Hvem er primadonnaerne?
Primadonnaer findes inden for de kategorier af medarbejdere, der udfører et arbejde, som kræver en metaviden, det vil sige en overordnet viden, som kun kan erhverves gennem lang tids uddannelse eller træning inden for faget, og som i deres arbejde anvender denne metaviden kreativt til at løse komplekse arbejdsopgaver. Primadonnaer findes i stort set alle brancher, men koncentrationen af dem er høj inden for fag som arkitektur og design, forskning, kunst og kultur, it, jura, sundhedsvæsen, præstegerningen, journalistik mv.
Fælles for disse fag er en følelse af at tjene et højere formål. Fælles er også, at der til professionen knytter sig nogle stærke værdier, som fungerer som rettesnor i arbejdet. Til faget knytter der sig typisk en særlig moral eller etik, som medlemmer af professionen bør efterleve. Nogle gange aflægger de endda løfte på det, som for eksempel læger og præster gør, og ofte nedsættes der faglige råd, som fører tilsyn med, om medlemmerne af professionen udviser en moralsk og etisk korrekt adfærd.
Ofte smelter primadonnaens personlige og de faglige værdier sammen, og værdierne er på den måde med til at forme primadonnaens identitet – ikke kun som ansat i en given organisation, men også som menneske. Arbejdet er ikke blot et arbejde, man lægger fra sig, når man går hjem. En præst lægger ikke sine værdier på hylden, når han har fri; en arkitekt holder ikke op med at tænke på former og nye mulige projekter, når han har fri; en læge er ikke kun læge, når han er på vagt iført sin lægekittel og så videre. Derfor er det svært at opretholde en klar skelnen mellem arbejde og privatliv, mellem fag og person.
Det betyder, at ledelse af denne type medarbejdere bliver langt mere indgribende end for andre typer af medarbejdere. Det betyder også, at reaktionen på ledelse bliver meget stærk. Når primadonnaen udsættes for god ledelse, når de arbejdsmæssige forhold er gode, når arbejdet lykkes, og motivationen er høj, er det med til at skabe mening og livskvalitet. Omvendt vil frustrationerne over arbejdet og over dårlig ledelse også bæres med hjem og have stor indflydelse på primadonnaens liv – også uden for arbejdspladsen.
Derfor er det vigtigt at fare med lempe og forholde sig kritisk og spørgende over for alle de myter, der hersker om primadonnaen som medarbejder.
Primadonnaens kald
Det er ikke alle, der er beskæftiget inden for ovennævnte fag, som er primadonnaer, og det er vigtigt at forstå, hvordan primadonnaen adskiller sig fra andre medarbejdertyper, som også findes inden for disse fag.
Primadonnaen adskiller sig først og fremmest fra andre medarbejdertyper ved at opleve et kald. Det lyder ophøjet og religiøst, men det er det ikke. Der er især fire ting, som karakteriserer kaldet:
1) Følelsen af at tjene et højere formål: en patient, et publikum, en kunde, kunsten, ånden, religionen, samfundet etc.
2) Kald kan ikke adskilles fra dedikation. Primadonnaerne kan føle en så stærk dedikation, at de nogle gange føler sig kaldet til at bringe ofre for at nå de høje standarder, som de selv sætter.
3) Kald hænger sammen med at søge efter mening. Det er et grundtræk hos primadonnaen at søge efter mening og søge efter at gøre en forskel. For primadonnaen er arbejdet ofte en kanal til at søge efter mening og føle, at man gør en forskel.
4) Kald hænger sammen med en følelse af forpligtelse. Primadonnaen føler sig forpligtet til hele tiden at stræbe efter at levere det absolut bedste i den højere sags tjeneste. Godt nok er ikke godt nok for primadonnaen.
Primadonnaen er ikke nødvendigvis arbejdsnarkoman, men arbejdet er en primær kilde til tilfredshed, livsglæde, identitetsfølelse og søgen efter mening. Derfor er kaldet den ultimativt mest grundlæggende drivkraft for den arketypiske primadonna. Det er den drivkraft, der får folk til at vælge deres erhverv; det er den drivkraft, der får folk til at blive i deres erhverv på trods af omkostninger; og det er den drivkraft, der efter længere tids søgen endelig giver en følelse af at være endt på rette hylde.
