Inddrag brugerne i innovationsarbejdet

Moderne sengestuer i gamle hospitalsbygninger
På et hospital i Midtjylland lyder innovationsspørgsmålet: Hvordan får plejepersonalet mere tid til patienterne, og hvordan etablerer vi moderne sengestuer i gamle bygninger?

Begge spørgsmål skal besvares, og der er krav om, at der hurtigt skal være synlige resultater. Det overordnede ønske er at øge patienternes mobilitet og selvstændighed og dermed deres muligheder for hurtig helbredelse. Patienterne skal altså have de størst tænkelige muligheder for at bevæge sig og så vidt muligt selv tage vare på personlig hygiejne, forplejning, social kontakt og lignende.

Flere forskellige indsatsområder er identificeret i projektet, blandt andet rumadskillelse, selvrensende toiletter og senge. I denne sammenhæng vil vi sætte fokus på ”den nye hospitalsseng”.

Den nye hospitalsseng
Personalet ønsker, at sengene skal kunne veje patienterne, at de skal have sensorer indbygget, så man uden at vække patienterne om natten kan konstatere, om sengen er våd, og endelig at sengen skal være let at flytte rundt med. Samtidig vil det være praktisk at få installeret et system, så de poser og slanger, som patienterne har tilkoblet, kan håndteres lettere, så patienters og personales frie bevægelighed ikke hindres. Det er desuden et ønske, at sengen både kan rejse patienterne op og vende dem.

Hospitalssengenes grundlæggende design har ikke ændret sig i over hundrede år. Nye materialer er kommet til, formgivning er til en vis grad tilpasset praktiske forhold, og der er tilføjet hjul og løftemekanismer. Ellers intet. Personalets ønsker til den nye sengs teknologi kunne isoleret set nok imødekommes af den ”intelligente hospitalsseng”, som forskere har udviklet på i årevis. Men den ”intelligente hospitalsseng” er primært udtænkt som en demonstration af den nye teknologis muligheder.

Brugernes behov inddrages
I dette konkrete innovationsarbejde indgår patienten som en aktiv deltager sammen med personale og producenter. De sengefabrikanter, der fik forelagt ideerne, blev noget overvældet. I første omgang var det tydeligt, at deres salgsmedarbejdere prøvede at forestille sig deres gængse sengemodeller transformeret til nye modeller, der opfyldte alle ønskerne – og i anden omgang forestillede de sig med en vis gysen omfanget af det udviklingsarbejde, der ville være involveret. Derefter begyndte de at tale om priser og konkurrenceforhold. Og endelig tog de fat på at beskrive de lyksaligheder, som deres nyeste modeller – trods alt – indeholdt.

Først da hospitalets innovationsleder foreslog et projekt, med gradvise, men hyppige og hurtige forbedringer, et fælles udviklingssamarbejde og en mulig kontrakt på udviklingsopgaver, ændrede producenternes forestillinger sig også. Langsomt begyndte nogle af virksomhedernes udviklingsmedarbejdere at forme idéen om vidensprodukter – ikke bare leverancer af senge men også leverancer af viden til underleverandører – og det kontinuerlige udviklingsarbejde.

Hvis man arbejder sammen på tværs af sektorerne, og hvis man inddrager medarbejderes, patienters viden og behov i den direkte produktudvikling, så er der mulighed for, at noget nyt kan opstå. Det er en af de innovationsmetoder Region Midtjylland benytter.

Definition: Innovation
Innovation er et af de nye mantraer, der benyttes som en besværgelse, der kan sikre vækst og velstand. Der er forskel på innovation og den løbende udvikling, der altid finder sted af processer og produkter. Innovation er kendetegnet ved, at der skabes noget overraskende nyt, og at dette nye tilfører værdi. Innovation kræver risikovillighed, og man må regne med, at investeringen kan mistes.

I region Skåne har man regnet sig frem til, at hvis bare én innovation ud af 10 kommer hjem, så er investeringen sikret. Internationale undersøgelser viser, at mellem 75 procent og 96 procent af alle udviklingsprojekter i virksomheder ikke lever op til målsætningerne. Samtidig er over halvdelen af lederne i verdens største virksomheder utilfredse med afkastet af innovationsarbejdet i deres virksomhed.

Det er åbenbart, at der vil være en gevinst ved at udfordre de kendte innovationsmetoder, og på den baggrund kommer studier af brugernes viden og behov ind i billedet. Det er imidlertid ikke helt enkelt at inddrage brugerne reelt, og for at understøtte dette arbejde har regeringen afsat en pulje på 300 millioner kroner til over 3 år at eksperimentere med og udvikle nye metoder til at inddrage brugerne. Definitioner og eksempler er hentet fra www.brugerdreveninnovation.dk – hvor man også kan studere mulighederne for at søge midler til metodeudvikling.

