Det personlige lederskab forpligter

Hvad er sandheden om ledelse? Ofte er der konkurrerende teorier på spil, som hver især giver deres bud på sandheden om ledelse. Efter min erfaring kan man ikke finde én objektiv sandhed om ledelse, men må tage et metaperspektiv i brug for at kunne vurdere, hvilke teorier der er relevante i den konkrete kontekst.

Vi lever i en tid, hvor vi umuligt kan sige, at disse og kun disse logikker forklarer hele sandheden om ledelse. Ofte giver teorier ikke plads til hinanden, men tager hver især monopol på et sandhedsregime. Og hvem kan være dommer over sandheden om ledelse: er det økonomer, ingeniører og psykologer, som er præget af en positivistisk forståelse? Er det samfundsforskere og konsulenter, der har taget det systemiske og konstruktivistiske verdensbillede til sig? Er det præster, politikere eller bestyrelsesformænd, der bestemmer, hvad god ledelse er? Eller er det filosoffer, som sammen med nogle psykologer, samfundsforskere og nytænkende naturvidenskabsmænd finder nye sandheder om ledelse?

I stedet for at diskutere hvem der har monopol på sandheden om ledelse, er det vigtigere at udvikle ny viden om ledelse i et samarbejde mellem praktikere og forskere. Heldigvis er der i dagens Danmark en omfattende interesse for ledelse og nysgerrighed for at finde nye veje til at forstå ledelse. Mange ledere har erkendt, at det ikke nytter at kaste sig kritikløst over den ene værktøjskasse efter den anden, en udvikling som er understøttet af de stadigt flere efteruddannelser i ledelse, herunder diplomlederuddannelsen.

Et kort historisk blik
At ledelse er et flydende begreb indebærer, at ledelse ikke er et fast defineret begreb til alle tider. Betragter man den forståelse af ledelse, der har præget feltet siden begyndelsen af det 20. århundrede, ses, hvordan begrebet over tid er blevet tillagt vidt forskellige betydninger. Gennem begrebshistorien er ledelsesbegrebet blevet konstrueret og rekonstrueret via en langstrakt skabelsesproces, der langsomt har skabt forudsætningerne for det, vi i dag kalder ledelse.

Ph.d. og adjunkt Betina Rennison fra Copenhagen Business School (CBS) har i sin forskning analyseret ledelsesbegrebets tilblivelses- og transformationshistorie i den danske offentlige forvaltning. Hun har her kunnet konstatere, at ledelsesbegrebet har udviklet sig gennem fire faser: kontrolfasen, rationaliseringsfasen, planlægningsfasen og ledelsesfasen. Ledelsesbegrebet har undergået en semantisk forskydning fra administrativ kontrol, over effektiv rationalisering, videre mod faglig planlægning for til sidst at blive italesat som professionel ledelse.

Over tid har ledelse gennemgået en forandring fra lederen som specialist over mod lederen som generalist, fra professionsorientering over mod organisationsfokusering, fra den neutrale og uengagerede fagligt funderede leder til den professionelle leder, der ikke bare automatisk kan henvise til en formel og legal ret til at lede, men som skal erobre ledelse gennem selvstændigt initiativ og beslutningsdygtighed, blandt andet ved at vinde medarbejdernes tillid.

Selvskabt ledelse
Det, der samlet kendetegner den begrebshistoriske udvikling, er ifølge Betina Rennison (2006) en bevægelse fra fremmedreference til selvreference, som jeg uddyber lidt senere i artiklen. Skabelsen af ledelse har forskudt sig fra de tidligere tiders rolleskabelse, der tog udgangspunkt i det formelle bureaukratis embedsmandsidealer, videnskabelige teknokratiske idealer eller fagbureaukratiske planlægningsidealer – til selvskabelse af egen lederrolle, hvor det er op til den selvrefererende leder at konstituere sig selv.

Hvor ledelse tidligere var afgrænset og bestemt af andre, er det i dag i både den private og offentlige sektor i høj grad op til den enkelte at afgrænse og definere sin lederrolle. Og der er ikke én, men mange roller. Ledere indgår nemlig hele tiden i nye kontekster, hvor de samtidig også indtager nye roller, for eksempel er der forskel på rollen som leder af en produktionsgruppe, leder af et projekt og leder af et netværk. Det kan være en og samme person, som indgår i forskellige kontekster, der hver især kræver, at lederrollen bliver defineret på ny.

