Så gør det dog! Masser af arbejde bliver aldrig gjort, selv om det er sat i gang. Projekter strander, og forretningsmuligheder dør i en bunke på skrivebordet. Men hvorfor gør medarbejderne ikke bare, hvad de får besked på? Professor Donald Sull fra London Business School har forsket i, hvad der skal til for at få arbejdet udført, og hans opskrift er klar: I fremtiden skal al god ledelse baseres på aftaler.
Af journalist Louise Sandager
01. januar 2008
Execution. Et næsten magisk ord, når det gælder ledelse. For det lyder jo så let, at få tingene gjort. Men i praksis ved enhver leder, hvor svært det er. Hvor mange opgaver, der aldrig bliver udført. Hvor mange gode initiativer, som fortaber sig et eller andet sted i organisationen.
I London sidder en mand, som har brugt det sidste årti på at finde ud af hvorfor. Donald Sull er professor i ledelsespraksis på London Business School, og han har i detaljer gransket udførelsens anatomi. Hvad går galt, og hvordan kan man gøre det bedre?
- Det er næsten deprimerende, men som regel er der faktisk nogle ret banale grunde til, at ting ikke bliver gjort, selv om de er sat i gang, siger Donald Sull.
Tre måder at få opgaver udført
Hvis man ser på ledelsesmetoderne, så er der i store træk tre muligheder for en chef, der gerne vil have en opgave udført. Han kan:
1) Bruge magt. Tvinge arbejdet igennem i stil med ’Gør, hvad jeg siger, eller du bliver fyret’. Den metode kan godt være effektiv, særligt i en simpel organisation med stabile forhold og en god ledelse på toppen.
- Men beslutningsprocesserne bliver langsomme, fordi alting skal op og vende i ledelsen og ingen tør røre en finger, uden at spørge chefen. Samtidig er det vores erfaring, at brugen af magt lægger en dæmper på medarbejdernes kreativtet. De tør ikke komme med nye forslag til, hvordan en opgave kan løses. Og endelig er der et vigtigt psykologisk element: At folk generelt ikke føler sig bundet af noget, de er blevet tvunget til. Derfor vil de ofte forsøge at smyge sig ud af den slags opgaver, siger Donald Sull.
2) Strømline arbejdsprocesserne. Som de virksomheder, der har indført Lean, Total Quality Management og Six Sigma-systemer.
- Det er rigtig effektivt, hvis man har en masse rutinearbejde. Hvis man producerer én million biler eller pølser om måneden på samlebånd og skal have skåret mest muligt ned på produktionstid og bemanding. Men Lean, TQM, og Six Sigma er ikke velegnet i en virksomhed med mange nye opgaver, som kræver nye løsninger. Forskningen har nemlig vist, at strømlinede arbejdsprocesser kvæler kreativiteten, siger Donald Sull og refererer til professor Mike Tushman fra Harvard Business School og Mary Benner fra Wharton University, som over 20 år har studeret, hvad der sker i industrier med strømlinede arbejdsprocesser.
- Resultatet er klokkeklart: Jo mere Lean, TQM og Six Sigma, jo mindre innovation, siger Sull, som åbent ærgrer sig over, at systemerne i den grad har grebet om sig.
- Nogle steder er det blevet en hel religion, og folk tror, at hvis bare de strammer processerne, så løser det alle problemer. Men sådan er det desværre ikke.
3) Promise-based Management. For Donald Sull er det den tredje mulighed, som er vejen frem: Promise-based Management er en ledelsesmetode, som stadig er i sin vorden, og som endnu ikke bruges bevidst ret mange steder. Men som den engelske professor har gjort sig til fuldblodsadvokat for.
- Folk må forstå, at en virksomhed er langt mere end bare et bundt processer og et organisationsdiagram. Helt inde i hjertet er enhver organisation i virkeligheden et spind af dynamiske aftaler. De ansatte aftaler op og ned i hierarkiet, hvem der laver hvad. Ligesom de afgiver løfter til andre afdelinger, kunder, leverandører og stakeholders om udførelsen af bestemte opgaver. Aftalerne bliver dermed de tråde, som knytter alle organisationens aktiviter sammen, og jeg vil påstå, at hvis man kan få de aftaler til at fungere bedre, så bliver mere arbejde også gjort færdigt, siger Sull.
Han sidder i den sidste eftermiddagsol, i business-skolens have og har talt sig varm. Rundt om ham sidder studerende fra hele verden og læser eller småsludrer med en kop automatkaffe.
- Aftaler er langt det mest effektive og fleksible til ikke-rutine opgaver. Og særligt, hvis du som leder ved, hvad du vil have gjort, men overlader det til den andens kreativitet og diskretion at finde ud af, hvordan opgaven skal løses.
En flue på væggen
Når Donald Sull forsker i Promise-Based Mangement går han helt tilbage til de gamle romeres kontrakt-love, og han trækker tungt på filosofi-professorer som californiske John Searle eller chilenske Fernando Flores. For aftalebaseret ledelse er overhovedet ikke noget nyt, siger han. Vi bruger det bare ikke godt nok.