Et eksempel på brugerdreven innovation
Electrolux producerer blandt andet støvsugere. På et tidspunkt fik firmaet en henvendelse fra en mand, der havde opfundet den pose-løse støvsuger. Electrolux takkede nej til at producere støvsugeren, fordi de mente, at konceptet ville gå ud over kvaliteten af sugeevnen. Opfinderen henvendte sig til et andet firma, der i dag producerer dén støvsuger, der er den hurtigst sælgende på markedet. Electrolux måtte således overgive sig og selv sætte gang i udviklingen af en pose-løs støvsuger. I den forbindelse studerede man brugernes forhold til dét at skifte støvsugerpose og blev vældig overraskede over, hvor bekymrede brugerne var, når posen skulle skiftes. Der var virkelig gang i hele følelsesregistret. På den baggrund erkendte Electrolux, at det var væsentligt, at inddrage brugernes viden og viden om brugernes følelser, når nye produkter skulle udvikles.

Eksemplet understreger, at hvis virksomhederne skal forbedre innovationen, kan det ske ved at tilegne sig størst mulig indsigt i de behov og muligheder, der er hos brugerne. Manglende forståelse af brugerbehov er skyld i 70-80 procent af fejlslagne nyudviklede produkter. Det bliver i stigende grad nødvendigt at imødekomme brugernes krav om produkter og services, der er relevante i deres hverdag.

Kendte og ikke-erkendte behov
Det er blevet sværere at skabe et forspring til konkurrenter alene med ny teknologi. Blandt andet derfor er der kommet et stigende fokus på den ikke-teknologiske del af arbejdet med innovation.

Det handler blandt andet om at arbejde systematisk med:

• At sætte sig ind i ikke-erkendte brugerbehov og fremtidige behov i markedet
• At organisere innovationsarbejdet, så der trækkes på viden og kompetencer uden for virksomheden

Brugerdreven innovation dækker over flere forskellige tilgange til at afdække erkendte og især ikke-erkendte behov i markedet og hos brugerne. I forbindelse med program for brugerdreven innovation er begrebet defineret således:

Definition: Brugerdreven innovation Brugerdreven innovation forstås som en systematisk tilgang til udvikling af nye produkter, serviceydelser, processer, organisationsformer med videre, der bygger på udforskning eller inddragelse af brugeres liv, identitet, praksis eller behov, herunder afdækning af ikke-erkendte behov, som forventes senere at komme til udtryk som efterspørgsel fra større brugersegmenter. Ved brugere forstås bredt forbrugere, kunder, medarbejdere, virksomheder, samarbejdspartnere, leverandører eller borgere. Ved udforskning og inddragelse forstås for eksempel observation, samtale eller brugernes aktive deltagelse i løbet af hele innovationsprocessen.

 

Metoder til brugerinddragelse
Der findes fire tilgange, der enten inddrager viden om brugerne og markedet eller inddrager brugerne i innovationsarbejdet.

1. Human- og samfundsvidenskab
En af de tilgange, der for øjeblikket vinder stor udbredelse, bygger på human- og samfundsvidenskaberne. Der inddrages viden og metoder fra etnografi, antropologi, sociologi, psykologi og andre fagdiscipliner med særlig indsigt i menneskelig adfærd til at indsamle og forstå viden om brugerne. Det foregår for eksempel ved observationsstudier eller ved at gennemføre dybdegående interviews baseret på åbne spørgsmål.

I praksis kobles denne viden ofte med kompetencer fra design- og ingeniørverdenen med henblik på at omsætte den nye viden til produkter. Det handler om at forstå menneskers mere grundlæggende prioriteringer og behov, samt at finde ud af hvordan produkter og services kan imødekomme dem.

Eksempel: Udvikling af anæstesiapparater Dameca er en dansk virksomhed, der har produceret anæstesiapparater siden 1947. I slutningen af 90’erne oplevede Dameca en tilbagegang i salget af anæstesiapparater på grund af øget konkurrence. Virksomheden valgte derfor at kontakte en designvirksomhed for at få nye idéer til udviklingen af anæstesiapparater. Designerne tog udgangspunkt i brugernes behov og deltog derfor i en række kirurgiske operationer for at observere, hvordan lægerne arbejdede med anæstesiapparaterne. De fandt blandt andet ud af, at lægerne ofte sad i uhensigtsmæssige stillinger længe ad gangen. Ved at observere lægernes arbejde under operationerne fik designerne en forståelse af lægernes behov, og observationerne dannede grundlag for udviklingen af et nyt apparat.

 

2. Lead user
En anden metode, der også vinder indpas, er lead user-tilgangen. Her tages udgangspunkt i viden, idéer og input fra brugere, der er på forkant med markedet. Der er tale om brugere, som har et specifikt behov og derfor tilpasser og udvikler produkter, så produkter eller services får forbedrede eller nye egenskaber. Brugerne tilpasser og udvikler produkter på baggrund af egen viden og kompetencer, men ofte sker det også i samarbejde med andre brugere, for eksempel i brugerfællesskaber på Internettet.