Det nye ledelsesideal
Dagens ledelsesideal er, at ledelse skal skabe sig selv. Der er ingen ydre instans at henvise til, ingen færdigdesignet rolle at spille. Lederen træder ikke ind i en færdig afgrænset rolle, men skaber selv rollen. Ledelse er ikke en prædisponeret rolle, men en situations- og personbestemt selvkonstitution tilpasset den enkelte kontekst. Der er ingen rollehæfter, som man kan lære udenad, kun blanke sider som lederen selv skal udfylde og derefter begrunde. Men det er aldrig muligt at udfylde siderne alene. Lederen vil altid være afhængig af konteksten og de mange uforudsigelige begivenheder, hvori rollen udøves. Først når begivenheder udspiller sig, ved lederen, hvad der skal stå på de blanke sider. Teksten, lederen skal skrive i den blanke bog, kan skifte fra dag til dag.

Med andre ord handler ledelse om at tildele sig selv lederskabet. Aldrig som et enmandsprojekt, for lederen er altid afhængig af konteksten med dets fællesskaber og kulturer og af målsatte og ikke-målsatte forudsætninger, forventninger og krav. Samtidig er lederen afhængig af, hvordan han personligt mestrer at definere og udfylde rollen. Denne sammensmeltning af krav udefra i det, man kan kalde lederen som medarbejder, og krav indefra i det, man kan kalde lederen som person, er beskrevet i bogen ”Menneske og leder” af Poula Helth og Ole Fogh Kirkeby (2007).

Sammensmeltningen af lederen som ”medarbejder” og som ”person”, der er konsekvensen af en udvikling i ledelse, hvor lederen skal skabe sin egen rolle, er et vigtigt grundlag for at forstå betydningen af det personlige lederskab, som uddybes i de følgende afsnit.

Fra rammebestemt til personligt bestemt ledelse
Udviklingen i ledelse har bevæget sig fra en fremmedrefererende ledelse, hvor ledelse var bestemt gennem udefra kommende regler og rammer, nogle gange i form af et organisationsdiagram, andre gange stringente styringsværktøjer. I dag er ledelse en såkaldt selvrefererende ledelse, hvor ledelse forventes at være bestemt af lederens personlige egenskaber.

Det er karakteristisk for nutidens ledelsesideal, såvel i den offentlige som i den private sektor, at det trækker på lederen som person og dermed inddrager det, vi normalt opfatter som private kompetencer. Ledelse er ikke længere udførelse af en særlig funktion, men afhænger af den person, der udfolder det. De personlige egenskaber tillægges større og større betydning som ledelsesrelevante kompetencer. Enhver leder må, som vi ofte hører det i dag, finde sin egen personlige lederstil.

Som det fremgår af artiklen, har det personlige lederskab udviklet sig til at være en afgørende forudsætning for ledelse, fordi lederen i sin funktion som ”medarbejder” er sammensmeltet med lederen som person.

Personliggjort lederskabelse
Ledelse skabes således ved, at lederen som person tager udfyldelsen af lederrollen på sig. Det er stadig en udbredt forestilling, at den personliggjorte rolleskabelse kan trække grænsen mellem, hvad der er person, og hvad der er lederrolle. Men spørgsmålet er, om det kan lade sig gøre at afgrænse rollen, fordi lederen i stigende grad må bruge personlige kompetencer for at kunne løse sine ledelsesopgaver og ikke kan holde sig inden for en rolle, der hører til i arbejdslivet. Der er tale om en stigende grad af det, man kan kalde uskelnelighed mellem privat og arbejde (Michael Pedersen, 2006). Det skyldes, at omskiftelighed og forandringsparathed, som i dag er et grundvilkår for ledelse, trækker veksler på personligheden som følge af næsten daglige udfordringer med krævende brugere og kunder, nye markeder, ukendte medarbejderkulturer og løbende organisatoriske forandringer.

Det private livs kompetencer bliver ustandselig brugt, når lederen er på arbejde, de trækkes ind i jobbet, konceptualiseres og kaldes professionelle. Dermed er en person ikke længere et helt menneske. Det er organisationen, der gør mennesker til personer ved, at de tillægger mennesker bestemte forventede egenskaber og adfærd, som lederne derefter er tvunget til at agere og reagere i forhold til. Friheden til at være menneske synes borte.

