Klumme: Ledelse er ikke et enten-eller

Til kanten og et skridt mere
For nyligt erkendte den hæderkronede virksomhed AP Møller, med det ligeså hæderkronede ledelsesprincip: ”Rettidig omhu”, at man måske havde drevet det for vidt med hensyn til at lade rettidigheden og omhuen tage overhånd.

Mange erhvervsskandaler har samme historie indbygget i sig. En ledelse, der i begejstring – eller måske desperation – går hele linen ud og får en fundamentalistisk tro på, at det ledelsesprincip, man nu engang har valgt, blot skal rendyrkes en tand mere for at føre til den ultimative succes. Tænk blot tilbage på den hæderkronede virksomhed; Nordisk Fjer, der fik en tragisk død på grund af en direktør, der endte med helt og aldeles at miste dømmekraften.

Kort sagt, at udøve ekstremistisk eller fundamentalistisk ledelse kan være et stort problem for selv de største og mest solide virksomheder. I grunden en ganske banal pointe. Flertallet af læserne vil nok have fanget denne ganske hurtigt. Man bør jo som udgangspunkt altid lade være med at gå helt ud til kanten, men huske at holde en passende afstand! Korrekt.

Ekstremledelse
Problemet er blot, at det er lettere sagt end gjort. For hvad er en passende afstand? Tag nu som eksempel hele diskussionen om tidens store ledelsesmantra: LEAN.

I en tid, hvor mange såvel private som offentlige ledere har kastet sig over dette begreb, kan man spørge sig selv, om det er udtryk for en midlertidig ledelsesekstremisme, eller om flertallet har fundet en passende afstand, der sikrer, at det ikke tager overhånd? Hvornår ved vi, om vi står ved Lean-afgrundens rand, og hvornår vi tager et skridt videre? En for stor afstand til ”kanten” kan ligeledes være et problem og vil i forhold til Lean-debatten blot betyde fortsat opbygning af ”fedtdepoter”. Så en passende afstand opnås ikke ved hovedløst at løbe væk fra kanten.

Det er altså ikke så let at finde ud af, som det måske kan lyde. Lean-debatten er som et eksempel på en ledelsesmode ganske illustrativ for en diskussion om det, jeg vil kalde for ekstremledelse. For med den epidemiske spredning, den har haft de seneste år, bør en advarselslampe tændes hos den mere tænksomme leder: Hopper jeg nu med på en vogn, jeg ikke ved, hvad fører med sig – fordi alle de andre gør det – eller har jeg nu også medtænkt alternativet og de ulemper, der er ved at blive for ”slank”?

Et andet eksempel på en tilsyneladende ekstremledelse er diskussionerne om styring og kontrol i den offentlige sektor. For nyligt etablerede Huset Mandag Morgen en tænketank for ledelse, hvor noget af det første, man diskuterede, var en øjensynlig alt for kraftig tilbagevenden til (eller fortsættelse af) management i den offentlige sektor (Mandag Morgen, 25/10/08).

Baggrunden for bekymringen skal ses i det lys, at det igennem en del år har været på mode at tale om at udøve lederskab – eller leadership, som vi danskere også har for vane at kalde det. En form for ledelse, der udover at fremhæve processer, også er en mere eller mindre direkte afstandstagen fra styring og kontrol (læs: Management).

Man kan frygte, at der er ved at blive gravet en grøft mellem lederskab og styring/kontrol som to uforenelige størrelser. Mange gode argumenter har været ført på banen for, hvorfor styring og kontrol er et problem – ikke kun for den offentlige sektor. Men skal vi undgå ekstremledelsens farefuldhed, så må vi forsøge at undgå at hyperventilere, hver gang der tales om styring og kontrol. Ligesom styrings- og kontrolsystemer ikke bør udvikles i et mennesketomt rum.

Den pågående debat om lederskab og kontrol i den offentlige sektor har med andre ord risikoen for at ende i den ekstremtænkning, som strategiprofessoren Michael Porter fremsatte i 1980’erne, hvor det værste, der kunne ske for en virksomhed, var at blive ”Stuck in the Middle” – altså sætte sig mellem rendyrkede strategiske valg. Her enten at vælge lederskab eller management.

Tilbage til rødderne – og fremad igen!
Hvordan undgår man så denne ekstremledelse? Ja, et alternativ er at undgå en alt for konvergent tænkning, hvor alt skal passe sammen fra første færd. At erkende, at der er mange modstillingsforhold i ledelse, og at vi som ledere må forholde os til dem og rumme dem i vores valg af ledelseshandlinger.

