbejdere, danske og udlændinge, styrker deres kulturforståelse og interkulturelle kompetence.

Danske virksomheders oplevelse af kulturforskelle
Når danske virksomheder henvender sig til forskere, der har udviklet en ekspertise inden for interkulturel kommunikation og ledelse, forventer de ofte en opskrift på "Doing business in China/ India/ Japan osv." Ønskeseddelen kan omfatte spørgsmål til protokol og etikette, mødetidspunkter og god forhandlingspraksis. Undertiden får vi også spørgsmål til, hvordan man opnår respekt blandt de lokale ledere for de deadlines, som de danske ledere har fastlagt. ”Hvorfor siger de dog ja, hvis de alligevel ikke er i stand til at levere til tiden?”. Disse spørgsmål stilles ud fra et ønske om at forstå "de andres" adfærd for at kunne håndtere kulturmødet effektivt. Men danskere møder jo også "de andre" med forestillinger, der er præget af vores egen kulturelt formede praksis, hvad enten det gælder måden at lede på, løse konflikter eller opbygge tillid og skabe forpligtelse i forhold til virksomhedens dagsorden. Derfor er det også vigtigt at nå til større selvindsigt med hensyn til, hvordan vi som danskere agerer i kulturmødet med andre.

I forskergruppen har vi allerede drøftet, hvordan vi kan håndtere de danske virksomheders ønske at styrke danske ledere og medarbejderes kulturforståelse. Vi vil ikke skrive "kogebøger" i tværkulturel forretningsadfærd og heller ikke levere opskrifter på "How to do Business in China/ India/ Japan og så videre". Men vi er parat til at gøre en særlig indsats, så vi kan udruste nutidens - og fremtidens - ledere og medarbejdere til de nye kulturelle udfordringer, som er en konsekvens af globaliseringsprocesserne. I første omgang vil vi se nærmere på, hvilke tilbud der gives til ledere og medarbejdere i virksomhederne i form af for eksempel kulturguides eller kulturseminarer ved interne og eksterne kulturkonsulenter. Ligesom vi vil undersøge, hvordan og i hvilket omfang studerende på universiteter og handelshøjskoler får styrket deres kulturforståelse gennem undervisning i kulturteori og – analyse.  I forskergruppen vil vi også arbejde med at udvikle nye tilbud om kulturelle læreprocesser, der matcher den komplekse, flerkulturelle virkelighed virksomhederne agerer i.

Kulturel konvergens – kulturel divergens
Efterhånden som globaliseringsprocesserne sætter sig igennem, opstår der på mange områder, det man kalder "kulturel konvergens", hvor lighederne springer i øjnene: Forretningsmænd i Japan, Kina og Mexico ifører sig også jakkesæt og slips, og de skriver e-mails og surfer på internettet ligesom deres danske kolleger. De orienterer sig måske i vestlige nyhedsmedier som CNN og BBC ved siden af de lokale/nationale nyhedsmedier. Og deres livsstil præges på visse områder af samme tendenser, som dem vestlige virksomhedsledere og medarbejdere orienterer sig mod, hvad enten de spiller golf eller squash, køber Rolex-ure og kører Audi, eller spiser sushi, pizza og tapas. Men bag overfladen af tilsyneladende enshed, gemmer sig også lokale praksisser, der kan være stærkt divergerende. Tænk blot på de japanske forretningsfolk, der tilbringer aftenerne med at drikke sammen med kolleger og forretningsforbindelser, hvor danske forretningsfolk tager hjem til familien og finder det legitimt at argumentere for "work-life-balance".

Samtidig afføder globaliseringen mange lokale modbevægelser, hvor der insisteres på kulturelle forskelle. Nogle kulturelle forskelle nærmest opfindes/konstrueres til lejligheden, hvis man har stærke forbehold over for et samarbejde på tværs af nationer, regioner, funktioner og professioner. Vi er i disse år vidne til mange fortællinger om, hvad der for eksempel er helt særligt og unikt ved et land eller en region, og som nødvendiggør lokal tilpasning. Disse fortællinger bruges undertiden strategisk til at forstærke den kulturelle forskellighed og markere grænser for forsøg på at ensrette og standardisere. Et dansk moderselskab kan gerne have vedtaget retningslinjer og procedurer på et "corporate" plan, men det kan blive vanskeligt at implementere dem, hvis de lokale ledere og medarbejdere insisterer på og gennem deres handlinger udtrykker, at de er helt uforenelige med den lokale kultur. 

Nye vilkår for kulturelle læreprocesser
Mange danske virksomhedsledere har viden om fremmede kulturer fra uddannelse og medier, de har rejst i mange lande og været på kortere eller længerevarende udlandsophold, eller har andre erfaringer med samarbejde og samvær med udlændinge. I Det Nationale Kompetenceregnskab, der senest blev gennemført i 2004, er det netop disse parametre, der kendetegner de mest interkulturelt kompetente danskere, men dem er der ikke så mange af: Kun 5 procent af danskerne har en høj interkulturel kompetence, hos 29 procent er den middelgod, mens 66 procent har en lav interkulturel kompetence.