Mange gange medfører arbejdet med disse brugere en kommerciel værdi, fordi lead users har større krav til produkterne end den gennemsnitlige bruger. Udfordringen består i at finde lead users og inddrage dem i innovationsarbejdet.

Eksempel: Kitesurfere En række produkter udvikles af lead users i stedet for virksomheder, herunder produkter inden for computerspil, hospitalsudstyr samt sportsudstyr. Eksempelvis står kitesurfere i spidsen for de fleste innovationer inden for kitesurfing. Kitesurferne udveksler informationer, idéer, løsninger og erfaringer på internettet. Ofte er deres designværktøjer og design af nye kites bedre end virksomhedernes.

 

3. Co-creation
Et alternativ til at indhente viden og idéer fra brugere, som er på forkant med markedstrends, er at inddrage helt almindelige brugere. Co-creation handler om, at virksomheder udvikler produkter og services sammen med brugerne i stedet for at udvikle produkter og services til brugerne. Det sker for eksempel ved at give brugerne adgang til udviklingsværktøjer, viden, netværk med videre.

Undersøgelser viser, at mellem 10-40 procent af brugerne er engagerede i at udvikle og forbedre produkter. Virksomhedernes udfordring er at inddrage brugerne mest hensigtsmæssigt, så der skabes mest mulig værdi.

Eksempler: Bamser, webfora, leksikon og software Der findes en række eksempler på, hvordan virksomheder udvikler produkter og services sammen med brugerne, herunder succeser som Build-a-Bear, hvor børn kan ”bygge” deres egen bamse MySpace, hvor brugerne kan skabe deres egen side og mødes med andre Wikipedia, hvor brugerne sammen skriver og bruger en encyklopædi LINUX, der som ”open source” programmel er fremstillet af brugerne Co-creation drejer sig om en systematisk inddragelse af brugerne i udviklingen af nye produkter og services.

 

4. Medarbejderdreven innovation
Medarbejdere i virksomheder er også brugere. Medarbejderne har den daglige kontakt til kunder, konkurrenter, leverandører og kolleger. Samtidig har medarbejderne en stor viden fra produktionen om produkternes tilpasnings- eller forbedringsmuligheder. De sidder derfor ofte på en viden om mangler eller muligheder ved produktet.

Medarbejderdreven innovation handler om systematisk at inddrage viden fra de medarbejdere, der ikke ellers indgår i arbejdet med innovation i virksomheden. For virksomheder består udfordringen derfor i at opbygge en innovationskultur i virksomheden, og en proces hvor viden og idéer fra medarbejderne systematiseres, afprøves, udvikles, implementeres og realiseres.

Eksempel: Inddragelse af hospitalsmedarbejdere På et hospital er mange faggrupper hver dag brugere af faciliteter og udstyr, hvis indretning og anvendelsesmuligheder har stor betydning for kvaliteten af behandlingen af patienterne. På Odense Universitetshospital arbejder man aktivt med at inddrage personale og brugere i innovative processer. For at få et værdifuldt input til forbedringen af produkter og processer har ledelsen via en spørgeskemaundersøgelse efterspurgt idéer til løsninger af små og store problemer i hverdagen hos hospitalets ansatte. På denne baggrund har man konkretiseret 26 business cases, herunder en seng med motor og en vaskevogn til intimpleje af intensivpatienter.

 

Ledelseskompetencer
Innovation kræver i stigende grad løsninger, der kun kan skabes på tværs af traditionelle organisatoriske opdelinger, hvad enten dette er ressortområder, fagligheder eller funktioner. Det betyder, at der er behov for at kunne lede på tværs, og det kræver særlige kompetencer.

Dét at udøve ledelse på tværs af hierarkiske strukturer, såvel som at lede netværk, er på mange måder en helt anden form for ledelse, end den ledelse som er fremherskende i mange virksomheder og organisationer. Hvor der internt næsten altid er tale om en eller anden grad af hierarki, hvor man som leder kan påberåbe sig autoritet via den formelle status i hierarkiet; så vil et samarbejde på tværs af uafhængige enheder oftest være karakteriseret af uklare magtrelationer.

Som leder med ansvar for et tværgående innovationsprojekt står man altså ”uden stjerner på skuldrene”. Ledelsen er ikke understøttet af en formel position og kan ikke udøves via ordrer. Det betyder, at lederen må se sig som facilitator og skal beherske en række proceskompetencer så som: kommunikation, forhandling og konfliktløsning.

Samtidig er det vigtigt, at man kan se muligheder på tværs; kan identificere fælles interesser mellem aktørerne og kan opbygge, udvikle og vedligeholde eksterne samarbejder. En af de væsentligste kompetencer består således i at kunne udvikle de relationer, man indgår i, og skabe tillid mellem parterne. Det kræver, at man lærer at agere i netværk og indgå i uformelle dialoger. Det lyder måske enkelt, men mange undersøgelser viser, at der skal en del aflæring til, hvis man har en baggrund i det formelle, hierarkiske ledelsessystem.