Lederrollen under pres
Det er umenneskeligt at reducere mennesket til en person, som igen skal skabe en rolle, uden at rolleindehaveren oplever at have reel indflydelse på de ledelsesmæssige grundvilkår. Ledere bliver i kraft af det personlige lederskab ofte fanget i en fælde, når de bliver engagerede og styrter derudaf, måske uden at lægge mærke til at de har sluppet taget i sig selv og deres personlige værdier. Derfor er der et stort pres på den postmoderne identitet, fordi skelnen mellem arbejdsliv og privatliv ikke lader sig opretholde.

Det er selvfølgelig ikke muligt at lade mennesket blive derhjemme, når man går på arbejde og udøver sin ledelsesrolle, fordi skabelsen af lederrollen kræver de personlige kompetencer, som vi trækker fra det private regi af følelser og værdier. Måske er det her, vi finder en væsentlig årsag til, at ledere kan føle sig presset og ikke kan holde sig selv ud, når de begynder at iagttage, hvad de selv er medvirkende til, uden at kunne handle i forhold til deres menneskelige overbevisning.

De personlige egenskaber vægter på linje med faglige kvalifikationer. Ledelsesopgaven er blevet intim, fordi opmærksomheden flyttes fra det upersonlige til det personlige i skabelsen af lederrollen. Konsekvensen er, at grænsen mellem funktion og person flyder sammen, grænsen mellem arbejdsliv og privatliv opløses, vi ikke blot arbejder på arbejdspladsen, vi integreres med den.

Det moderne ledelsesideal
Udviklingen af det moderne ledelsesideal om selvskabt ledelse indebærer en forventning om, at lederen i dag kan lede i enhver tænkelig situation, hvor ledelse er påkrævet: som strategisk leder, som administrativ leder, som personaleleder og til tider også som faglig leder, tilmed i en kompleksitet som er påkrævet på forskellige niveauer og forskellige områder af den organisatoriske kontekst.

Efter min vurdering skal lederen først ud af forestillingen om, at man kan lære det personlige lederskab gennem viden om for eksempel bestemte ledertyper eller et standardiseret koncept til samtaler. Det er vigtigere, at lederen lærer at tænke sig om, så hun kan iagttage og reflektere over den verden, hun selv er en del af, end at hun finder hurtige løsninger og smarte ledelsesværktøjer. Litteratur om det personlige lederskab bør derfor i højere grad være en øjenåbner end en værktøjskasse. 

Menneskeforståelse i ledelse
Manageren er, som Ole Fogh Kirkeby skriver i sin bog ”Det nye lederskab” (2004), en maskine, en automat, der er bygget ind i bundlinjens system. Men lederen kan aldrig, selv som manager, være en retorisk maskine. Lederen er nødt til at skabe refleksive processer, hvor han kan konfrontere sit ægte selv, sin etik som menneske. Det er med en humanistisk etik, manageren evner at opfatte sig selv. Ikke bare som en maskine men som en leder, der også kan have en positiv indflydelse på det, der sker, når han udøver management, ud fra menneskelige vilkår og interesser. En gammeldags manager kan nogle gange lettere holde fast i sin menneskelighed end en idealistisk leder, hvor det personlige har fået overtaget. Den idealistiske leder kan nemlig have svært ved at se, at han helt ukritisk bruger det personlige som en intimteknologi til at opnå resultater, fordi han med det personlige kan åbne både hjerner og hjerter.

Pointen er, at selv om man er styret af stramme regler og rammer, selv om der er store krav til bundlinjen, kan man godt skabe en forståelse af sig selv som leder og sit lederskab, netop i kraft af den etik at man altid først og fremmest er menneske og derfor må bruge mennesket til at iagttage med. Det personlige lederskab må udvikles til også at omfatte menneskeforståelse i ledelse, så man kan holde øje med sig selv som leder. Uansat om man først og fremmest er manager eller leder, skal man kunne iagttage, hvordan det personlige lederskab bliver brugt og misbrugt til at legitimere lederrollen.

Lederen skal kunne begrunde magten
Lederen må kunne forsone sig med magten for at virke troværdig. Men det kan han kun, såfremt denne magt er begrundet i noget andet end ham selv. Lederens mulighed for at skabe legitimitet ligger ikke kun i den gestus, at han åbent vedkender sig magten. Den ligger også i hans mulighed for og evne til at begrunde denne magt i noget uden for sig selv.