Mange unge studerende på universiteter og handelshøjskoler oplever sig allerede som kosmopolitter med en betydelig interkulturel kompetence. Den store verden er nået hjem til dem i dagligstuen via fjernsyn og internet. De er vokset op med engelsk i øret og har mange udlandsrejser bag sig, allerede før de starter deres erhvervsuddannelse. De møder udenlandske studerende på de danske uddannelsesinstitutioner, ligesom de selv drager på studieophold i udlandet..

Men hvad enten man nu er studerende eller virksomhedsleder, vil vi hævde, at kulturforståelse ikke opstår automatisk, blot fordi man bliver eksponeret for mennesker med en anden kulturel baggrund, eller fordi man er vant til at læse om og drøfte kulturelle problemstillinger. Selv når kulturel forskellighed er en del af ens hverdag, kan man godt være kulturblind. Dels fordi man ikke nødvendigvis er bevidst om de briller, man ser "de andre" gennem, når man søger at skabe orden i sine oplevelser og iagttagelser. Dels fordi man ikke har tilstrækkelig viden om "det kulturelt forskellige" til at kunne give det mening. Risikoen er derfor stor, for at man snarere tænker og handler etnocentrisk, det vil sige, at man sætter sig til dommer over andre ud fra sine egne, ubevidste kulturelle normer.

Vi antager, at ikke blot børn og unge, men også mange voksne mangler en ramme for at kunne fortolke de mange kulturelle input, de hver dag modtager.  De har brug for at videreudvikle både kulturgenerelle og kulturspecifikke kompetencer: De må have styrket deres bevidsthed om de "kulturbriller", de ser verden gennem, og lære at skifte perspektiv. De skal øge deres forståelse af og indlevelse i "de andre". Og de vil have gavn af både konkret og generaliseret viden om markeder, kultur- og samfundsforhold, hvis de skal kunne handle effektivt og skabe mening i en fremmed kontekst, der også kan være præget af kulturel diversitet. I modsætning til tidligere er den kulturelle mangfoldighed i stigende omfang et vilkår, ikke alene for arbejdet i virtuelle teams, der arbejder henover landegrænser og funktionsområder, men også for livet på mange private og offentlige arbejdspladser i Danmark og i udlandet.

Hvad forstår vi ved kulturel intelligens?
Når uddannelsesinstitutioner og virksomheder ønsker, at deres studerende/medarbejdere øger deres kulturgenerelle kompetence, vil vores svar være, at de skal styrke deres "kulturelle intelligens". Begrebet "kulturel intelligens" blev oprindelig lanceret af britiske, canadiske og amerikanske forskere og er i Danmark er blevet introduceret af kultursociolog og organisationsrådgiver Elisabeth Plum. III)  

Vi definerer "kulturel intelligens" som:

• Viden om kultur som begreb
• Viden om hvordan specifikke kulturer er forskellige og kan påvirke egen og andres adfærd og tankegang.
• Nærvær, indlevelsesevne og refleksion over egne kulturelt betingede signaler og reaktioner og samtalepartnerens ditto.
• Evne til at agere så man får kontakt med den fremmede og kan kommunikere/samarbejde ud fra en fælles platform.

Det er samspillet mellem de tre dimensioner, der kendetegner den kulturelt intelligente person.  Uden evne til kommunikativ handlen på tværs af oplevede kulturforskelle er hverken viden om kulturer eller nysgerrighed og indlevelse i det/den fremmede i sig selv tilstrækkelig.

Vi mener, der er behov for et begreb om kulturel intelligens til at indfange nogle af de nye kulturelle udfordringer, virksomheder står overfor i den globale verden. Men det er vores hensigt gennem de empiriske studier at videreudvikle begrebet og afprøve dets relevans og rækkevidde i workshops med internationale studerende på uddannelsesinstitutionerne og med ledere og medarbejdere i projektets partnervirksomheder. Allerede på nuværende tidspunkt er det dog forskergruppens overbevisning, at kulturel intelligens som en kulturgenerel kompetence ikke kan stå alene. Den må suppleres med viden om de særlige kultur-, markeds- og samfundsforhold, som gør sig gældende i de lande, virksomhederne opererer i. Desuden må nøglemedarbejdere i videst muligt omfang supplere engelsk som "lingua franca" med gode kundskaber i de fremmedsprog, der tales på forskellige lokaliteter, hvad enten det er japansk, kinesisk, fransk eller spansk.  

Det strategiske forskningsprojekt
Forskningsprojektet Kulturel Intelligens som Strategisk Ressource, som vi er startet på i foråret 2008, har til formål at studere, hvordan ledere og medarbejdere i ni danske virksomheder og tre offentlige institutioner oplever kulturforskelle og taler om kultur, og hvordan de håndterer konkrete kulturmøder på danske arbejdspladser, i udenlandske datterselskaber og i virtuelle multinationale teams. Forskerne fra Aalborg Universitet planlægger diverse undersøgelser inden for  projektrammen "Talking Culture", mens forskerne fra Copenhagen Business School i højere grad retter blikket mod den ballast, danske ledere og medarbejdere får til at håndtere - og reflektere over -  kulturmøder i udenlandske datterselskaber og i (virtuelle) multinationale teams.