Kaldet er en eksistentiel motivationsfaktor hos primadonnaen. Det er ikke noget, en leder kan skabe. En leder kan lutre kaldet og give kaldet retning, en leder kan vække det til live, hvis det har været hensygnet, og en leder kan kvæle kaldet. Det er kaldet, der får primadonnaen til at beskæftige sig med sit fag, og det er kaldet, der vækker værdier, idealer og ambitioner til live. Derfor er det også vigtigt, at lederen forstår, hvordan man lutrer kaldet, og hvordan man kan risikere at kvæle det.
Det forløsende kick
Man må skelne mellem den eksistentielle motivationsfaktor, som kaldet er, og så de psykologiske tilstande, man forbinder med motivation. Der er stor forskel på at føle en forpligtelse til at gøre noget og så at føle en tilfredsstillelse, når noget lykkes, er sjovt eller giver særlig mening. Kaldet er en grundlæggende drivkraft, men det, der får primadonnaen til at handle i dagligdagen, er en søgen efter især to psykologiske eller emotionelle tilstande, som forbindes med en følelse af høj motivation.
Den ene psykologiske tilstand er kick’et. Kunstneren kender det, når han står på scenen og føler, at det hele går op i en højere enhed. Foredragsholderen kender det, når man synes, der er en særlig kontakt med dem, der sidder i salen og lytter. Lægen og sygeplejersken kender det, når et besværligt behandlingsforløb lykkes. Journalisten kender det, når historien får en plads på forsiden. Kick’et er forbundet med primadonnaens søgen efter mening, og kick’et hænger stort set altid sammen med, at man oplever en særlig kontakt med dem, man tjener, fordi ens arbejde giver mening for dem, man tjener. Det er de stjernestunder, hvor man føler, at det, man slider for, giver mening, og hvor man tænker: Det er derfor, jeg gør det her. Det er stærke øjeblikke, og af nogle beskrives det nærmest som transcendentale øjeblikke, hvor man føler sig høj og lykkelig. Kick’et er den tilstand, man stræber efter at føle, fordi det er det, der er forbundet med den største lykke. Men kick’et er som regel relativt sjældent, og derfor ikke noget som kan fungere som motivationsfaktor i det daglige virke. Der må være noget andet, som driver primadonnaerne til daglig, mens de søger kick’et.
Det fantastiske – og frustrerende – flow
Det andet, som driver primadonnaerne, er flow. Flow karakteriserer den gode proces. Den gode proces er ikke nødvendigvis karakteriseret ved harmoni og ideel lykke. Den gode proces er den, hvor man analyserer et problem og prøver at finde en løsning. Der hvor man søger at knække en faglig nød. Den gode proces fordrer et dybt engagement, og det er, når man er allermest engageret, og når man glemmer tid og sted og kun koncentrerer sig om arbejdsopgaven, at man opnår den særlige tilstand, som beskrives som flow.
Flow er primadonnaens primære glæde ved arbejdet. Mange teoretikere fremhæver, at søgen efter glæde er en primær drivkraft hos mennesker. Aristoteles sagde, at glæde er det eneste, man søger for dets egen skyld, mens alt andet – for eksempel penge, magt, skønhed etc. – søges, fordi det betragtes som en kilde til glæde. Og primadonnaen søger altså flow, fordi det giver glæde.
Oplevelsen af flow sker sjældent i fritiden, og sandsynligheden for at opleve flow er ubetinget størst i arbejdsmæssig sammenhæng. Det er endnu en grund til, at primadonnaen ikke opretholder et skarpt skel mellem arbejde og privatliv – simpelt hen fordi de ved, at det er arbejdet, der hyppigst giver dem den oplevelse af flow, som er forbundet med så stor glæde. Og hvor kick’et ikke er styrende på en daglig basis, er flow derimod en tilstand, som man kan opnå tilstrækkelig ofte til, at det kan være styrende for ens daglige virke.
Men der er én ting til, som er karakteristisk for flow: Det er ofte forbundet med et arbejde, der kræver ofre, for eksempel i form af smerte, risici, usikkerhed etc. Flow og vejen til flow kan være frygteligt frustrerende. Processen med at knække en faglig nød vil ofte være forbundet med frustrationer over, at man ikke synes, man kommer nogen vegne; at man oplever forhindringer og måske tvivler på sine egne evner til at finde løsningen. Men samtidig er det der, hvor man oplever, at man yder maksimalt og bruger sine evner fuldt ud og for alvor engagerer sig, at man føler størst tilfredsstillelse.