Den canadiske professor Roger Martin udkom i slutningen af sidste år med en bemærkelsesværdig bog, ”The opposable mind”, som giver ét svar på, hvordan man kan benytte sig af det, han kalder for integrativ ledelsestænkning. Roger Martin har gennem interview med en lang række fremtrædende ledere fundet frem til, at de var i stand til at arbejde med modsatrettede løsninger og ideer på samme tid. I stedet for kun at fokusere på den oplagte løsning inddrog de altid andre og langt mindre oplagte løsninger. Opgaven var herefter at udvikle en løsning, der trods modsætningerne medtog det bedste fra de forskellige løsninger. Sagt med andre ord: de skabte synteser ud af ekstreme modsætninger.

Fører vi dette tilbage til advarslen mod ekstremledelse, så er det knæfaldet for de konstant fremvoksende nye ledelsesmantraer og –teknologier, der udgør vores akilleshæl som ledere. Særligt når vi ikke medtager alt det, som ikke er så moderne i vores overvejelser. For selvom de nye moderigtige ledelsesmodeller i øjeblikket gør os mere klartskuende på det ene øje, gør de os samtidig blinde på det andet. Vi fanges i det, som er blevet kaldt for en kompetencefælde. Vi bliver så gode til at se og gøre tingene på én måde, at vi systematisk gør os dummere til at se og gøre tingene på en anden måde. Det har sine fordele, men åbenlyst også sine ulemper.

Modstillingsledelse og ledelsesteori
Denne form for integrativ tænkning på baggrund af ekstreme modsætninger kan for mange være vanskelig, fordi vi har tendens til kun at lade os optage af det, der er de oplagte løsninger. Her kan teori om organisation og ledelse være en god hjælper. Denne form for teori produceres i ganske store mængder, og der er sjældent en gennemgående rød tråd på tværs af de enkelte bidrag. Organisations- og ledelseslitteraturen er ganske mangfoldig. Og det er i denne sammenhæng en stor fordel.

Den velkendte sociolog Kurt Lewin har engang sagt, at intet er så praktisk som en god teori. Hans pointe er, at nok er teorier ikke noget, der kan forklare alt i praksis, men de har den fordel, at de er systematiske forklaringer på udsnit af vores praksis. Der findes altså ikke teorier – heller ikke indenfor ledelse (selvom det ofte loves) – der kan forklare alt (om ledelse). Lige som et Kraks kort over Københavns indre by, der ikke kan bruges i alle sammenhænge, men kan være praktisk at have med sig, hvis man lige er kommet ind med fire-toget fra provinsen.

Vil man forberede sig på at kunne finde rundt mange forskellige steder og i mange forskellige situationer, kan det med andre ord være ganske praktisk at have mange forskellige kort og korttyper med sig. Hvert kort/ teori udgør en boks, man kan tænke indenfor, som systematisk viser en vej i en ganske bestemt optik, størrelsesforhold eller kontekst, om man vil. Som leder kan man altså opbygge et beredskab ved at tilegne sig mange forskellige ledelsesteorier.

Så i stedet for at tro, at den ene eller den anden nye ledelsesteori kan give os hele svaret, så kan vi gennem en opsamling og modstilling af forskellige teorier skabe en mere systematisk refleksion omkring ledelse i praksis. Mange lærebøger indenfor området har efter samme tanke efterhånden også gjort sig til talsmand for dette syn og udviklet sig til et til tider ganske kompliceret forsøg på at skabe en syntese eller et overblik over organisations- og ledelsesfeltet.

Tænk dig om – til det yderste
For de fleste praktikere kan det dog være en udmattende affære at give sig i lag med at finde praktiske teorier eller måder at arbejde med teori på. En simplificering kan derfor være praktisk nødvendig. Det kan man eksempelvis gøre ved at arbejde i et modstillingsperspektiv, der arbejder med to yderpunkter indenfor hvert ledelsesområde. Man kan indenfor de fleste ledelsesområder – ligesom med lederskab og management – finde ekstreme modstillinger, der er særligt markante, og som der kan reflekteres indenfor. Dette kan vi kalde for en teoretisk modstilling. Altså et slags sort-hvid billede af teorier, der nok beskæftiger sig med samme tema, men gør det ud fra vidt forskellige grundantagelser.

