Far er død som rollemodel

Social karakter. Det lyder sådan lidt flippet, sociologi-agtigt. Men når man har læst Michael Maccobys nye bog, The Leaders We Need – and What Makes Us Follow, så bliver social karakter pludselig en ledelsesterm, som man er nødt til at tage alvorligt.

For Maccoby anskueliggør med dissekerende præcision, hvordan forståelsen af netop den sociale karakter i fremtiden bliver et must for enhver leder: At kunne afkode sine medarbejderes personlighed og derefter differentiere ledelsen af dem. Alt efter om de har brug for en autoritær chef, eller om de hellere vil have en legekammerat, som kan bistå dem i deres eksperimenter.

Fremtidens ledere skal med andre ord være anderledes, fordi deres medarbejdere er blevet anderledes.

- Folk relaterer til hinanden på helt nye måder end i tidligere generationer, skriver Michael Maccoby i sin bog.

- Der er blevet vendt op og ned på de historiske familiemønstre. Børn vokser op på nye måder, og det er med til at forme de dybe følelsesmæssige holdninger, som er basis for deres værdier – og dét som vi kan kalde den sociale karakter, skriver Michael Maccoby.

De nye familier
Han er uddannet antropolog og psykoanalytiker og har i 35 år arbejdet som ledelseskonsulent for en række af verdens største virksomheder, den amerikanske regering og Verdensbanken.

- Folk forandrer sig radikalt i de her år, og derfor vil de kræve noget andet af deres ledere, end de gjorde før i tiden. For bare en generation siden, i 70’erne, var de fleste ledere hvide mænd, som var vokset op i en kernefamilie, hvor faren tjente pengene. I dag er der færre af den slags familier, end der er familier med enlige mødre, skriver Maccoby.

- Godt nok er mange af de siddende topchefer stadig vokset op i traditionelle familier, men det er ikke tilfældet for deres nye, unge medarbejdere. De er snarere vokset op i et hjem, hvor begge forældre arbejdede ude, og hvor autoriteten var spredt, forklarer han.

- Derfor har de ikke det traditionelle forældrebillede af en dominerende far og en opdragende mor, men i højere grad et mere ambivalent billede af nogle forældre, som de ikke altid kunne regne med – og som de i øvrigt heller ikke altid havde brug for.

Freud og far
For at forstå hvorfor de unge medarbejdere kræver en stærkt forandret ledelse, er man ifølge Michael Maccoby nødt til at gribe til Freud. For selvom psykoanalysens far aldrig nåede at analysere unge, der er vokset op i alternative familiestrukturer, og som tidligt er overladt til fritidshjem og joysticks, så er hans teorier alligevel uomgængelige, mener Maccoby.

En af Freuds hovedteser er ideen om overføring. At vi ubevidst overfører følelser fra barndommen til nutiden. At vi for eksempel tillægger nogle mennesker i vores omgangskreds egenskaber, som vi enten selv rummer, eller som vores forældre rummede.

I ledelsessammenhæng er den klassiske overføring, at medarbejderne ser chefen som en far. Eller – sjældnere – som en mor.

- Overføring er typisk den følelsesmæssige lim, som binder folk til en leder. Det er overføringen, der gør, at de er villige til at følge lederen, også selv om de ikke ved, hvor han fører dem hen. Medarbejdere, som projicerer positivt, ser deres leder som bedre, end lederen i virkeligheden er. Klogere, venligere og mere karismatisk, forklarer Michael Maccoby.

- Og så længe virkeligheden ikke er alt for langt fra medarbejdernes idealisering – og lederen ikke selv begynder at tro på idealbilledet – så går det egentlig meget godt, mener den amerikanske ledelseskonsulent, som har base i Washington D.C.

Grundet distancen har vi interviewet ham per e-mail. Korresponderet over Atlanten, hvorfra han har svaret pr. blackberry.

- Far-projektionen har været meget udbredt i en tidsalder, hvor mandlige ledere, som var opdraget i traditionelle, far-dominerede familier, så op til deres chefer i det bureaukratiske hierarki.

Og de fleste topchefer har bevidst eller ubevidst selv opmuntret til denne far-erstatning. De har ladet sig iscenesætte i faderlige situationer, hvor de har ledet betydningsfulde møder, eller hvor de smiler på videoptagelser. Budskabet er altid det samme: "At det nok skal gå, at der er styr på det hele" selv i vanskelige tider. "Stol på mig, jeg skal nok sørge for, at vi klarer skærene."