Problemet er blot, at lederen nogle gange tolker primadonnaens frustrationer som brokkeri og utilfredshed, hvor det altså ofte kan være udtryk for en proces, hvor primadonnaens ydre udtryk og adfærd ikke stemmer overens med den indre oplevelse af tilfredsstillelse. Og nogle gange er reaktionen forskudt: Primadonnaen er faktisk dybt frustreret og utilfreds, men når nødden så er knækket, og problemet er løst, kan primadonnaen skue tilbage og omprogrammere sin reaktion til, at det har været en lykkelig proces, hvor man har været heldig at være blevet udfordret maksimalt. Dette er én af årsagerne til, at ledere skal passe på med ikke at mistolke primadonnaens reaktioner som primadonnanykker!
Frustrationsregression
Frustrationsregression er et kendt begreb inden for motivationsteorien, og det dækker kort sagt over, at hvis en medarbejder ikke har udsigt til at få dækket et behov på et givent niveau, så regredierer medarbejderen og begynder at fokusere på lavereliggende behov.
Alle ledere kender vel de situationer, hvor en medarbejder pludselig ukarakteristisk fokuserer overdrevent på et løntillæg, størrelsen på skrivebordet, kantinens åbningstid eller andre ting, som man godt ved ikke kan være det mest afgørende for medarbejderens motivation.
Især for primadonnaen er det vigtigt, at der er overensstemmelse mellem de faglige værdier og idealer, de krav der bliver stillet til arbejdet, og de praktiske rammer der er til at udføre arbejdet. Bliver forholdet mellem disse tre ting for skævt, udløser det ofte frustrationsregression. I den situation er det vigtigt, at man som leder ikke straks forsøger at dække de behov, som medarbejderen udtrykker, men forstår, at der er tale om frustrationer, som kanaliseres andre steder hen, og at problemet er, at et højereliggende behov ikke er dækket. Hvis lederen forsøger at dække de udtrykte behov, vil det som regel blot føre til endnu større frustration. Derfor er det vigtigt, at lederen dels kender primadonnaernes motivationsprofil og ledelsesbehov, dels kender nogle af de ledelsesredskaber, der fungerer som vigtige motivationskilder.
Myten om de ledelsesfremmede primadonnaer
I ledelseslitteraturen beskrives primadonnaerne ofte som ledelsesfremmede: De anerkender ikke formel autoritet, er ligeglade med hierarkier og dekobler ledelse. Det kan der være noget om, men det er et fortegnet billede af primadonnaen – eller også hviler det på en forstokket opfattelse af, at ledelse kun handler om styring og om at lede og fordele arbejdet.
For nok kan primadonnaer være besværlige størrelser at lede, men det er en myte, at de ikke kan eller vil ledes, og at de motiverer sig selv. Sandheden er, at primadonnaer har et stort ledelsesbehov og i høj grad efterspørger ledelse. Primadonnaer er endda ofte mere rummelige over for forskellige ledelsesstile, end andre typer af medarbejdere er. Ledelsesstilen er faktisk slet ikke så vigtig for primadonnaen. De kan leve med en demokratisk ledelsesstil, en laissez faire-ledelsesstil, en diktatorisk ledelsesstil og så videre. De hæfter sig meget mere ved lederens egenskaber og kompetencer.
Primadonnaernes ledelsesbehov drejer sig først og fremmest om at have en leder, der kan skabe nogle gode arbejdsvilkår. Men det er en misforståelse, at primadonnaerne vil have gode arbejdsvilkår for deres egen skyld. De vil have bedre arbejdsvilkår for fagets skyld. Hvis vilkårene eller mulighederne for at følge kaldet og leve op til de høje standarder trues, så reagerer primadonnaen kraftigt. Det værste, man kan bede en primadonna om, er at performe under standard. Primadonnaerne ønsker nogle rammer, som kan være med til at sikre det højest mulige faglige niveau. Den største kilde til stress blandt primadonnaer er ikke arbejdspresset, men følelsen af at gå på kompromis og sælge ud af deres ukrænkelige værdier. Primadonnaens ledelsesbehov handler ikke om frynsegoder og MUS-samtaler, men om en leder, der i lige så høj grad som dem selv kæmper for en høj standard. Den leder, der forsvarer en standard, der ligger under primadonnaens minimumsstandard, mister sin autoritet og skaber stærk demotivation.