Sull har over flere år fulgt en stribe virksomheder, lige fra bryggerier til stålfirmaer. Her sidder han med ved møder – som en flue på væggen – og noterer sig, hvordan folk commit’er sig til hinanden. Samtidig sender han spørgeskemaer ud til tusindvis af medarbejdere, hvor han forhører sig om de aftaler, som de indgår. Om de stoler på hinanden; om aftalerne bliver holdt. Endelig arbejder han sammen med et software-firma, som kan spore, hvad der bliver lavet af aftaler i en organisation. Og om aftalerne går godt eller løber ud i sandet.
- Over alt i hele verden bliver der hver dag lavet bunkevis af aftaler om arbejde, som skal gøres. Og de fleste aftaler bliver selvfølgelig indgået med gode intentioner. Men rigtig mange af dem er alligevel dårlige aftaler. I hvert fald føler halvdelen af de ledere, vi spørger, at de ikke kan stole på aftalerne. Og resultatet er, at de spilder en masse tid på at kontrollere eller selv gøre arbejdet.
Dialogen er vigtig
Ifølge Sull er en aftales succes helt afhængig af, hvor godt den er skruet sammen, og han har, i samarbejde med erhvervskonsulent Charles Spinosa fra Vision Consulting i Dublin, udarbejdet en køreliste for gode aftaler.
- Vores forskning viser, at dialogen er det allervigtigste. De to parter skal være fuldstændigt enige om, hvad der skal gøres, og det er nemmere sagt end gjort. For ofte snakker folk totalt forbi hinanden, uden at opdage det, siger Donald Sull og henviser til en sketch af Monty Python, hvor to mænd sidder i en gentleman’s club og taler sammen. Den ene fortæller, og den anden svarer igen og igen: ’Jeg ved præcis, hvad du mener’. Men for seeren er det komisk klart, at de to overhovedet ikke taler om det samme.
- En aftale bliver kun god, hvis de to parter er stensikre på, at de har samme opfattelse af opgaven. Og det glemmer mange ledere, som i deres iver efter at få tingene gjort, bare stikker opgaver ud. Men det er altså vigtigt at blive enige om, hvor lang tid, der skal bruges på opgaven, præcis, hvad den går ud på, og hvor mange ressourcer, den kræver, siger Sull.
- Og så skal man huske at følge op. Det er ikke nok at indgå en aftale og så tro, at den hellige grav er velforvaret. For en opgave er jo som regel afhængig af flere mennesker, og derfor kan der nemt ske noget, som gør, at aftalen må revurderes undervejs.
Fem kendetegn ved succesfulde aftaler
Ifølge London-professoren har den gode, succesfulde aftale fem kendetegn:
- En aftale må ikke være indgået i hemmelighed eller privat, for så er den nem at løbe fra. Den skal være åben og offentligt annonceret, så folk gider at gøre en indsats for at holde deres ord. Fra psykologien ved vi, at de fleste mennesker anstrenger sig ekstra, hvis de har deres troværdighed på spil, siger Sull og bruger et eksempel på et offentligt løfte fra Royal Bank of Scotland.
- Royal Bank of Scotland er over de sidste ti år vokset fra at være den næststørste bank i Skotland til at være en af de ti største banker i verden. Det største spring tog RBS i år 2000, da den købte England’ NatWest, en bank, der var tre gange større end den selv.
Skotterne fik ikke NatWest, fordi de kom med det højeste bud, men fordi ledelsen offentligt lovede at gennemføre 154 specifikke initiativer, som til sammen ville forhøje indtægterne med 390 millioner pund og skære omkostningerne med over en milliard pund. De skotske bankdirektører tog endda personligt ansvar for at gennemføre planen, og dermed satte de deres eget profesionelle rygte på højkant, siger Sull.
En aftale skal også være aktiv. Det betyder, at chefen skal være bevidst om, hvad det er, han vil have, før han deler opgaver ud. I mange organisationer ser vi ledelsen sprøjte arbejdsopgaver ud i samme fart som en avisdreng kan nå at smide sine aviser af om morgenen, og så bliver der ikke tid til at snakke tingene igennem.
- Lederen kommer bare styrtende ind på kontoret og siger: ’Kan du ikke lige lave det og det?’ og medarbejderen siger ’Jo, det skal jeg nok’, uden at han i virkeligheden helt har forstået, hvad der forventes af ham. Resultatet er som regel dårligt, og det afføder en masse misforståelser, og værst af alt: En masse mistro. For det er vores erfaring, at når folk er gået galt af hinanden tilstrækkelig mange gange, så forgifter det atmosfæren. Derfor er det alfa og omega, at aftalen snakkes 100 procent igennem, før den indgåes. Den skal være utvetydig, siger Sull.
Han er fuldt ud klar over, at det kan være både anstrengende og tidrøvende at skulle tale om, hvad en opgave indebærer. Ikke mindst i firmaer, hvor medarbejderne bruger taletiden til at vise, hvor kloge, de selv er. Hvor folk snakker og snakker, uden at det nødvendigvis fører nogle steder hen, sådan som han har oplevet det snesevis af gange.