Den globale computergeneration
For Maccoby er der ingen tvivl om, at det positive billede af chefen som far i mange tilfælde har øget produktiviteten. Fordi medarbejdere har gjort nærmest overmenneskelige anstrengelser for at please deres leder. For at opnå hans anerkendelse – akkurat ligesom da de var små og gerne ville have fars blåstempling.

Med den ændrede sociale karakter står virksomhederne imidlertid over for en ny gruppe medarbejdere, som er fuldstændig ligeglade med far. Måske har de aldrig haft nogen – og hvis de har – er han ikke nødvendigvis noget forbillede.

- For et stigende antal mennesker er den mest markante person i deres fortid ikke længere en forælder, men en søskende, en barndomsven eller måske endda deres nanny, skriver Michael Maccoby.

På engelsk kalder han den nye type medarbejdere for Interactives. Modsat Bureaucratics, som er den traditionelle medarbejder, der følger hierarkiets spilleregler.

- Interactives begyndte at dukke op i 80’erne. Det er folk, som ikke er interesserede i status. De er meget mere fokuseret på teamwork og selvudvikling. Mange af dem har spillet computerspil med folk fra hele verden, og de føler sig hjemme i den globale økonomi.

Så længe reglerne er rimeligt klare og formålet meningsfuldt, så følger de spillereglerne, tager ansvar for deres egne beslutninger og bliver ved med at lære. Men de gider ikke følge en autokratisk, ufølsom chef, som ikke lytter, skriver Maccoby.

- De vil ikke have en eller anden far-agtig leder, der udstikker mål, som de så skal nå, hvorefter de bliver evalueret. De arbejder i stedet i grupper, hvor alle forventes at give den en skalle for at opnå resultatet. Og en boss, som ikke hjælper til med at få jobbet gjort, er bare en klods om benet.

Livet som rollespil
Michael Maccoby har i sin bog opstillet en liste over karaktertrækkene hos de nye Interactives. Her trækker han på sin egen forskning og på research fra John C. Beck og Mitchell Wade, som har skrevet bogen Got Game? How the Gamer Generation is Reshaping Business Forever:

• De Interactive finder deres arbejde meningsfuldt, hvis de kan tilføre deres kunder noget ekstra værdi.
• De vil have belønning på basis af nogle målelige resultater og ikke efter, hvad chefen synes, eller hvilken position de har i firmaet.
• De er så overbevist om deres egne evner, at de ikke mener, de behøver at arbejde lige så hårdt som andre medarbejdere. De er hurtige til at tænke på sig selv som "eksperter".
• De ser forretning som et videospil, hvor de altid kan finde en måde at vinde på. De er optimistiske og sikre på, at de vil lykkes. Mislykkede bestræbelser er bare lærerige erfaringer.
• De anser ledere for at være nytteløse, ja endog af det onde. For i de computer-rollespil, som de har spillet, kan alle tage en tørn på lederposten. Det er bare et spørgsmål om at koordinere rollerne. Spillergenerationen tror på færdigheder og ikke på ordrer.
• De skifter nemt roller og identitet, afhængigt af hvad der forventes af dem i spillet. De mener i det store og hele, at man skal fortælle folk, hvad folk gerne vil høre. På mange måder ser de livet som et spil, hvori de selv er dygtige spillere.

De unges styrke og svagheder
- De Interactives styrke ligger i deres uafhængighed, deres villighed til forandring og deres hurtige evne til at connecte med andre og arbejde i selvkørende teams, skriver Maccoby. 

- Deres svaghed er, at de ofte er følelsesmæssigt løsrevede, at de har sværere ved at "committe" sig, at de er overfladiske, illoyale og uden nogen egentlig kerne, siger han med henvisning til deres identitets-jonglering og deres næsten kamæleonagtige evne til at tilpasse sig en given situation.

Maccoby er principielt ikke i tvivl om, at de Interactive medarbejdere på mange måder svarer bedre til vidensamfundets behov end den klassiske bureaukrat. Ikke mindst fordi de er ekstremt business-orienterede. De tænker instinktivt på, hvordan de kan øge værdien for deres kunder, og de søger konstant at udvikle deres egne kompetencer. Samtidig vil de gerne have det sjovt, de er kreative og konkurrenceprægede. Hvillket alt sammen passer fint ind i det omskiftelige, globale vidensamfund.

Forstå dine medarbejdere
Men hvordan leder man dem, når de nu afskyr al ledelse, og når den psykologiske analyse tegner et billede af en hel klasse, som har større respekt for deres kolleger, end de har for chefen?

Man skal forstå dem, siger Maccoby. En leder i det 21. århundrede kan ikke længere, som i industrisamfundet, proppe alle medarbejderne ind i den samme kasse og behandle dem efter et uni-size-princip.