Det skærmende lederskab
I de såkaldte fagbureaukratier ses der ofte en art skizofreni, hvor organisationen er splittet mellem administration og fag. Set fra ledelsens side er det en svær, men dog mulig opgave at balancere mellem disse to logikker, men set fra primadonnaens synsvinkel er der ofte tale om to uforenelige størrelser. Primadonnaen ved godt, at alt arbejde har pragmatiske vilkår, og at der skal tages hensyn til krav fra en lang række interessenter, til budgetter, strategiplaner og så videre, og at organisationen derfor er underlagt nogle grundlæggende styringsvilkår. Men det er ikke ensbetydende med, at man kan se det forenelige i det. For primadonnaen virker managementlogikken ikke bare fremmedgørende – det sår tvivl om, hvorvidt ledelsen deler og forstår primadonnaens kald.
Primadonnaerne ved, at de er organisationens raison d’être, og de opfatter kaldet og de faglige værdier som absolut bærende for fagets udvikling. Når disse ting trues, eller når ledelsen opfører sig som om, det er dem og ikke primadonnaerne, der er organisationens raison d’être, reagerer primadonnaerne voldsomt og får mistillid til ledelsen. Det er her, man oftest ser ægte primadonnanykker for fuld udblæsning.
En mulig løsning på dette er ”det skærmende lederskab”: At ledelsen i højere grad skærmer primadonnaerne for managementretorik og i stedet taler om fag og argumenterer ud fra faglige hensyn, mere end ud fra argumenter om logistik, budgetter etc. Managementlogikken er uundværlig, hvis der skal skabes gode kår for faget og primadonnaerne, men i stedet for at opbygge uløselige skismaer ved at afkræve primadonnaerne en forståelse og accept af den fremmedgørende logik, kan ledelsen i stedet opbygge en kultur, hvor managementlogikken får modvægt af en ledelsesform og en retorik, der tager udgangspunkt i fagets væsen.
Feedback som ledelsesredskab
Det skærmende lederskab er ikke motiverende i sig selv – men det kan være med til at hindre frustration og demotivation. Der er dog ledelsesredskaber, som virker decideret motiverende. Først og fremmest har primadonnaerne brug for en leder, der giver næring til deres kald, og som kan inspirere dem. Feedback er et af de ledelsesredskaber, lederen kan bruge til det.
Mange primadonnaer er i deres arbejde forholdsvis distanceret fra den feedback, som betyder mest for dem, nemlig feedback fra dem de er sat i verden for at tjene. Hospitalspersonalet får sjældent direkte feedback fra en udskrevet patient, de selv har behandlet; forskere får sjældent feedback fra slutbrugerne af det, de forsker i; arkitekter får sjældent feedback fra dem, der bruger deres bygninger etc. Selvfølgelig findes der læssevis af indirekte feedback i form af anmeldelser, tilfredshedsmåling, priser etc., men den betyder sjældent lige så meget som den direkte feedback.
Feedback har nemlig en vigtig funktion, fordi det er med til at give arbejdet mening. Feedback om, at det, man har præsteret, giver mening for andre, hænger både sammen med primadonnaens søgen efter mening, og det kick som betyder så meget for primadonnaen. Her har lederen en vigtig opgave i at medvirke til at give primadonnaens arbejde mening ved selv at vurdere og kommentere kvaliteten af det udførte arbejde, ved at gengive reaktioner fra andre, ved selv gennem for eksempel visioner at minde personalet om, hvorfor det arbejde, der udføres, er vigtigt og giver mening i en større sammenhæng etc.