- I den slags situationer må dialogen styres stramt. Man kan for eksempel gøre som i et biotek-firma, jeg kender, hvor ledelsen melder klart ud, hvad den vil have udført. Herefter har de relevante medarbejdere to spørgerunder til at få afklaret eventuelle hængepartier. 48 timer senere skal de enten sige ja eller nej til jobbet. Eller de skal komme med et modtilbud, hvis de mener, at opgaven skal strikkes sammen på en anden måde.
Aftaler skal være frivillige
Når Donald Sull fremhæver, at en aftale skal være frivillig, så er det fordi, han har set lidt for mange aftaler, der var præget af tvang. ’An offer you can’t refuse’, som han grinende konstaterer.
- Det er jo ligesom med en kontrakt: Hvis den er underskrevet med en pistol for panden, er den ikke bindende. Og medarbejdere udviser sjældent ret meget entusiasme over for opgaver, de er blevet presset til. Måske løser de opgaven, fordi de er bange og ikke tør sige nej til chefen, men de føler ikke noget personligt drive. De tjekker ud mentalt. Derfor skal aftalerne være frivillige, mener han.
Som et sidste punkt fremhæver han, at opgaverne skal være vigtige for organisationen. Medarbejderne skal føle, at dét, de bliver bedt om, er meningsfuldt.
- Det kan selvfølgelig være smadder irriterende for en travl chef at skulle stå dér og forklare, hvorfor lige nøjagtig den opgave er vigtig. Men det betaler sig. Som i den amerikanske marine, hvor alle officerer forventes at forklare deres underordnede, hvorfor de gerne vil have gennemført en bestemt opgave. Hvad deres intentioner er. Det kunne man godt lære noget af i forretningsverdenen.
Hverdagens gemte helte
Vi har talt længe og meget om problemer, forhindringer, hurdler og dilemmaer. De sidste solstråler er ved at forsvinde fra haven, og jeg indvender forsigtigt, at alle disse minusser måske ikke er den bedste salgsteknik, hvis man skal lancere et nyt ledelsesværktøj?
- Nej, det har du helt ret i. Men lige så lovende Promise-Based Management er, lige så afgørende er det, at man forstår, hvor faldgruberne er. For har man først forstået, hvordan det skal bruges, og hvordan aftalerne skal udfærdiges, så kan det virkelig øge produktiviteten, siger Donald Sull.
- Som regel er det ikke det store problem at få ekspederet en opgave internt i en afdeling. Fordi alle har deres faste roller, kender hinanden og ved, hvad de skal. Men i en stor matrix-organisation eller i et løst netværk af samarbejdspartnere kan det være svært at få koordineret initiativerne, og dér er systematiseret aftale-ledelse en kæmpe fordel, siger Sull.
Han har på London Business Skole brugt den tyrkiske bank Garanti Bank, som eksempel på en virksomhed, der har indført Promise-Based Management. Garanti Bank var en traditionelt hierakisk virksomhed, da Akin Ongor i midten af 90’erne blev sat ind som CEO. Han udryddede halvdelen af de 11 ledelseslag og indførte Promise-Based Management. Resultatet var en stærkt forøget produktivitet – og indtægt.
- Hvis man først forstår at bruge aftalerne bevidst og systematisk, så er det et fantastisk redskab. Det fremmer samarbejdet på tværs af faggrænser og siloer, det øger fleksibiliteten, og virksomheden bliver langt hurtigere til at agere. Hvilket er uhyre vigtigt i en stadig mere speedy verden, siger Sull og refererer til en nylig McKinsey-undersøgelse, hvor 89 procent af de mere end 1.500 udspurgte ledere sagde, at hurtig tilpasningsevne var ’meget’ eller ligefrem ’ekstremt’ vigtig for en virksomheds overlevelse.
- Og så er der måske det allerbedste ved aftalerne: At medarbejderne bliver langt mere engagerede. For når de først har budt ind på en opgave, så føler de sig også ansvarlige for at få den udført. Vi ser, at Promise-Based Management får folk til at opføre sig som entreprenører i organisationen. De bliver meget bedre til at spotte ideer og gribe mulighederne, og de kan ligefrem eje og køre deres egne aftale-netværk. Netop denne ejerfornemmelse, kombineret med den frihed, som de har til selv at forhandle aftalerne, øger dramatisk folks engagement og dermed hele virksomhedens performance, siger Donald Sull.
- Når man indfører Promise-Based Mangement kommer alle hverdagens gemte helte frem i lyset. Alle, dem som leverer varen, hver gang de får en opgave. Og det er ikke nødvendigvis alle dem med de store guldure, som plejer at sidde på 1. række og grine af chefens vittigheder.
Donald Sull er Associated Professor of Management Practice på London Business School. Han har tidligere været assisterende professor på Harvard Business School, har udgivet flere bøger om ledelse og skrevet stribevis af videnskabelige artikler om ledelsesforskning til blandt andet Harvard Business Review og Financial Times.