Lederen må kunne gøre rede for, hvorfor han har valgt magten, det kan for eksempel være, at han har valgt at bruge sin magt til at virkeliggøre en mission, som kan være at skabe mindre ulighed for grupper i samfundet. Denne mission har jeg ofte mødt hos ledere, som har valgt at blive ledere. Det viser sig ofte, når de bliver spurgt om deres personlige værdier, at de gerne vil gøre en forskel, at de ikke ser sig selv som værende i magtens centrum, men netop bruger deres position for at skabe noget af betydning for andre.

Friheden til at være menneske
Det er afgørende at slå fast, at man som menneske selv kan bestemme, hvordan man vil inkluderes i den selvskabte ledelse. Det er ikke en automatisk, tvunget situation, hvor mennesket, der indtræder i den personificerede rolleindehaver som leder, ikke selv har nogle valgmuligheder. Tværtimod er tydeligheden omkring personificeringens omklaring af ledelsesforståelsen vigtig at holde klar. Mennesket har en fri vilje, og friheden er en forudsætning for, at det personlige lederskab kan udøves og ikke opfattes som en påtvunget, rullende bevægelse, hvor man bare må følge med en modebølge, hvis man vil have succes som leder.

Det er vigtigt at kunne holde fast i sig selv som menneske, at kunne se på sig selv, vælge for sig selv, beslutte hvornår man går ind i en given situation, velvidende at man, når man har valgt, også kunne have valgt anderledes. Der er altid flere muligheder, flere valg. Det at erkende, at verden er i løbende forandring, er vigtigt for ledelse i dag, fordi det giver lederen en bevidsthed om, at han altid kan afprøve en anden mulighed. Den menneskelige frihed eksisterer og muliggør, at lederen kan tænke og tale frit, om ikke andre steder så i hans eget hoved.

Værdistrategier i ledelse
Værdier bruges i dag i udbredt grad som grundlag for det personlige lederskab, hvilket er beskrevet af Hanne Knudsen og Niels Thyge Thygesen i ”Lederskabelse – det personlige lederskab” (2006). Værdier kan ifølge Knudsen og Thygesen bruges på fire forskellige måder: til at brande organisationen, som styringsværktøj, som middel til at skabe et fællesskab i organisationen og som licens til kritik blandt organisationens ansatte. Gennem de fire måder konstrueres fire forskellige værdistrategier, som giver det personlige lederskab et klart grundlag ved at skabe præmisser for ledelse.

Grundvilkåret for lederskab er som nævnt i artiklens indledning, at lederskabet er polyfont og trækker på en række forskellige sandhedsværdier. Lederens opgave er at kunne afkode, udfordre og udvikle organisationen, så der er plads til forskellige værdier, styringslogikker og videnssystemer. Lederen må kunne skabe mening i forhold til helheden og kunne formulere visioner, der gør det muligt at koordinere og afveje forskellige strategiske hensyn og værdier.

Lederen kan ved at vælge mellem flere værdistrategier, så de valgte strategier passer til situationen og kan ændres igen, når situationen ændrer sig, få et handlerum og en frihed i sin ledelse. Men netop her er lederen nødt til at holde kritisk øje med de skift, han foretager, når han vælger strategi. En verden af muligheder åbner sig, men forpligter også lederen.

Det personlige lederskab må trække på en menneskelig forståelse, for at lederen ikke ender i en situation, hvor han overser, at den moderne lederrolle er opbygget af hans egne personlige kompetencer. Ser han kun på rollen, opdager han ikke, når han overskrider en grænse mellem arbejdsliv og privatliv. Men endnu værre, han overser grænsen mellem sine personlige kompetencer og sin menneskelige etik.

Jo, det forpligter at udøve personligt lederskab. Den menneskelige leder evner at være opmærksom, handle og være ærlig overfor sig selv og de humanistiske idealer, han har som en del af sit liv som leder.

 

---

 

Kilder
Poula Helth (red.): Lederskabelse – det personlige lederskab, Forlaget Samfundslitteratur, 2006

I samme bog: Selvskabt ledelse af Betina Rennison, og Ledelse og værdier af Niels Thyge Thygesen og Hanne Knudsen

Poula Helth og Ole Fogh Kirkeby: Menneske og leder, Børsens Forlag, 2007

Ole Fogh Kirkeby: Det nye lederskab, Børsens Forlag, 2004

Michael Pedersen, 9. januar 2006: Stress af stress, www.kommunikationsforum.dk