Primadonnaen har også brug for feedback i det daglige arbejde. Primadonnaen har brug for kritik, fordi kritik, når det gives på den rigtige måde, er med til at udfordre og udvikle medarbejderen – noget som primadonnaen for det første synes er sjovt, fordi det er forbundet med flow, og for det andet ved primadonnaen, at det er nødvendigt, hvis man til stadighed skal yde det ypperste. Derfor er det en ledelsespligt at give primadonnaen kritik – men kun i de ledelsesrum, som er designet til det. Der er stor forskel på, om for eksempel en balletdanser modtager kritik i en prøvesal, som er et arbejdsrum, og hvor man derfor godt kan give arbejdsmæssig kritik, og så på gangen eller gennem et telefonopkald til hjemmet, hvor balletdanseren er uden for det arbejdsrelaterede rum.
Primadonnaen har også brug for feedback i form af ros. Men her er det vigtigt, at lederen forstår, at ros ikke blot er ensbetydende med rituelle skulderklap. Også her er der uskrevne regler, som lederen skal være opmærksom på. Ros og taksigelser skal gives, når primadonnaen har ydet en ekstraordinær indsats, fordi det er med til at give arbejdet mening, at en ekstraordinær indsats bliver set og anerkendt. Men ve den leder, der roser den ordinære og middelmådige arbejdsindsats! Det vil få primadonnaen til at tænke, at lederen ikke ved, hvad en høj standard er, og primadonnaen vil miste tillid til lederen, og lederen vil miste autoritet.
Inspiration som ledelsesredskab
Inspiration er den væsentligste næring til primadonnaens motivation og kald. Inspiration er i mangt og meget det kontrolleredes modsætning. Den leder, der kun er kontrolleret og velovervejet, kommer ikke langt i sin ledelse af primadonnaer.
Primadonnaer kan kun yde deres ypperste, hvis de ind imellem træder ud af deres comfort zone og kaster sig ud, hvor de ikke ved, om de kan bunde. Det er den proces, der skaber flow. Det er klart, at ledelse i mangt og meget netop handler om det kontrollerede, og derfor må lederskabet også delvist være baseret på noget kontrolleret og rationelt. Men lederen må også kunne gå forrest og vise medarbejderne gode dyder ved selv at træde ud af sin egen comfort zone. Den leder, der ikke altid giver faste, overbeviste svar, men inddrager primadonnaerne i sin egen søgen efter et svar på et komplekst problem, kan i høj grad inspirere primadonnaerne.
Det er, når man giver noget af sig selv, og når man brænder for noget og tør vise det, at man inspirerer. Det kræver generøsitet fra lederens side. Primadonnaer er i bund og grund generøse med sig selv. De tænker videre over forskellige problemstillinger, når de forlader arbejdspladsen, og det er også ofte dem, der kommer på arbejde med en masse nye gode ideer eller nogle gennemarbejdede analyser. På samme måde kan lederen på forskellig vis være generøs – for eksempel ved at tænke højt omkring forskellige problemstillinger eller dele det, der inspirerer lederen selv, med medarbejderne. Det kan være, at lederen har været på konference, har læst en ny bog, har set en film, et teaterstykke, hørt en prædiken eller en tale eller noget helt andet. Det vigtigste er, at lederen tænker højt og deler sin egen inspiration og entusiasme med medarbejderne. Og det er afgørende, at lederen forstår, at inspiration er en aktiv handling og ikke noget, man kan regne med opstår af sig selv.
Og nej, lederen skal ikke være bange for at bevæge sig uden for det kontrollerede, selv om det kan indebære en større risiko for at fejle. Primadonnaer tilgiver gerne, at lederen måske ind imellem fejler, så længe lederskabet er baseret på begejstring, entusiasme, mod og generøsitet.
Referencer:
Mihaly Csikszentmihalyi: Flow – The Psychology of Optimal Experience. Harper Perennial, 1991.
Howard Gardner, Mihaly Csikszentmihalyi & William Damon: Good Work. When Excellence and Ethics Meet. Basic Books, 2001.
Helle Hedegaard Hein & Bøje Larsen (red.): De nye professionelle. Fremtidens roller for de veluddannede. Jurist- og Økonomforbundets Forlag, 2007.
Ole Fogh Kirkeby: Det nye lederskab. Børsens Forlag, 2004.
Henry Mintzberg: Covert Leadership: Notes on Managing Professionals. Harvard Business Review, November-December, 1998. NB: Findes i dansk version under titlen ”Det lukkede lederskab: Om at lede professionelle mennesker” i Ledelse i Dag nr. 34, sommer 1999.
Cand.merc. og ph.d.