Det treårige projekt er som nævnt støttet af Det Strategiske Forskningsråd. Det skal derfor leve op til særlige krav: Projekterne skal naturligvis være på et højt forskningsmæssigt niveau, og projektgrupperne skal have internationale akademiske partnere. Derudover skal forskningen have samfundsmæssig relevans og nytteværdi, og de empiriske studier skal gennemføres i et konstruktivt samspil mellem forskere, offentlige institutioner og private virksomheder. Endelig skal partnervirksomhederne være medfinansierende. Det er de for eksempel i kraft af, at de leverer tid og arbejdskraft til at deltage i interviews om deres praksis og deres oplevelser af kulturmøder, men også ved at de deltager i workshops og seminarer med forskerne.

Forskningsformidling finder ikke blot sted i form af konferencer og bogudgivelser, når projektet afsluttes i 2011. Tværtimod vil de deltagende virksomheder og offentlige institutioner IV) være forpligtet til løbende at udveksle viden med forskerne. Ligesom forskerne er forpligtet til at være i dialog med virksomhederne om forskningsspørgsmålene, tilrettelæggelsen af feltstudierne og fortolkningen af det indsamlede materiale.

Nogle casestudier vil finde sted i offentlige institutioner som blandt andre Aalborg Hospital. Andre feltstudier vil ske i danske virksomheders HR-afdelinger og på uddannelsesinstitutioner, hvor fremtidens ledere og medarbejdere blandt andet undervises i kultur. Andre casestudier vil sætte fokus på de særlige udfordringer for et samarbejde i multinationale teams, hvad enten det primært foregår virtuelt, via e-mails og videokonferencer, eller det udfolder sig i danske virksomheders datterselskaber i Indien, Indonesien, Japan, Kina og Mexico.  

Forskningsspørgsmål
De overordnede forskningsspørgsmål, som CBS-forskerne har formuleret for deres del af projektet, er:

• Hvordan oplever danske virksomheder udfordringerne med at lede multinationale og kulturelt diverse teams?
• Udvikler de bestemte strategier i forhold til bestemte markeder?
• I hvilket omfang og i givet fald hvordan bliver danske ledere og medarbejdere forberedt på at samarbejde med og lære af deres udenlandske kolleger?
• Hvordan forbereder CBS på sine internationale studier de studerende på kulturmøder?
• I hvilken forstand udnytter CBS det forhold, at de studerende i sig selv udgør en multikulturel gruppe?
• Hvordan kan de studerende udvikle deres kulturelle intelligens, samtidig med at de tilegner sig fremmedsprog (japansk, kinesisk, fransk, spansk) og viden om specifikke kulturer, markeder og samfundsforhold?

Forventninger til resultaterne
Projektet sigter mod – i dialog med de involverede virksomheder og organisationer – at bidrage konstruktivt til at udvikle ledere og medarbejderes kulturelle intelligens. Det indebærer, at de opnår større viden om og forståelse for dansk kultur og andre kulturer, engagerer sig mere helhjertet i kulturmøder og bliver i stand til at arbejde effektivt sammen ved at bygge bro over oplevede forskelligheder. Det er i den sammenhæng et væsentligt formål at bidrage til et perspektivskift blandt aktørerne: Fra at danske virksomheder har betragtet kultur(er) som en barriere for effektivt samarbejde, skal der arbejdes hen imod aktørerne på de multikulturelle arbejdspladser oplever kulturel mangfoldighed som en ressource, der kan udnyttes til mere kreativ og innovativ problemløsning og vidensudvikling.

Noter
I) I projektet deltager følgende forskere fra Copenhagen Business School: Maribel Blasco, Lisbeth Clausen, Liv Egholm, Michael Jacobsen, Carina Skovmøller, Anne-Marie Søderberg, Verner Worm, Mette Zølner og Uffe Østergård.  Fra Aalborg Universitet deltager Oscar Garcia Agustin, Inger Askehave, Rita Cancino, Pablo Christoffanini, Lotte Dam, Lise-Lotte Holmgreen, Annie Aarup Jensen, Kirsten Jæger, Inger Lassen,  Jeanne Strunck og Lene Yding.

II) Martine Cardel Gertsen (1991): Fjernt fra Danmark. Interkulturel Kompetence i Teori og Praksis. Handelshøjskolens Forlag.

III)  Elisabeth Plum mfl.: Kulturel Intelligens. Børsens Forlag 2007. I Elisabeth Plums artikel "Kulturel intelligens – at skabe konstruktivt samarbejde på tværs af forskelle" i Ledelseidag.dk nr. 5 maj 2007 gives en grundigere indføring i begrebet.

IV) CBS-projektets partnervirksomheder er Carlsberg, Ecco, Grundfos, Novozymes og Vestas, mens VELUX  har sponseret et erhvervs-ph.d.-stipendium. Aalborg-projektets partnere er Celenia Software, Fibertex, International Health Insurance samt Aalborg Hospital og Sundheds CVU Nordjylland.