Eksempler på sådanne teoretiske modstillinger indenfor organisations- og ledelsesteorien kan formuleres som følgende række af ”stridsspørgsmål”:

• Er motivation hos den enkelte medarbejder styret af rationel kalkulation, eller er det driftsbestemt?
• Er dét at designe organisationsstrukturer et spørgsmål om at skabe effektivitet eller legitimitet?
• Er den strategiske ledelse vigtigste opgave at lægge planer eller håndtere strategiske processer (strategize) på forskellige arenaer?
• Er ledelse af forandringer et spørgsmål om at tø organisationen op eller holde den fast i en verden af konstante forandringer?
• Er den organiske netværkslignende organisation mere fremtidsrettet end den mekanistiske bureaukrati-lignende organisationsform?
• Er det vigtigere at være innovativ end at fastholde driften?

Bag hvert af disse spørgsmål findes teoretiske forklaringer, der understøtter begge synspunkter, og svaret vil – ud fra teorierne – ikke være helt entydigt at svare på. Her er forskerne ikke enige. Og det er ikke nogen dårlig udgangsposition, fordi det giver den enkelte leder anledningen til at tænke sig om. I forhold til praksis, så gør modstillingsspørgsmålet ikke bare ens alternativer tydeligere. Det gør også ens eget ståsted tydeligere og hjælper til at finde ud af, om det er et ekstremt synspunkt, man abonnerer på.

Skab nye bokse
Modstillingsledelse er således ikke at tænke ud af boksen, men at tænke ind i andre bokse og på den baggrund at skabe nye bokse. Altså at se verden på en helt anden måde for så at ende ud med, at se verden på en lidt anden måde fremover.

Teoretiske modstillinger, som dem, der er nævnt, har den fordel, at de giver os som ledere et systematisk afgrænset rum at reflektere om ledelse indenfor. Og netop afgrænsningen er vigtig, hvis man vil tænke nyt om ledelse. Ser vi på kreative og kunstneriske organisationer, er dette ikke en ukendt måde at arbejde med nytænkning på. Et af de gode eksempel herpå er det dogmeprincip, som en række fremtrædende instruktører formulerede for nogle år siden, og som skabte en enorm succes. Dogmerne blev af mange betragtet som urimeligt begrænsende og som destruktive for den kunstneriske friheds udfoldelse. Tiden viste dog, at netop disse snævre grænser skabte noget nyt. Hovedpointen her er, at arbejdet med teoretiske – ekstreme – modstillinger som refleksionsmetode netop kan give mulighed for nytænkning i ens ledelse.

God reflekteret ledelse kræver, med den metode, at den enkelte udvikler en god sans for at skabe meningsfulde modstillinger. Der er med andre ord lagt op til det, der er blevet kaldt for meningsfuldt fjolleri, hvor man leger med – ud fra en rationel tilgang – absurde tanker om modstillinger. Vel og mærke i fuld alvor.

Er ledelse så et både-og?
Med den overskrift, denne klumme har fået, og med det, der er sagt om modstillinger, så er det fristende at konkludere, at hvis ledelse ikke er et enten-eller, at det så er et både-og. Det ville være et oplagt budskab, men også lidt for letkøbt. For i visse situationer ender modstillingsrefleksionen sikkert ud i, at vi både har brug for styring og lederskab, brug for strategiske planer og processtyring, brug for både hård og blød HRM. Vi bliver blot ikke ret meget klogere af at få at vide, at vi skal tage det hele med. Ledelse handler jo også om at prioritere, at træffe valg, der inkluderer noget og ekskluderer andet.

Ledelse er altså hverken et enten-eller eller et både-og. God ledelse er et spørgsmål om refleksion over yderpunkter i ledelsesfeltet og ud fra dette at træffe sine egne beslutninger om, hvad der her-og-nu virker som løsningen på en paradoksal situation. Vel vidende at paradokset dermed ikke for tid og evighed er forsvundet. God ledelse er ikke at indføre Lean-processer og så tro, at nu forsvinder al fedt i organisationen for bestandigt. Og ikke at indføre Balance Scorecard og tro, at man så får mål på alt det vigtige.

Historien giver os efterhånden gode belæg for at hævde, at der ikke findes lette snuptagsløsninger og ultimative ledelsesteknologier, men at ledelsesopgaven hele tiden flytter sig og derfor kræver, at vi aldrig holder op med at udfordre vores egne dogmer om, hvad der er god og dårlig ledelse.

Ledelse i dag er ikke ledelse i morgen, men hvis vi for alvor tænker på begge dele og tilføjer lidt om ledelse i fortiden, så har vi gjort os selv som ledere en stor tjeneste! Ledelse er med andre ord en modstillingsdisciplin.

Klummens overvejelser om teoretiske modstillinger er uddybet i bogen:
”Modstillinger i organisations- og ledelsesteori”
af J. Høpner, T. Jørgensen, T. Andersen og H. Sørensen, udgivet på Academica, 2007.