Han er nødt til at forstå dem individuelt. Han er nødt til at er kende hver enkelt medarbejders personlighed.

- Hvis ikke lederne forstår den kakofoni af personligheder, som eksisterer i den globale økonomi, så kan de ikke skabe det samarbejde, som er nødvendigt for innovation, siger Maccoby.

- Fremtidens medarbejdere vil kun ledes af rollemodeller, som engagerer dem som kolleger i meningsfulde projekter og ideelt skaber et medarbejderfællesskab. De vil kun stole på en leder, som bruger både sit hjerte og sit intellekt. Derfor er lederne nødt til at udvikle deres Personality Intelligence.

For Michael Maccoby er Personality Intelligence mere end blot Emotional Intelligence, som har været et hot emne i ledelseslitteraturen de senere år.

- Emotionel intelligens er en del af det. Men det er ikke nok til at forstå og forudse, hvordan andre vil reagere i jobbet. Hvis man virkelig skal forstå folk, så skal man også forstå, hvordan de tænker, hvad der motiverer dem. Og det er lige så intellektuelt, som det er følelsesmæssigt, mener Maccoby.

Men hvad vil det sige at kende et andet menneske?

- Ideelt set betyder det, at man kan beskrive personen bag personen. Altså at man kan se igennem folks selviscenesatte maske. Men det er der kun få, som naturligt er gode til. Resten af os har svært ved det, fordi vi går ud fra, at andre er lige som os selv, skriver Maccoby.

- For bedre at forstå mennesker i vidensamfundet er man derfor nødt til at lære at spotte fire variabler. Det er identitet, social karakter, personlighedstype og intellektuel kapacitet. Det er fire vinduer, som åbner ind til selve personen, og som også afslører folks værdier, deres følelsesmæssige holdninger, deres måde at arbejde på, deres måde at relatere til andre på, og den identitet de har givet sig selv.

Selvfølgelig kan vi ikke se direkte ind i hjernen og personligheden, men vi kan observere handlemåder og fortolke dem ud fra personlighedstype og social karakter, siger han.

Træn hjertet
For at opøve Personality Intelligence skal fremtidens ledere ifølge Maccoby træne deres hjerte. For ligesom man kan styrke sit intellekt ved at træne matematik og logik, kan man også opøve følelsesmæssige og psykologiske kompetencer, hævder han.

Først skal man rense sindet for alle de følelser, som forhindrer os i at se et andet menneske klart. Det kan være følelser som lyst, skam eller jalousi, der forurener vores dømmekraft. Maccoby kalder denne fase for Clear the Mind.

Det kan vi imidlertid kun gøre, hvis vi tør indrømme vores følelser. Hvis vi ikke undertrykker dem. Og det er svært, for lige fra vi var små, har vi lært at gemme og undertrykke den slags tanker og impulser, siger den amerikanske psykoanalytiker.

Derfor er Deep Listening nødvendigt. Vi skal ind og have fat i vores eget inderste. Vi skal finde ud af, hvad vi faktisk føler, når vi ikke fortrænger.

Slutteligt – når vi har renset sindet og er blevet bevidst om vores eget indre, kan vi lytte til andre, og se dem som de virkelig er. By Listening and Responding to Others.

Men det lyder som om fremtidige ledere er nødt til at gå i freudiansk psykoterapi for overhovedet at blive ordentlige ledere?

- Nej, det er ikke nødvendigt. Det er både bekosteligt og ikke særlig praktisk, med mindre folk har psykiske problemer. Men der er andre måder til at komme i kontakt med sig selv på, mener Maccoby, som selv dyrker zen-buddhistisk meditation.

- Folk kan starte med at læse min bog. Det er Freud nok, skriver han på en e-mail.

Han erkender dog, at ingen leder nogensinde vil blive i stand til at forstå sine medarbejdere eller kolleger 100 procent.

Men lederen kan nå langt, hvis han finder ud af, hvilke ubevidste overføringer og motivationer der driver medarbejderne. Og han skal væk fra de gængse stereotyper. Forstå den diversitet af personlighedstyper, som optræder i virksomhederne i dag. Eller som Maccoby formulerer det i slutningen af sin bog:

"To make them willing collaborators, especially the Interactives, first of all you’ll have to engage and convince them of the purpose of your work together. Then by understanding them and fitting them into roles where they can demonstrate and develop their strengths, you’ll gain their respect, maybe even their trust. Only then will the people you lead become collaborators who help you succeed" Kilde: Leaders We Need – and What Makes Us Follow